2010年起，已實行3年（2007～2009）的中央企業(yè)戰(zhàn)略（全面預算）管理模式，就要過渡到以經(jīng)濟增加值（EVA）考核為標志的價值管理新階段。

　　按傳統(tǒng)，對央企高管實行先考核業(yè)績，后兌現(xiàn)的原則，做法就是根據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績，考核結果，由企業(yè)提取獎勵分期兌現(xiàn)。但“業(yè)績增，薪酬增”邏輯下的高管薪酬，為什么總被指責缺乏公平與合理性？

　　關鍵在于過去的考核線條過粗，缺乏科學而全面的考核體系，容易在業(yè)績增長這些表面的數(shù)據(jù)前，忽略業(yè)績背后更為復雜的問題，造成表面繁榮情況，因此助推了高管高薪。

　　央企的經(jīng)營過程遠比民營企業(yè)、外資企業(yè)復雜。例如，規(guī)模的擴大多是以犧牲效益和質(zhì)量、以資本和資源的大量投入為代價；主營業(yè)務不突出且多集中在價值鏈中較為低端的環(huán)節(jié)；用于技術創(chuàng)新的研究性投入比例遠低于國際同行的平均水平；低投資門檻導致低資產(chǎn)質(zhì)量；并購后的業(yè)務整合效果較差；經(jīng)營業(yè)績考核體系未能與戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資相協(xié)同等。

　　對央企高管采用年度利潤總額、主營業(yè)務收入等考核指標，顯然無法真實地反映出其在任期內(nèi)的經(jīng)營能力、決策水平，以及績效成果。因此，按照央企的生產(chǎn)經(jīng)營特點，科學設計，體現(xiàn)經(jīng)營盈利與風險控制結合的考核指標，才是最終確定央企高管績效薪酬的出路。

　　那么，經(jīng)濟增加值這一考核利劍，能否確實規(guī)范好央企高管的薪酬問題？

　　劍指“真正的利潤”

　　引入經(jīng)濟增加值指標，意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導向，從重利潤到重價值的重大變化。長期以來，一些國有企業(yè)忽視資本成本，片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式有望由此改變。

　　而所謂經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與該企業(yè)加權平均的資本成本間的差額，是為出資人創(chuàng)造的“真正的利潤”。其最大的亮點在于不僅剔除了債務成本，還考慮了股權投資的機會成本，消除了在傳統(tǒng)會計利潤下企業(yè)認為“股東資本免費”的弊端。換而言之，一家企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，就算其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損狀態(tài)。

　　此前，央企的業(yè)績考核體系主要以財務指標為主，而財務指標又以利潤等絕對量指標為主，容易造成企業(yè)盲目擴大規(guī)模，追求數(shù)量而忽視質(zhì)量。 那么，以經(jīng)濟增加值為核心的業(yè)績考核，其考核路徑要發(fā)生什么樣的改變？

　　首先，對部分非經(jīng)常性損益事項進行調(diào)整（收益剔除、損失加回），其目的在于引導企業(yè)關注主營業(yè)務，加強在主營業(yè)務領域的專業(yè)化。其次，對研究支出計算為成本，目的是鼓勵企業(yè)加強在研究支出即技術創(chuàng)新等方面的投入，以增強其持續(xù)盈利能力與核心競爭力。再次，核定全部資本成本（率），根據(jù)企業(yè)的不同特點，分為政策性支持企業(yè)、一般性企業(yè)與高資產(chǎn)負債率企業(yè)等三種類型，并分別規(guī)定4.1％、5.5％和6％三檔全部資本成本（率）。也就是說，企業(yè)不再像從前那樣只對債務資本（銀行借款、發(fā)行債券等）核算利息，而是要對全部經(jīng)營性資本的使用按各自所屬企業(yè)類別計算資本成本。其目的是引導企業(yè)為降低資本成本（將相應增加經(jīng)濟增加值）而節(jié)約資本的使用，并且由于對投資項目同樣計算全部資本成本，以期達到提高投資門檻、提高以投資回報率為代表的資產(chǎn)質(zhì)量。

　　同時，加強計算資本的使用情況，將不承擔付息義務的無息流動負債和處于建設期且尚未竣工決算的在建工程，從資產(chǎn)負債表中剔除（屬會計調(diào)整）。

　　經(jīng)濟增加值的引入對現(xiàn)行的考核機制形成巨大沖擊：其結果將與央企高管績效薪酬直接掛鉤，以更大程度上促進出資人與經(jīng)營者之間的委托—代理關系的優(yōu)化，推進國有企業(yè)產(chǎn)權制度改革的進一步深化。

　　經(jīng)濟增加值要求央企高管履行對企業(yè)的價值管理。那么，在實施過程中，如何進行風險控制？

　　控制風險

　　經(jīng)濟增加值指標的引入，對于仍然保持的戰(zhàn)略（全面預算）管理體系，意味著增加了一個新的管理維度，也就是說，央企將面臨著在制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略以及業(yè)績考核和薪酬激勵時的兩種方法與雙重標準。

　　作為企業(yè)的管理者，迫切需要關注以下問題：要站在價值理論、價值管理的高度，透徹把握經(jīng)濟增加值的理論、方法和操作，全面理解經(jīng)濟增加值的理念、考核、激勵和文化4大要素；要深入思考企業(yè)（集團）戰(zhàn)略，特別是在引入經(jīng)濟增加值指標之后，明確對既定戰(zhàn)略的調(diào)整思路，或者建立新戰(zhàn)略的總體框架；要建立與全面預算相銜接的戰(zhàn)略目標多維度分解系統(tǒng)（模型），其維度至少包括收入、利潤、經(jīng)濟增加值等目標層面，以及與平衡計分卡戰(zhàn)略地圖相銜接的企業(yè)內(nèi)部KPI指標體系；要結合既定戰(zhàn)略，確立規(guī)模、效益與價值之間的平衡關系及其以權重表示的優(yōu)先次序，通過量化指標建立3個基本要素間的契合度衡量系統(tǒng)（模型），在此基礎上，對于任何有關戰(zhàn)略、經(jīng)營、投資、并購整合、考核與薪酬決策的結果，可以計算出是否達到最佳契合度表現(xiàn)（計分），以便從整體上、細節(jié)上及時把握實際情況與目標的差距，并為及時調(diào)節(jié)打下基礎。

　　隨著粗放式的考核方法轉變?yōu)橐越?jīng)濟增加值為核心的精細考核體系，央企高管根據(jù)過去經(jīng)營過程中獲得的信息，去預期績效薪酬水平也將不復存在。

　　另外，需要看到的是，不僅是中央企業(yè)集團總公司或集團整體層面的任務，而且還是集團二、三級乃至更靠近業(yè)務前沿成員企業(yè)的任務。作為國資委考核的對象，而同時又作為考核下級成員企業(yè)的考核方，甚至要對各個層級進行系統(tǒng)管理，其任務之艱巨，難以估量。

　?。ㄗ髡呦当贝罂v橫EVA咨詢中心總經(jīng)理；國務院國資委、上海國資委、深圳國資委特邀EVA咨詢顧問）