翻開(kāi)有關(guān)績(jī)效管理的課件資料，或者查閱有關(guān)績(jī)效管理的文章，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些資料或文章的作者在論述績(jī)效管理的原則的時(shí)候，大多都只提到了“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”。他們把這些原則作為績(jī)效管理的原則加以強(qiáng)調(diào)，表面上看，這些原則對(duì)績(jī)效管理都是適用的，因?yàn)榭?jī)效管理強(qiáng)調(diào)主管與員工之間的溝通，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工表達(dá)期望，強(qiáng)調(diào)讓員工參與其中，從這個(gè)角度看，這些原則似乎沒(méi)有問(wèn)題。

　　但深入分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上，這些原則大多只適用于績(jī)效計(jì)劃階段，卻并不適用于績(jī)效管理的全過(guò)程?；蛘哒f(shuō)，這些原則僅僅是制定考核指標(biāo)的原則，而非績(jī)效管理的原則。在制定績(jī)效計(jì)劃階段，在主管為員工制定考核指標(biāo)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)與員工進(jìn)行雙向溝通，為使考核指標(biāo)的導(dǎo)向更加明確，更加有利于于幫助員工改善績(jī)效，還要強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的期望。

　　也就是說(shuō)，這些原則實(shí)際上只是保證了績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)得到了控制，主管與員工在制定績(jī)效考核指標(biāo)的考核的時(shí)候要與員工保持雙向的溝通，讓員工參與其中，并表達(dá)主管或企業(yè)對(duì)員工的期望。無(wú)疑，這些原則對(duì)于幫助主管為員工制定考核指標(biāo)是有幫助的，它能引導(dǎo)主管和員工制定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)，既保證了考核指標(biāo)的質(zhì)量，也保證了主管和員工之間的溝通，從這一點(diǎn)上講，這些原則是成功的，是我們需要的。

　　正如前面所述，我認(rèn)為這些原則只在績(jī)效計(jì)劃階段發(fā)揮作用，而不能在整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程都發(fā)揮作用。這些原則僅僅是績(jī)效管理的一般的原則，而不是根本原則，要想保證整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程都得到控制，在預(yù)定的軌道上運(yùn)行，僅僅提出這些原則是不夠的。

　　為了使整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程得到控制，我們還必須強(qiáng)調(diào)一個(gè)原則，這個(gè)原則也就是績(jī)效管理的根本原則——沒(méi)有意外。下面我就來(lái)談?wù)勥@個(gè)原則。

　　一、什么叫“沒(méi)有意外”？

　　所謂“沒(méi)有意外”，是指主管在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理和考核的時(shí)候，員工對(duì)績(jī)效管理的流程不會(huì)感到意外，對(duì)績(jī)效考核的程序不會(huì)感到意外，對(duì)有關(guān)考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及指標(biāo)的完成情況不會(huì)感到意外，對(duì)考核的結(jié)果不會(huì)感到意外。

　　也就是說(shuō)，在進(jìn)行績(jī)效管理和考核的時(shí)候，主管與員工應(yīng)該對(duì)考核的程序、考核指標(biāo)、指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、每項(xiàng)指標(biāo)的完成情況以及最終的考核結(jié)果等關(guān)鍵內(nèi)容有一致的理解，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧。

　　二、為什么要強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有意外”？

　　那么，我們?yōu)槭裁匆?ldquo;沒(méi)有意外”作為績(jī)效管理的根本原則加以強(qiáng)調(diào)？提出“沒(méi)有意外”對(duì)我們的績(jī)效管理意味著什么？我想，這是各位讀者最為關(guān)心的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題可以從“沒(méi)有意外”提出的背景來(lái)回答。

　　請(qǐng)大家回憶一下你所參加過(guò)的績(jī)效考核，或者你所了解的績(jī)效考核，都是一種什么情形？在主管對(duì)你進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，你是否知道自己將被考核哪些內(nèi)容，是否知道考核的周期？是否知道考核將如何進(jìn)行，按什么程序進(jìn)行？在考核之前，主管是否與你溝通過(guò)考核指標(biāo)的完成情況，是否對(duì)你進(jìn)行了輔導(dǎo)？是否為你提供了必要的幫助？考核結(jié)束之后，主管是否與你溝通考核結(jié)果？是否幫助你制定了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃？

　　據(jù)我了解，很多企業(yè)都做不到這個(gè)程度，更多企業(yè)的做法是在某個(gè)時(shí)刻，由人力資源部編制一些考核表格，發(fā)給直線經(jīng)理去填寫，直線經(jīng)理按照表格的內(nèi)容進(jìn)行填表打分，然后交還人力資源部。

　　而在這個(gè)過(guò)程中，作為績(jī)效主人的員工通常都是不知情的，如果有，也只是在考核表格的一個(gè)角落里簽上自己的名字，以表示主管已經(jīng)履行了告知的程序，至于員工對(duì)考核結(jié)果是否滿意，是否有需要申辯的見(jiàn)解，考核對(duì)于員工績(jī)效的改善是否起到了幫助作用，績(jī)效考核的目的是否已經(jīng)達(dá)到，等等這些根本和實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，通常是不會(huì)被考慮的。

　　這樣的考核過(guò)程基本上是一種暗箱操作的模式，是企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行的單向行為，由于事前、事中以及事后都沒(méi)有員工的參與，使得績(jī)效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，對(duì)員工績(jī)效的提高，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直線管理者的反感，引起了員工的反對(duì)，制造了恐慌的情緒。

　　另外，實(shí)際上，“沒(méi)有意外”的原則與上述“參與原則”、“期望原則”、“雙向溝通原則”并不沖突，這三個(gè)原則是“沒(méi)有意外”原則的基礎(chǔ)，“沒(méi)有意外”原則是這三個(gè)原則得以實(shí)現(xiàn)的保證。

　　所以，我們就有必要把“沒(méi)有意外”這個(gè)原則作為根本加以強(qiáng)調(diào)，以扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理者的考核觀念，扭轉(zhuǎn)績(jī)效考核的被動(dòng)局面，使績(jī)效考核回歸本來(lái)的面目，減少人為因素的干擾，真正成為幫助員工改善績(jī)效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到這一點(diǎn)，績(jī)效管理就必須以“沒(méi)有意外”成為根本原則。

　　三、如何實(shí)踐“沒(méi)有意外”？

　　要想使“沒(méi)有意外”這個(gè)原則真正得到實(shí)施，成為績(jī)效管理的根本原則，我們就必須做好以下幾個(gè)工作：

　　1、在制定績(jī)效計(jì)劃階段，請(qǐng)員工全程參與，在制定指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候廣泛征求員工的意見(jiàn)，主管與員工以績(jī)效合作伙伴的方式進(jìn)行工作，既對(duì)員工提出要求，也傾聽(tīng)員工的想法，獲得員工的理解和支持，讓員工對(duì)考核指標(biāo)做出承諾。這是保證“沒(méi)有意外”的起點(diǎn)。

　　在一開(kāi)始制定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就讓員工參與其中，這既體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重，也充分發(fā)揮了員工的作用，畢竟對(duì)工作了解最多的還是從事具體工作的員工，員工最清楚自己的工作哪些是重點(diǎn)，那些薄弱環(huán)節(jié)，有了他們的參與，我們的考核才更有針對(duì)性，更能幫助員工改善績(jī)效。作為控制點(diǎn)，主管與員工都應(yīng)在雙方達(dá)成一致的績(jī)效管理卡上簽字，雙方各執(zhí)一份，以便隨時(shí)查閱。

　　同時(shí)，在這個(gè)階段，為保證后續(xù)工作沒(méi)有意外，主管還要與員工就考核時(shí)間、考核方式等內(nèi)容達(dá)成一致，使員工知道考核的截止期限，以便于調(diào)整自己的工作計(jì)劃，更好地完成指標(biāo)。

　　2、在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，也就是在績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，主管應(yīng)與員工保持持續(xù)不斷的溝通，經(jīng)常與員工一起回顧考核指標(biāo)，總結(jié)指標(biāo)的完成情況，了解員工所遇到的困難，聽(tīng)取員工的匯報(bào)，以便于針對(duì)性地為員工提供幫助。