績效管理更注重過程管理

來源: 管理人網(wǎng) 編輯： 2010/04/09 14:50:08　　字體：大小

　　一直以來，大家都把每年兩次的績效考核當(dāng)作績效管理的全部，為了選擇一個合適的KPI指標(biāo)，我們的HR經(jīng)理們是絞盡腦汁，最后還達不到預(yù)期的效果，直線部門不滿，人力資源部也是出力不討好，所以，“績效管理”就成了雞肋，有很多的人力資源專業(yè)人士都這樣在操作“績效管理”，其實這是一個很大的誤區(qū)。

　　首先，所有的HR經(jīng)理應(yīng)該改換觀念，績效管理不僅僅是幾個KPI指標(biāo)，明確績效管理是一個過程管理，而不是結(jié)果管理，在過程中管理績效，而不是在結(jié)果中管理績效，僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感。

　　其次，人力資源部應(yīng)該弄清楚自己的定位，作為人力資源部只是一個績效管理的倡導(dǎo)者，而非執(zhí)行者，真正的執(zhí)行者是直線經(jīng)理，只有他們才能真正的提高績效，發(fā)揮績效管理的作用。

　　說了這么多“廢話”，也應(yīng)該說點實在的了，在實際中應(yīng)該怎么操作呢？

　　首先我們需要一份計劃書，過程中的績效管理應(yīng)該由以下部分組成：

　　1、設(shè)定績效目標(biāo)，這樣的目標(biāo)是由公司的目標(biāo)合理分解出來的，并落實到每個員工。

　　2、經(jīng)理和員工保持持續(xù)不斷的溝通，在溝通中發(fā)現(xiàn)完成績效存在的問題，并協(xié)助員工解決這樣的問題。

　　3、記錄員工的績效表現(xiàn)，形成文檔，這一點非常重要，這是過程績效管理的痕跡，沒有這樣的痕跡就沒有說服力，同時也無法完成我們后面的工作。

　　4、年中（終）的績效考核，此時的績效考核只是績效管理的20%，確切的說只是一個總結(jié)，以為大部分工作已經(jīng)在2、3中完成了。

　　5、績效管理的診斷和提高，在績效考核完成后，結(jié)合績效記錄文檔，我們就要發(fā)現(xiàn)績效中的不足，并分析原因，找出對策，進一步提高績效。

　　作為HR經(jīng)理應(yīng)該很清楚總經(jīng)理的作用，過程中的績效管理沒有他們的支持，效果恐怕還不如結(jié)果式的績效管理，因為，過程中的績效管理將改變企業(yè)高層和中層主管的管理方式，而且他們的作用至關(guān)重要，所以，接下來我們應(yīng)該利用我們的計劃書說服總經(jīng)理，得到他們的認(rèn)可，這是過程績效管理的成功關(guān)鍵。

　　第三，人力資源部經(jīng)理應(yīng)該和所有直線部門經(jīng)理溝通，并達成一致，改變以前的績效管理方式，在過程中管理績效，績效需要經(jīng)理和員工共同完成，因為大量的工作需要他們來完成，經(jīng)理是績效管理的主體。

　　如果以上幾點都具備了，我們的過程中績效管理才能順利開展。

　　績效管理開展的具體步驟如下：

　　一、研究立項

　　1、制定完整，易于理解的計劃書，這一點我們剛剛完成。

　　2、與高層溝通，研究計劃書的可行性和實施方案。

　　二、組建績效管理團隊

　　好的績效團隊是績效管理能否完成的又一個重要因素，績效團隊?wèi)?yīng)該由總經(jīng)理

　　任組長，由HR經(jīng)理任副組長具體實施，各個直線經(jīng)理作為組員，為了更好的實施績效管理，人力資源部應(yīng)該為每一個直線經(jīng)理準(zhǔn)備一份工作說明書，確定目標(biāo)。

　　三、培訓(xùn)績效團隊

　　績效團隊組建完成以后，我們應(yīng)該再次宣導(dǎo)實施過程績效管理的作用和必要性，并且培訓(xùn)直線經(jīng)理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。

　　四、確定績效管理的目標(biāo)