2010年3月8日，全球最大的煉焦煤出口企業(yè)——必和必拓（BHP）與日本鋼鐵企業(yè)達成協(xié)議，改變多年以來煉焦煤價格按年度制定的慣例，改為按季度定價。2010年4～6月的新基準價為200美元/噸，較2009年年度基準價129美元上漲55%。

　　隨著全球經(jīng)濟的恢復，全球煉焦煤供需形勢持續(xù)偏緊。BHP能夠顛覆過去二十多年的年度定價慣例，體現(xiàn)了其資源占據(jù)者的強勢談判地位。山西焦煤西山煤電集團公司（以下簡稱“西山集團”）是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)基地，在今年1月1日漲價之后僅一個月，憑借其在市場的優(yōu)勢地位，西山集團再次調(diào)整價格，把焦精煤肥精煤價格上調(diào)180元/噸，瘦精煤和噴吹精煤提價100元/噸，漲幅高達13.54%。

　　“焦煤是世界稀缺資源，針對與我們主體業(yè)務相符的原則，我們一直堅持優(yōu)中選優(yōu)。”西山煤電集團在2009年山西煤炭整合中受益匪淺，在告一段落之后，其CFO邢崇榮接受專訪，解讀了此次整合浪潮中西山集團的“所欲所得”。

　　有機整合

　　山西焦煤集團是此次整合過程中的七大主體之一，西山集團作為焦煤集團的核心企業(yè)在這場整合戰(zhàn)中也扮演了重要的角色。“對于資源開發(fā)型企業(yè)而言，資源是最重要的要素。這不僅可以增加和擴張資源，也是我們實現(xiàn)長期發(fā)展的一個機會”。作為受益者，談及這次收購，邢崇榮不無激動地表示，“這對西山集團的發(fā)展很重要。”

　　雖然市場褒貶不一，但卻沒有影響這次史無前例的煤炭資源大整合的進度。相比很多同行暴露出來的“貪大求全”的并購隱患，邢崇榮一再表示，西山煤電始終恪守“優(yōu)中選優(yōu)”的原則。

　　“如果單憑并購時的巨大熱情而背上包袱就得不償失了。”西山集團是全國最大的煉焦煤生產(chǎn)基地，因此對主焦煤“情有獨鐘”，主焦煤是冶煉鋼鐵的主要原料，對工業(yè)發(fā)展有重要支撐作用，同時作為世界稀缺資源，價格最高。在這次并購中，西山集團一共整合了31座地方小煤礦，形成了12座獨立法人煤礦。邢崇榮對此認為，雖然這部分資源的數(shù)量不多，但是質(zhì)量都很好。整合前，資源整合井田面積為53.17平方公里，儲量為1.7億噸，年產(chǎn)能為633萬噸；整合后，資源整合井田面積達到87.56平方公里，儲量達到4.95億噸，年產(chǎn)能增加到840萬噸。

　　無疑，資金是這一輪規(guī)模空前的并購整合中的主要瓶頸。“由于資金占有量很大，因此必須謹慎，這也是我們制定優(yōu)中選優(yōu)原則的關鍵因素之一。”未雨綢繆的邢崇榮早已埋下先手。2009年10月10日，西山集團依托下屬上市公司——西山煤電股份有限公司發(fā)行不超過30億元債券，2009年11月底資金全部到位。這筆資金為西山煤電的順利并購提供了保障。此外，太原和呂梁地區(qū)的并購使用西山集團本部資金，臨汾地區(qū)整合則是下屬上市公司出資。集團和上市公司兩個平臺為西山集團減輕了不少資金壓力。

　　同時，為了減少現(xiàn)金流的壓力，西山集團創(chuàng)造性的提出以整合后的煤礦產(chǎn)生的分紅作為收購價款分期支付給所并購企業(yè)作為出資，以整合對過渡期產(chǎn)生的效益進行補償。“由于這些煤礦原來的投入資金并不是很大，預計一般兩到三年就可以還完了。不用一下子投入大筆資金，資金壓力頓時減輕很多。”

　　如果說資金不足是煤炭資源整合的瓶頸，資產(chǎn)評估則是關鍵。資產(chǎn)評估價值決定了整合主體的資金成本和被整合主體的受讓價款，這是整個資源整合的焦點所在。由于整合的對象多為地方小煤礦，不同程度的存在財務制度不健全、會計資料不完整的現(xiàn)象，而且對于采礦權補償、二級市場收購溢價的確定等特殊問題，都需要財務部門進行探索。

　　邢崇榮感慨，整合過程中的困難超乎一般想像，存在很多復雜問題，比如產(chǎn)權關系、低風險煤礦中的利益平衡問題等等。“例如到底是采取重新組建新公司的模式，還是直接收購對方51%的股權，并不能一概而論。”邢崇榮認為，做到“因地制宜”是一個關鍵，“例如呂梁地區(qū)，在所整合的煤礦中，民企較多，并不想放棄自己的煤礦，因此希望能用控股的模式。”

　　對每一處所并購的煤礦，西山集團都配備了七名干部進行管理。為了讓工作順利開展，邢崇榮專門抽調(diào)一名財務副處長和四名精干人員進行組織實施工作。從選聘符合法律規(guī)定的評估、審計中介機構(gòu)開始，積極參與現(xiàn)場清查被整合煤礦資產(chǎn)工作，組織業(yè)務部門認真審核中介機構(gòu)評估審計報告，將審核后的評估審計報告及時上報山西省國資委等有關部門批復，財務部門全程參與，并作出重要支持。為了從制度上規(guī)范資源整合工作，財務處特地制定出臺了《西山煤電集團公司整合煤炭資源評估審計工作要點》。在出具審計、評估報告過程中，財務處多次請山西省國資委專家組成員對審計、評估機構(gòu)出具的報告草稿進行審核，并對難以解決的特殊問題進行專場咨詢。

　　2009年11月，西山集團與呂梁四礦率先在山西完成整合工作。目前，西山集團的整合工作已經(jīng)告一段落，在西山集團整合的12個板塊中，已經(jīng)有11個得到批復。新公司核準、“三證”（采礦許可證、安全許可證和生產(chǎn)許可證）變更，這些工作都在馬不停蹄的操作之中，邢崇榮預計今年上半年可以基本完成。

　　“中間還有很多細節(jié)的東西，比如舊礦的技術改造，整合完成并不意味著馬上就可以釋放出產(chǎn)能，還需要一個長期的過程。”這次西山集團整合量約為1090多萬噸，預計今年能釋放出約400萬噸的產(chǎn)量。

　　安全著陸

　　西山集團在2008年和2009年陷入了前所未有的困境之中，外有經(jīng)濟危機的波及，內(nèi)部有屯蘭煤礦爆炸事件的影響。但是2009年，西山集團實現(xiàn)原煤產(chǎn)量3511萬噸，精煤產(chǎn)量1437萬噸，完成銷售收入202億元，實現(xiàn)利潤總額31億元，上交利稅46億元。邢崇榮表示，這和西山集團果斷采取的一系列措施密不可分。

　　受鋼鐵行業(yè)和出口的聯(lián)動影響，從2008年下半年開始，煤炭業(yè)迎來了整個行業(yè)的冰點時期。2008年6月份時，國內(nèi)煤炭價格還呈現(xiàn)上漲趨勢，到9月份形勢便急劇而下。煤炭價格一路下跌，澳大利亞紐卡斯爾港煤炭價格由2008年7月歷史最高的194.79美元/噸，一路狂跌至80美元/噸左右徘徊。西山煤電集團的煤炭價格也出現(xiàn)大幅下跌，2008年11月一次降價500元/噸，2009年再次降價200元/噸，累計降低700元/噸；同時，銷量也出現(xiàn)大幅下跌，貸款回收十分困難，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)緊張，煤礦穩(wěn)定生產(chǎn)也面臨危機。這種狀況一直持續(xù)到2009年第一季度。

　　2008年8月，原任汾西礦業(yè)集團公司總會計師的邢崇榮臨危受命于西山煤電集團。“如何降低成本，提升管理成為當時主要的過渡策略。”之后邢崇榮開始調(diào)整經(jīng)營策略，加強全面預算管理工作、成本管理和資金管理工作，建立月度資金分析例會制度和月度經(jīng)濟分析例會制度，并且適時動態(tài)調(diào)整經(jīng)營策略。

　　首先，財務部門和銷售部門達到了空前的“默契”程度，積極配合，密切關注市場動態(tài)，了解煤炭銷售及價格走勢，做出合理預測，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，擴大煤炭銷量。

　　其次，繼續(xù)推行集中采購制度，降低采購成本。財務部門大力推進集團物資集中采購制度，并試行代儲代銷采購方式，使集團同比節(jié)約采購成本2億元。

　　第三，強化成本管理，壓縮可控費用。邢崇榮在集團上下推行全員成本管理，壓縮一切不必要的開支，如公務用車、差旅費、招待費等消費性支出；加大材料回收復用力度，實行技術革新，降低電費消耗等，2009年西山集團可控費用同比降低12.6億元，僅財務成本就節(jié)省2億元。

　　第四，加強資金管理，提高資金使用效益。財務部門負責每月組織資金分析例會，對集團資金的籌措、使用、分配等進行全面分析，嚴格資金預算管理，堅持“量入為出，量力而行，留有結(jié)余，增加積累”。

　　通過以上措施的實施，2009年1至10月份，西山集團噸煤成本同口徑降低了31.35元，管理費用同比降低了3.6億元，企業(yè)采購成本同比下降13%，采購總額同比下降15%，儲備資金同比下降12%，應付貨款比年初減少3.9億元。在沒有新增貸款的情況下，企業(yè)新增資金積累29億元。目前西山集團現(xiàn)金賬戶已經(jīng)達到92億元，為下一步快速發(fā)展墊定了資金基礎。

　　“金融危機時期，財務得到了前所未有的重視和依賴，這時候適時的推進財務理念非常重要。”例如全面預算管理，從橫向指標和縱向指標形成一個預算矩陣，橫向包括子分公司，縱向從礦務局到礦廠到井口到車間最后到隊組，各個部門緊密配合，各層單位嚴格控制，不僅形成財務部門初核→各部門溝通→CFO復核→形成決策的科學流程，而且配合日常監(jiān)控和考核，將各項指標實施到位，對公司、參股公司進行了嚴格的審計。

　　經(jīng)濟低潮時期，同時也是投資的好時機。邢崇榮一方面對非生產(chǎn)、非經(jīng)營方面暫緩投資，另一方面加大籌資力度，保證重大項目的進行。“我們是全國循環(huán)經(jīng)濟試點單位，目前已經(jīng)初步形成煤炭——電力——建材、煤炭——焦炭——化工兩條循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈。這種產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸對我們的發(fā)展非常重要，既可以達到循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展的目標，對集團的發(fā)展布局也非常重要。”邢崇榮表示，即使困難時期也要加大產(chǎn)業(yè)鏈上的投資，例如為興縣項目和古交電廠二期兩項目籌足了資金，積極考察內(nèi)蒙古巴顏高勒礦區(qū)等項目，與首鋼京唐鋼鐵公司合資設立焦化廠等項目。

　　重回主體

　　雖然西山煤電集團是山西焦煤集團的子公司，但是成立時間卻比焦煤集團早很多，山西焦煤集團成立于2001年，下屬公司包括西山煤電集團公司、汾西礦業(yè)集團公司、霍州煤電集團公司、華晉焦煤公司、山西焦化集團公司、煤炭銷售總公司和國際發(fā)展有限公司。1997年西山礦務局在全省煤炭行業(yè)率先完成了公司改造，從而改制為西山煤電（集團）有限責任公司。原本是山西焦煤的母公司，但是卻由于種種原因，沒有完成注冊登記，成了沒有取得經(jīng)營資格、法人地位的公司。這種狀況讓西山集團在市場上處于頗為尷尬的地位。

　　2008年10月，邢崇榮開始把西山依法登記、依法注冊作為一件大事，在集團內(nèi)外進行大量溝通協(xié)調(diào)。通過與企管等有關部門幾經(jīng)周折和努力，終于在2009年10月14日經(jīng)國家工商總局核準備案，11月5日在山西省工商局領取了企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照，恢復了西山煤電集團（有限）責任公司的法人資格，西山集團終于名正言順的獲得了企業(yè)法人主體地位，成為名副其實的集團公司。

　　回顧這個過程邢崇榮表示，工作量很大，包括內(nèi)部也有很多協(xié)調(diào)，自己前前后后的“折騰”花費了不少精力和時間。

　　不同于一般行業(yè)，安全問題一直是煤炭行業(yè)的重中之重。根據(jù)財政部等三部委的規(guī)定，從2004年開始，煤炭生產(chǎn)企業(yè)的安全費用單獨從煤炭生產(chǎn)成本中提取，并規(guī)定成本列支高瓦斯礦井不能低于8元/噸。據(jù)悉，該規(guī)定實行以后，相當長的時間內(nèi)，多數(shù)煤企的安全費用標準在3～15元/噸。

　　與大多同行一樣，西山集團在安全方面的投入也一直較低，邢崇榮加入之后注意到這個問題。“安全投入是必須重視的一環(huán)，不同于其他風險，安全問題帶來的風險是致命性的。”作為公司資金的掌控人，邢崇榮卻是著力倡導提高安全投入的管理層之一。“安全和生產(chǎn)之間是相輔相成的關系，必須處理好，實現(xiàn)一個良性的循環(huán)。”

　　2009年2月22日凌晨2時23分，山西省西山煤電集團屯蘭煤礦南2采區(qū)發(fā)生瓦斯爆炸事故,當班入井426人，其中78人遇難。這次瓦斯爆炸，西山集團整頓了23天，少產(chǎn)120萬噸，影響利潤6億元。“如果把安全抓好了，不僅職工的生命有保障，公司的效益也有保證。”即使是在整合期間，西山集團仍舊沒有放松對過渡期間工傷急救的關注，兩所職工總醫(yī)院與所屬的各分院對整合資源礦井進行一對一的工作急救包保。

　　據(jù)悉，西山集團從今年1月1日起，將安全費用由30元/噸提高至40元/噸，以滿足安全生產(chǎn)的需要，預計將增加其2010年原煤成本3.5億元。不過邢崇榮告訴記者，其實目前西山集團的安全費用已經(jīng)在50元/噸左右，持續(xù)高投入目標是2到3年。“煤炭企業(yè)計提安全費用在短期看來對公司的現(xiàn)金流有一定的影響，但是從長遠來看，這可以促進公司生產(chǎn)技術水平的提高，工人勞動生產(chǎn)率的提升，對企業(yè)價值的形成是非常有利的。”

　　此外，西山集團還積極利用科技投入促進安全。今年年初，西山集團公司又有四項科研成果和一個新產(chǎn)品通過鑒定。其中“礦井通風智能決策支持系統(tǒng)”和“高效開采不規(guī)則塊段提高礦井資源回收率技術的研究與應用”兩項成果得到專家高度評價和認可。據(jù)悉，現(xiàn)在西山集團的各個礦井都已聯(lián)網(wǎng)，通過視頻中心總調(diào)度臺可以對每一個礦井進行時時監(jiān)控,從而保證了安全生產(chǎn)的及時調(diào)度指揮。

　　“雖然這些投入所用資金非常巨大，但是十分值得，總會計師不能只是擔當管理財務、把控資金的角色，還要持續(xù)投入，只有這樣才能持續(xù)經(jīng)營。”邢崇榮表示，只有喜歡必要投入的CFO才能真正擔當好財務最本質(zhì)的角色。而且邢崇榮喜歡下井實地考察，“我非常喜歡和礦長聊天，只有經(jīng)常走到業(yè)務和生產(chǎn)的第一線，才能了解業(yè)務的狀態(tài)、生產(chǎn)的狀態(tài)，這樣在決策時才能更加有的放矢。”