作為全球領(lǐng)先的多元化工業(yè)產(chǎn)品制造商之一，總部位于美國俄亥俄州克里夫蘭的伊頓公司（Eaton Corporation）生產(chǎn)著許多與人們?nèi)粘５纳?、工作和娛樂息息相關(guān)的工商業(yè)產(chǎn)品。比如聯(lián)邦快遞、可口可樂、沃爾瑪?shù)榷嗉移髽I(yè)都已使用配置伊頓系統(tǒng)的運輸卡車，它能夠大幅改善燃油經(jīng)濟性和尾氣排放水平。

　　在上海虹橋機場附近，伊頓投入巨資新建了節(jié)能環(huán)保的亞太區(qū)總部大樓，其一大特色就是強調(diào)使用環(huán)保材料和設(shè)備，采用了伊頓業(yè)界領(lǐng)先的高能效不間斷電源系統(tǒng)（UPS）、斷路器、開關(guān)設(shè)備和照明控制系統(tǒng)等。在這座大廈的一層，環(huán)繞式設(shè)計的“用戶體驗中心”足夠吸引眼球，已然類似迷你版的世博會展廳，伊頓全系產(chǎn)品的亮相也讓記者對這些毫無感性可言的工業(yè)產(chǎn)品有了更直觀的認識。它們構(gòu)成了更加生動的伊頓——“動力管理公司”。

　　“雖然我們有不同的業(yè)務(wù)，但各種業(yè)務(wù)的組合都是幫助客戶更有效的管理他們的動力，實現(xiàn)他們所希望的目標；雖然我們有各種不同的技術(shù)，但能夠相互融合，并且讓這些技術(shù)相互協(xié)調(diào)合作，生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品。我們只有一個相同的主題——伊頓各種不同的技術(shù)產(chǎn)品，不管是用在車輛、飛機還是電力方面，甚至是一個家庭的咖啡機里，都能夠更好更有效地來管理動力。”戴著圓框眼鏡、極具紳士風范的伊頓公司副董事長兼首席財務(wù)及規(guī)劃官理查德·費倫（Richard H. Fearon），在這棟伊頓全球最環(huán)保的地區(qū)總部中接受了《首席財務(wù)官》雜志的深度訪問。

　　并購常態(tài)化

　　創(chuàng)始于1911年的伊頓，近百年發(fā)展歷程中已經(jīng)有近60項的并購和業(yè)務(wù)剝離的記錄，不斷通過資本運作進行業(yè)務(wù)優(yōu)化的商業(yè)模式令伊頓成功化解了多次危機。

　　2002年加入伊頓并擔任CFO的理查德·費倫認為，“并購是伊頓戰(zhàn)略當中非常重要的方面”，同時他也多次擔綱重要并購交易的“總導(dǎo)演”。費倫向記者透露，公司對于未來五年的業(yè)務(wù)規(guī)劃之一是把年均復(fù)合增長率提高到12%～14%的水平，其中2%～4%的增長將會是來自于并購，這就意味著伊頓每年有數(shù)億美元的收入將來自于并購交易。對于并購目標的選擇，費倫明確將會是五大業(yè)務(wù)集團當中的電氣、宇航和液壓這三個板塊，“這三個板塊的分散度相對比較高，所以可能有更多的機會。”

　　在談及如何管理并購風險以及后續(xù)的整合難題時，費倫特別強調(diào)了專業(yè)團隊和流程體系的重要性。費倫表示，在伊頓的各個業(yè)務(wù)集團都有由專業(yè)團隊組成的并購整合部門，他們的工作就是要找到合適的并購對象并完成交易。此外，伊頓還有一套非常高效的流程和體系，避免公司承擔一些不必要的風險。在所有的并購活動完成之前，并購整合團隊就已經(jīng)會做好一套大概五六十頁的詳盡的整合預(yù)案，其中包括并購之后所需要進行的一些調(diào)整和變化。“董事長和我每個月都會不斷的復(fù)核正在進行的和沒有完成的整合計劃，通過這種對于并購和整合的持續(xù)關(guān)注，確保實現(xiàn)前期定下的目標。”

　　在并購經(jīng)驗豐富的費倫看來，一項并購交易成功的前提是作為并購主體要非常了解自己的戰(zhàn)略，這樣才能真正找到機會，即必須從戰(zhàn)略角度選擇并購對象，去審視現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。此外，并購團隊從案頭調(diào)研到后續(xù)的很多工作，直接參與度非常高，“伊頓有3/4的并購都是通過直接溝通來完成的，而不是來自投行的推銷。”

　　享受多元化

　　明年將迎來伊頓的百歲生日，費倫如何解讀這家百年老店的長壽基因？“我們認為主要有兩個方面使公司的生命得以延續(xù)如此之長。第一是我們有一套非常好的價值體系，伊頓非常關(guān)注也非常尊重我們的員工，并努力為其創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境；另外我們也十分愿意以著眼未來的態(tài)度來看待各種變化，并且因時而變，最終獲得成功。”

　　20世紀90年代中期，為了避免當時汽車零部件行業(yè)的全球滑落對公司業(yè)績的沖擊，伊頓從原來以卡車和零部件為主的制造公司，成功拓展為在宇航、電氣和液壓等業(yè)務(wù)上都取得不俗成就的多元化“動力管理公司”。

　　費倫對記者表示，10多年前車輛集團占伊頓總體銷售額的比重很大，但其實在35年前伊頓就開始了新業(yè)務(wù)的拓展，當時這些業(yè)務(wù)還相對比較小，最近10年開始發(fā)力并快速成長。到現(xiàn)在為止，大概有80%的營業(yè)收入已經(jīng)來自于非車輛業(yè)務(wù)，其中大部分得益于伊頓完成的47項并購交易。費倫補充道，“就伊頓公司整體而言，這也是一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，盡管車輛業(yè)務(wù)還是很不錯的，但從全球角度來看其他行業(yè)也有很好的機會。此外，汽車的行業(yè)波動性非常大，而業(yè)務(wù)多元化能夠讓銷售收入和營運水平更加穩(wěn)定，經(jīng)濟危機時的情況也證明了我們這種戰(zhàn)略的正確性。”

　　值得一提的是，伊頓剛好也是沃倫·巴菲特2008年僅購入的四支新股之一，其多元化的業(yè)務(wù)增長模式使公司即便面臨危機仍然能“東邊不亮西邊亮”，博得了“股神”的青睞。

　　費倫深信，多元化的公司如果經(jīng)營得當?shù)脑捠强梢詣?chuàng)造更多價值的，而且也能很好的控制風險。作為跨國企業(yè)的首席財務(wù)官以及規(guī)劃官，多元化也帶給他很多挑戰(zhàn)和樂趣，“必須非常的努力、勤懇，因為你必須要了解那么多行業(yè)，這并無捷徑可走。像通用電氣，可能涉及的行業(yè)超過10個，同時了解10個行業(yè)確實不易。對于任何一個公司或個人而言，如果真的想要走的遠，就必須要真的深刻了解這個行業(yè)，甚至要成為這個行業(yè)領(lǐng)域當中的一個專家，如果不愿意做到這點的話最好還是不要走多元化的道路。”

　　無論是迪斯尼還是波士頓咨詢，以及新加坡大眾鋼鐵公司到現(xiàn)在的伊頓，在費倫30多年的職業(yè)生涯中也是經(jīng)歷了娛樂行業(yè)、金融與財務(wù)服務(wù)領(lǐng)域、制造業(yè)等多元化的轉(zhuǎn)換。作為像伊頓這樣多元化公司的CFO，費倫必須要同時關(guān)注至少五個行業(yè)，而他最關(guān)心的是這五個行業(yè)不同的部門在全球范圍內(nèi)的變化和趨勢，以及在這個過程中如何管理不同的信息流動。費倫坦言，這不是非常簡單的事情，因為需要你不斷學習、不斷了解、不斷發(fā)現(xiàn)。不過費倫視多元化為樂趣而非負擔，“相對單一的業(yè)務(wù)會讓我覺得有點無聊。如果能把多元化真正做好，可以讓整個公司的營業(yè)表現(xiàn)更加平穩(wěn)一致，降低整體波動性。多元化帶來的另一大優(yōu)勢是能夠創(chuàng)造更多成長的機會，就像下棋一樣，棋盤越大，可能發(fā)生的變化或者機會就越多。所以如果一個公司涉及到不同的行業(yè)，就能夠從不同的行業(yè)看如何滿足客戶的需求，并且發(fā)現(xiàn)機遇。”

　　作為一個多元化公司的管理者，費倫認為，任何行業(yè)的工作都有相通、相似的一面。重要的是能夠形成一種自身的競爭優(yōu)勢，提供比競爭對手更好的服務(wù)，同時又能夠招募到一個很好的管理團隊，并且不斷的激發(fā)他們來完成任務(wù)。

　　對抗蕭條

　　盡管伊頓已經(jīng)非常多元化了，但依然無法完全免受經(jīng)濟波動的影響。2008年伊頓全球銷售收入為154億美元，而2009年全球收入降至119億美元。

　　費倫將2008年的經(jīng)濟危機視作從20世紀30年代大蕭條以來最為嚴重的一次，并相信如果公司沒有如此多元化，可能結(jié)果會更加嚴重。不過，從2010年一季度來看，伊頓的業(yè)務(wù)已經(jīng)開始了全面的回升，相對于去年同期銷售收入提高了10%。“訂單的數(shù)量情況也非常好，比如我們的液壓集團，去年的下降是很明顯的，但是現(xiàn)在平均每個月的訂貨數(shù)量都比去年上升了75%，甚至是百分之百?？赡苡幸恍┫鄬Ρ容^擔憂的是歐元區(qū)的情況，包括現(xiàn)在希臘的主權(quán)債務(wù)危機，增長速度會有一些放緩。”不失CFO謹慎樂觀天性的費倫對伊頓對抗蕭條的能力也越來越有信心。

　　盡管作為世界500強之一的伊頓在以市值為排名的榜單中并不出眾，但在工業(yè)領(lǐng)域里的企業(yè)中，伊頓在現(xiàn)金流控制和管理上是十分引以為傲的。

　　費倫表示，即便在經(jīng)濟環(huán)境糟糕的2009年，伊頓的自由現(xiàn)金流也達到了12億美元，是公司歷史上的最高值。這里的自由現(xiàn)金流是指營業(yè)現(xiàn)金流減掉所有資本項下的支出。“之所以能夠做到這樣的表現(xiàn)，是因為在經(jīng)濟增長的過程當中，我們能夠?qū)崿F(xiàn)很好的業(yè)務(wù)利潤，從而進一步投資。在經(jīng)濟不好的時候，我們也有一套非常良好的體系，管理兩方面現(xiàn)金流的支出，包括控制庫存、應(yīng)收賬款的收回。所以無論經(jīng)濟情況的好壞，我們都能夠?qū)崿F(xiàn)良好現(xiàn)金流的成果。”

　　關(guān)注中國

　　伊頓于1993年進入中國市場并設(shè)立首家合資企業(yè)，主要生產(chǎn)用于農(nóng)業(yè)和建筑設(shè)備的轉(zhuǎn)向器和液壓擺線馬達。此后通過并購、合資和獨資的形式迅速發(fā)展在中國的業(yè)務(wù)，與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)緊密合作。如今伊頓在中國已有27家工廠、超過1萬名員工。

　　將綠色環(huán)保理念融入產(chǎn)品的伊頓，已在中國引入了油電混合動力技術(shù)，并積極與國內(nèi)汽車廠商開展合作。今年4月，通過和中國最大的自主品牌汽車企業(yè)奇瑞合作，伊頓首次向中國市場推出了其創(chuàng)新節(jié)能的機械增壓技術(shù)。在今年的北京國際車展上，奇瑞汽車展出了三款搭載伊頓機械增壓發(fā)動機的車型：奇瑞1.6S Tiggo （瑞虎）、1.3S A3和瑞麒1.3S G3.伊頓機械增壓技術(shù)能夠使消費者通過小排量經(jīng)濟型的發(fā)動機得到大排量發(fā)動機的動力性能，這種全球領(lǐng)先的綠色科技將會在蓬勃發(fā)展的中國汽車市場上得到更多的應(yīng)用。

　　費倫與中國的結(jié)緣始于20世紀80年代。出于工作原因，曾經(jīng)在新加坡工作七年的費倫，當時差不多每兩周都會來中國一趟，足跡遍布中國的大城小鎮(zhèn)，并常常驚嘆這里已經(jīng)和正在發(fā)生的翻天覆地的變化。

　　費倫眼里的中國市場充滿機遇，“伊頓公司的產(chǎn)品主要是在有效的動力管理方面，對于像中國這樣快速發(fā)展型的國家來說，是非常重要的銷售市場；中國也是我們的一個制造基地，從中國制造出來的產(chǎn)品，除本地銷售之外，也會銷往其他的國家和地區(qū)，正是有了這樣的機會，中國市場也是伊頓管理層非常關(guān)心和注重的市場。我們預(yù)計今年伊頓全球的銷售收入是130億美元？135億美元左右，中國市場發(fā)展和增長非?？?，市場銷售大概能夠占到全球收入的8%.”

　　作為跨國公司全球CFO，費倫認為有三個方面是一個好的CFO必須要做到的：首先，要有很好的領(lǐng)導(dǎo)力，作為一個大型上市公司的CFO，更多的是領(lǐng)導(dǎo)層的責任，而不是技術(shù)層面的工作。所以作為一個領(lǐng)導(dǎo)者就需要制定正確的目標，樹立良好的理念。另外，要關(guān)注人才，其中包括人才的選擇和人才的培養(yǎng)，不管怎樣，CFO也只是一個人而已，但如果能選對人并有效培養(yǎng)，人才就能夠擴大他想要實現(xiàn)的成就。最后是專業(yè)上的判斷，比如說判斷什么樣的情況下應(yīng)該做出怎樣的決定，但是很多時候情況是非常錯綜復(fù)雜的，有很多不同的方面需要考慮。所以作為一個好的CFO就必須要調(diào)動自己的經(jīng)驗、教育背景和各方面相關(guān)的知識，做出正確的決定。

　　已過了“知天命”之年的費倫，除了伊頓副董事長的身份外，還擔任普立萬公司（PolyOne）、霍肯學校（Hawken School）、克里夫蘭演藝中心基金會（Playhouse Square Foundation）和克里夫蘭藝術(shù)博物館董事。此外，興趣廣泛且精力充沛的費倫還是克里夫蘭藝術(shù)博物館財務(wù)委員會副主席以及普立萬公司審計委員會主席。

　　從工作本身而言，費倫最大的愿望和樂趣就是能夠幫助建設(shè)一個非常優(yōu)秀、有成長性，并且是長期都非常有活力的企業(yè)，這個可能是作為一個商界人士對社會最大的貢獻。作為一個典型的美國人，費倫喜歡旅行，因為工作和個人愛好關(guān)系，去過很多不同的地方，包括北極、坦桑尼亞等游客罕至的地方。同時，費倫非常喜歡各種的美食，所以很喜歡來上海，而且喜歡收集手表。令人驚訝的是，費倫還是一個吉他高手，曾經(jīng)搞過搖滾，雖然如今一身商務(wù)人士標準行頭的他已經(jīng)完全看不出類似的痕跡。

　　“我也很喜歡打高爾夫，很多年前，我就知道伊頓是全球高爾夫球桿握柄最大的生產(chǎn)商，牌子叫做GOLF PRIDE.這也許是和伊頓緣份的開始。”

　　如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動

　　許多公司都難以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動。作為首席財務(wù)及規(guī)劃官，您有沒有找到方法將戰(zhàn)略計劃、運營計劃或者財務(wù)計劃聯(lián)系起來，并且對業(yè)務(wù)執(zhí)行狀況加以管理？

　　費倫：一個公司要把戰(zhàn)略真正的轉(zhuǎn)換為行動有三個方面要考慮。

　　第一，要在戰(zhàn)略當中就考慮到執(zhí)行的能力，因為任何不可行的戰(zhàn)略都不是一個好戰(zhàn)略；

　　第二，要有良好的心態(tài)，因為所面臨的任何情況總是會充滿各種不確定性。你所需要做的就是要評估目前情況當中最重要的幾個方面，并且適當?shù)倪M行調(diào)整和跟進。對于伊頓來說，我們也是有這樣的心態(tài)和理念來指導(dǎo)決策和執(zhí)行的過程；

　　第三，要有一個非常好的流程和體系來推動系統(tǒng)性執(zhí)行方案。比如說要有一個相關(guān)的流程確定工作的每一個部分是如何進展的，確保每一個團隊的員工都知道他們要去做什么，也確保每一件事情都能夠做好。

　　此外，還要有一套監(jiān)控體系，確定每一部分都得到了執(zhí)行。比如，伊頓業(yè)務(wù)體系就是一套非常有效的工具。它是一套標準化的流程，當中包括很多非常好的實踐經(jīng)驗，是在整個伊頓公司所有集團整體來推廣并應(yīng)用的。每三年會對各個業(yè)務(wù)運營部門進行一個伊頓業(yè)務(wù)體系執(zhí)行的評估，有來自全球各地經(jīng)過培訓的員工組成的專家評估團，會到各個不同的業(yè)務(wù)部門，看業(yè)務(wù)體系的執(zhí)行情況，并且跟蹤所有項目的進展，還會有一些相關(guān)的激勵措施，促使管理層能夠真正的執(zhí)行這些相關(guān)的流程。這個體系大概是從10多年以前就開始了，目前在全局上已經(jīng)推行的非常徹底，能夠很好地提高我們成功的機會。另外有這樣的一套相對標準化、一致的體系之后，在不同的部門當中，如果能組建一個綜合性的團隊，會更加的方便和快捷。