績效管理更注重過程管理

來源: 管理人網編輯： 2010/04/09 14:50:08　　字體：大小

　　一直以來，大家都把每年兩次的績效考核當作績效管理的全部，為了選擇一個合適的KPI指標，我們的HR經理們是絞盡腦汁，最后還達不到預期的效果，直線部門不滿，人力資源部也是出力不討好，所以，“績效管理”就成了雞肋，有很多的人力資源專業(yè)人士都這樣在操作“績效管理”，其實這是一個很大的誤區(qū)。

　　首先，所有的HR經理應該改換觀念，績效管理不僅僅是幾個KPI指標，明確績效管理是一個過程管理，而不是結果管理，在過程中管理績效，而不是在結果中管理績效，僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感。

　　其次，人力資源部應該弄清楚自己的定位，作為人力資源部只是一個績效管理的倡導者，而非執(zhí)行者，真正的執(zhí)行者是直線經理，只有他們才能真正的提高績效，發(fā)揮績效管理的作用。

　　說了這么多“廢話”，也應該說點實在的了，在實際中應該怎么操作呢？

　　首先我們需要一份計劃書，過程中的績效管理應該由以下部分組成：

　　1、設定績效目標，這樣的目標是由公司的目標合理分解出來的，并落實到每個員工。

　　2、經理和員工保持持續(xù)不斷的溝通，在溝通中發(fā)現(xiàn)完成績效存在的問題，并協(xié)助員工解決這樣的問題。

　　3、記錄員工的績效表現(xiàn)，形成文檔，這一點非常重要，這是過程績效管理的痕跡，沒有這樣的痕跡就沒有說服力，同時也無法完成我們后面的工作。

　　4、年中（終）的績效考核，此時的績效考核只是績效管理的20%，確切的說只是一個總結，以為大部分工作已經在2、3中完成了。

　　5、績效管理的診斷和提高，在績效考核完成后，結合績效記錄文檔，我們就要發(fā)現(xiàn)績效中的不足，并分析原因，找出對策，進一步提高績效。

　　作為HR經理應該很清楚總經理的作用，過程中的績效管理沒有他們的支持，效果恐怕還不如結果式的績效管理，因為，過程中的績效管理將改變企業(yè)高層和中層主管的管理方式，而且他們的作用至關重要，所以，接下來我們應該利用我們的計劃書說服總經理，得到他們的認可，這是過程績效管理的成功關鍵。

　　第三，人力資源部經理應該和所有直線部門經理溝通，并達成一致，改變以前的績效管理方式，在過程中管理績效，績效需要經理和員工共同完成，因為大量的工作需要他們來完成，經理是績效管理的主體。

　　如果以上幾點都具備了，我們的過程中績效管理才能順利開展。