企業(yè)集團的財務(wù)活動是企業(yè)集團經(jīng)濟活動、經(jīng)濟效果、經(jīng)濟利益最直接、最集中、最綜合的體現(xiàn)，因此，要使企業(yè)集團的市場競爭優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，就必須不斷根據(jù)企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境的變化進行財務(wù)管理的創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展。本文試就企業(yè)集團財務(wù)管理的創(chuàng)新作些探討。

　　1.內(nèi)部財務(wù)管理制度的創(chuàng)新。

　?。?）在集團內(nèi)部以集團公司為中心建立集團內(nèi)部財務(wù)管理制度，以集團公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點和歸宿點。內(nèi)部財務(wù)管理制度至少應(yīng)包括兩個層次：一是集團公司內(nèi)部的財務(wù)管理制度，另一是由集團公司制定用以約束全資和控股子公司的財務(wù)管理制度。還可有子公司根據(jù)第二個層次制度結(jié)合本公司實際制定的具體制度。各個層次的財務(wù)管理制度均要涵蓋籌資、投資、使用、耗費、收入、分配等財務(wù)管理內(nèi)容，以及財務(wù)決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等環(huán)節(jié)。

　?。?）集團公司實行財務(wù)專業(yè)條線責(zé)任制。集團公司向各子公司、控股公司派出財務(wù)總監(jiān)，各子公司的財務(wù)負責(zé)人必須對他所在公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)負責(zé)，財務(wù)總監(jiān)對總經(jīng)理和董事會負責(zé)，各子公司、控股公司的財務(wù)總監(jiān)對集團公司的財務(wù)總監(jiān)負責(zé)。財務(wù)總監(jiān)的工作任務(wù)，一是保證會計核算的準(zhǔn)確性，二是加大財務(wù)監(jiān)管的力度，以保證各項財務(wù)制度的貫徹實施。這樣通過制度的創(chuàng)新后，可以加強財務(wù)制度的規(guī)范性約束，加強財務(wù)監(jiān)督管理力度，提高財務(wù)監(jiān)督防范風(fēng)險的能力，提高控制財務(wù)收支和資產(chǎn)運作能力等。

　　2.財務(wù)人員工作能力的創(chuàng)新。

　　企業(yè)集團財務(wù)工作范圍較一般的企業(yè)、上市公司更廣，要求財會人員知識面更寬、規(guī)范性更強。因此，除傳統(tǒng)的會計核算能力、業(yè)務(wù)技術(shù)能力外，應(yīng)該更注重提高以下三方面能力：

　　一是職業(yè)判斷能力。企業(yè)集團適用的會計制度、會計準(zhǔn)則，對一些會計事項的處理有多種會計政策可供選擇，有多個會計原則可以權(quán)衡，為會計職業(yè)判斷提供了一定的空間。這就需要財務(wù)人員通過分析判斷作出選擇。

　　二是溝通協(xié)調(diào)能力。集團內(nèi)部一般均是獨立法人，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，利益主體多元化。財務(wù)管理人員必須善于針對不同的成員企業(yè)，采用不同溝通協(xié)調(diào)技巧，為企業(yè)創(chuàng)造良好的財務(wù)環(huán)境。

　　三是知識更新能力。財務(wù)人員必須隨著社會知識水平及結(jié)構(gòu)的變化，相應(yīng)充實知識內(nèi)涵，尤其要充實國際投資、金融知識，只有這樣，才能順利而有效地開展財務(wù)活動。

　　3.集團內(nèi)部財務(wù)管理內(nèi)容的創(chuàng)新。

　?。?）明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在集團組建時運用市場手段，由母公司出資設(shè)立子公司或通過并購其他企業(yè)形成母子公司體制；對用行政手段組建的企業(yè)集團應(yīng)該對內(nèi)部產(chǎn)權(quán)進行明晰化改造。

　　（2）拓寬集團公司籌資渠道，充分利用集團內(nèi)部、社會、國際三個資金來源聚集資金，為集團的發(fā)展壯大提供資金保證。一是眼睛向內(nèi)，把功夫用在理財、生財上，盤活集團內(nèi)部的閑置沉淀資金，同時注重內(nèi)部籌資，在盈余分配中留足未來發(fā)展需要的資金；二是向社會募集資金，把企業(yè)集團改造成生產(chǎn)、流通和金融的結(jié)合體，讓銀行等金融機構(gòu)進入企業(yè)集團，為集團吸納社會閑散存款資金，為集團發(fā)行債券等；三是向國際市場籌集資金。當(dāng)然向國際市場融資，財務(wù)人員必須利用金融市場來管理集團風(fēng)險，如利用貨幣與利率互換減少借貸成本和不必要的風(fēng)險、通過遠期和期權(quán)市場管理風(fēng)險等。

　　（3）在集團公司內(nèi)部建立投資決策中心，完善投資管理體制。投資決策中心對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權(quán)，對重大項目論證、資本金籌措和投放、 債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。投資決策中心在投資決策時，要在服從集團經(jīng)營戰(zhàn)略的前提下重點分析項目的風(fēng)險與收益，充分考慮貨幣的時間價值，以財富最大化目標(biāo)來決定項目的取舍。

　　（4）選擇合理的利益分配方式。經(jīng)濟利益是企業(yè)集團組建、發(fā)展的主要動力和根本歸宿，集團利益分配合理與否決定了集團成員企業(yè)的聚散離合。然而企業(yè)集團的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司 之間的縱向分布，還存在于各公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。財務(wù)人員必須綜合權(quán)衡，根據(jù)集團的實際情況采取合適的利益分配形式，以處理好國家與母公司、母公司與子公司、子公司之間的利益分配關(guān)系。

　?。?）注重兼顧收益與防范風(fēng)險，在把握資本盈利能力和集團擴張等方面，需要進行評估、預(yù)測、權(quán)衡。

　?。?）兼顧經(jīng)營效益，管理效益與政策分配效益，使產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相互結(jié)合，市場開拓與強化管理相互結(jié)合，用好用足政府一定時期的改革措施與政策，為集團謀求最大發(fā)展機遇。

　　4.財務(wù)管理重點的創(chuàng)新。

　　為適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展，財務(wù)管理重點必須在以下四方面擴展：

　　一是注重資金成本。在銀行信貸、債券、內(nèi)部募集、國際籌集等方式中選擇最低成本籌資；

　　二是注意集團的市場價格風(fēng)險、流動性風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險以及經(jīng)營風(fēng)險、金融風(fēng)險。

　　三是注重?zé)o形資產(chǎn)的管理。以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽、產(chǎn)品創(chuàng)新等無形資產(chǎn)所占的比重已迅速提高，必須控制無形資產(chǎn)評估、管理和投資；

　　四是注重相關(guān)法律。在融資，投資經(jīng)營活動中，必須通曉資本市場的交易規(guī)則，各種金融工具的權(quán)益、經(jīng)營的法律責(zé)任、企業(yè)集團的權(quán)利與義務(wù)等法律問題，保證集團財務(wù)管理的順利進行。

　　5.財務(wù)管理目標(biāo)的更新。

　　根據(jù)企業(yè)集團特點，應(yīng)以追求財富，財務(wù)實力和成員企業(yè)均衡增長為財務(wù)目標(biāo)。在保證三者均衡增長，防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的前提下，實現(xiàn)最大財富與資本增值，應(yīng)是現(xiàn)階段企業(yè)集團財務(wù)工作的基本目標(biāo)。