2003年，大量業(yè)外資本涌向中國最后一個暴利孤島——汽車產(chǎn)業(yè)。德隆、科龍、美的、新飛、奧克斯、云南紅塔、波導(dǎo)、力帆等公布和實施自己的造車計劃，年底，又爆出五糧液集團也要進軍汽車產(chǎn)業(yè)的新聞。

　　五糧液總裁王國春有個夢想：在未來幾年中，至少應(yīng)該形成兩三個與酒業(yè)比肩的產(chǎn)業(yè)。中國酒業(yè)老大有著強烈的多元化沖動。

　　2003 年的五糧液集團至少有兩大熱點：一是“投資百億上芯片”；二是“進軍汽車產(chǎn)業(yè)”。這兩大新聞，都在業(yè)界、媒體和資本市場引起了高度關(guān)注。

　　我相信王國春的確有多元化擴張的意向和欲望，但是，我同時也相信五糧液集團至今沒有一個明確的產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。也就是說，王國春那里沒有一個 5 年后的戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，更不可能有一份可操作的產(chǎn)業(yè)拓展規(guī)劃。

　　在這個意義上說，五糧液的芯片和汽車，只是一種想法和試探。

　　五糧液集團為何有強烈的多元化擴張沖動？他們的主業(yè)怎么了？他們到業(yè)外發(fā)展的勝算有幾籌？以及他們在操作中應(yīng)該避免哪些風(fēng)險？這些就是本文要探討的主要論題。

　　1 、 五糧液的主業(yè)分析

　　五糧液的主業(yè)是白酒。中國白酒市場的容量，大約在 250 萬到 300 萬噸之間。五糧液的年銷售量在 30 萬噸左右。大約占整個市場份額的百分之十幾，已經(jīng)是中國白酒行業(yè)當(dāng)之無愧的老大了。

　　白酒業(yè)的整體趨勢是市場正在不斷萎縮，如果五糧液銷量達到 50 萬噸，市場份額將達到百分之二十多。

　　傳統(tǒng)的專業(yè)化論者提出，五糧液在酒業(yè)中的空間仍然很大，而且，五糧液還可以走國際化道路，把五糧液品牌做成國際品牌，拓展國際市場。他們以此反對五糧液搞多元化擴張。

　　其實，那些專業(yè)化論者，都是在犯教條主義毛病。

　　首先，白酒行業(yè)有它的特殊性，即使與啤酒相比，運作也是完全不一樣的。不同品牌、不同品種的啤酒，在價格上的差異不會很大，最多相差一兩倍。但是，白酒的高端價格和低端價格相差幾十倍，甚至上百倍。如果五糧液不斷擴大產(chǎn)能，不斷擴大供給，那么量大必然價跌。銷售越多，利潤相反會越低。

　　而且，作為價值 210 億的馳名商標(biāo)，五糧液還不能跨地域并購發(fā)展。茅臺、五糧液之類的名酒，一旦異地釀造生產(chǎn)，那么這個品牌就做死了。試想，如果茅臺、五糧液在哈爾濱、濟南或廣州也能生產(chǎn)，你憑什么賣到三、四百元一瓶？

　　五糧液在酒業(yè)領(lǐng)域做得非常成功決非僥幸，而是因為萬國春在白酒業(yè)務(wù)上的經(jīng)營戰(zhàn)略非常出色。

　　王國春在實際操作中，采用主品牌走價、子品牌（五糧春、金六福等等系列）走量的策略，兼顧了高端市場和中端市場，利潤和市場占有率兩對關(guān)系。

　　而且，王國春還對市場采用饑餓療法，對有 10000 瓶市場容量的市場，只供給 8000 瓶五糧液，保持名酒的稀缺性，保證產(chǎn)品提價權(quán)始終保持在自己手上。去年，五糧液提價幅度大約在 30% 左右。如果五糧液不斷擴大白酒產(chǎn)能，飽和供給，那么，價格控制權(quán)就到了經(jīng)銷商和消費者手上了。

　　其次，白酒想走國際市場的想法在現(xiàn)實中也是沒有多少可操作性的。一個非常簡單的對比，人頭馬不好喝，至少我就不喜歡喝，但是有時還不得不喝，原因是有些場合需要人頭馬來表達一種文化或商業(yè)氛圍。中國文化在世界上并不是主流文化，而酒精飲品不可避免地帶有文化消費的內(nèi)涵。這個因素，決定了五糧液、茅臺等國酒，出口也主要是華僑消費的特點。白酒業(yè)對國際市場不能抱太多幻想。

　　基于對五糧液主業(yè)的分析，我是支持王國春搞多元化擴張的。至于做什么、怎么做，那是另一回事。

　　2 、 五糧液的多元化沖動

　　王國春的多元化夢想，五糧液的多元化沖動，都有非常客觀、非常現(xiàn)實的動因和壓力。

　　首先，五糧液在四川是個大戶，而四川是個相對落后而又具有強烈發(fā)展欲望的窮省。從省、市兩級地方政府的角度，當(dāng)然希望五糧液集團能夠再立新功，為四川省和宜賓市的經(jīng)濟發(fā)展做出應(yīng)有貢獻。

　　其次，五糧液在資本市場上算得上是績優(yōu)股，利潤不分配，還在不斷增資擴股，幾十億躺在銀行里生利息，對投資者也沒法交代。

　　第三，主業(yè)的擴張空間有限，且從企業(yè)利益角度說，主業(yè)過度擴張有百害而無一利，企業(yè)要想做大規(guī)模，就只有跨過行業(yè)界線，拓展新的事業(yè)領(lǐng)域了。

　　正是這三個方面的因素，促使五糧液不得不走多元化擴展之路。

　　其實，五糧液在過去 5 年多時間里，一直在尋找適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)投資機會。與主業(yè)相關(guān)的項目有：礦泉水、酒精、威士忌，以及塑料制品和包裝印刷等。與主業(yè)不相關(guān)的有服裝、電子、制藥等。

　　但是，五糧液迄今為止的多元化，除了為主業(yè)白酒做配套的塑料制品和印務(wù)外，其它業(yè)務(wù)均乏善可陳。

　　除了自建項目的失敗，在對外參股并購方面，五糧液也未見起色。 1998 年 9 月，五糧液集團從宜賓市國資局受讓了宜賓紙業(yè) 2000 萬股國家股，成為第二大股東。但“臨危受命”的五糧液集團一直沒有對宜賓紙業(yè)進行實質(zhì)性重組，最終把這部分股權(quán)托管給了宜賓天原集團。

　　五糧液的戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化，同五糧液強烈的多元化沖動形成了巨大落差。在仔細研究五糧液的相關(guān)企業(yè)資料，特別是在瀏覽了五糧液集團的網(wǎng)站后，我深切地感到，五糧液地“國企”味道還是很濃，他們在戰(zhàn)略思路、管理理念方面，比海爾、萬科、聯(lián)想、 TCL 等，至少有 5 年的差距。最簡單的兩個例子：王國春在媒體上出現(xiàn)時，第一個頭銜是五糧液集團黨委書記；他們的“第一步戰(zhàn)略”、“第二步戰(zhàn)略”和“第三步戰(zhàn)略”的提法，表明他們對作為一門專業(yè)學(xué)問的《企業(yè)戰(zhàn)略》，還根本沒有入門。

　　五糧液在多元化道路上遇到的最大挑戰(zhàn)，不是資金實力，不是外部因素，而是他們自身的戰(zhàn)略整合能力和企業(yè)文化。

　　當(dāng)媒體上在討論五糧液百億資金造芯片時，我都懶得參與。有媒體約我評論五糧液造芯，我只簡單回了一句：人家只是開玩笑而已，我們又何必鄭重其事？

　　如果只是開玩笑，倒是好事。問題是，我在研究五糧液資料時，發(fā)現(xiàn)他們是真有過造芯的想法，而且是真準(zhǔn)備去做的。

　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度說，企業(yè)要做好一項業(yè)務(wù)（不管是傳統(tǒng)主業(yè)，還是新事業(yè)領(lǐng)域），都必須具備兩個體系：一個是資源體系、一個是能力體系。從這兩個體系角度考察、論證一下，就能知道自己適合干什么，不適合干什么了。

　　資源體系可以建設(shè)，能力體系可以培養(yǎng)、提升，所以，我反對“專業(yè)化”論者。就目前五糧液的企業(yè)狀況看，是應(yīng)該積極拓展新事業(yè)領(lǐng)域的了。問題是五糧液適合干什么，該怎么做好新業(yè)務(wù)。

　　如果你問我，五糧液在多元化拓展方面最大的障礙是什么？那么，我可以明確告訴你：五糧液的問題不在事業(yè)部或子公司的技術(shù)層面上，也不在集團或總部的資金層面上，最關(guān)鍵的問題是在集團層面的戰(zhàn)略決策能力、管理能力、整合能力和企業(yè)文化上。德隆、格林柯爾的產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)整合理念，海爾的企業(yè)文化等等，都值得五糧液集團好好學(xué)習(xí)的，雖然他們未必比五糧液更有錢，雖然他們也有各自的問題。

　　3 、 五糧液在汽車行業(yè)能有多大生存空間？

　　關(guān)于五糧液進軍汽車產(chǎn)業(yè)的消息，現(xiàn)在能確認的只是該集團旗下的普什公司承接了某汽車廠商的一套外觀模具。至于五糧液會不會進入整車制造行業(yè)，該集團負責(zé)人刻意神秘，留下許多想象空間。

　　直到 2003 年底，王國春在接受中國經(jīng)營報記者采訪時才明確說，汽車是消費產(chǎn)品，市場很大。汽車業(yè)恐怕是中國經(jīng)濟中的最后一塊大蛋糕，現(xiàn)在不進去，以后更難進入。“如果今后中國的汽車市場全部被外國公司瓜分掉，對我們民族工業(yè)是一個損失。我們有責(zé)任，有義務(wù)進入。”

　　我們假定五糧液真的要進入整車制造業(yè)，來分析一下五糧液將要面對的行業(yè)格局。

　　從價格角度說，國際上整車毛利大約在 5 ％左右，而國內(nèi)整車毛利在 20 ％以上。似乎空間很大。

　　但是，從產(chǎn)能和市場容量角度說，國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是嚴(yán)重過剩了。 2002 年時，國內(nèi)汽車產(chǎn)能為 490 萬輛，而市場容量約為 330 萬輛。 2002 年全國汽車產(chǎn)量增幅為 51.4% .而按照中國機械工業(yè)聯(lián)合會的預(yù)測，兩年內(nèi)的國內(nèi)市場需求年均增幅為 21 . 4 ％。

　　更重要的是，除了國內(nèi)汽車三巨頭上汽、一汽和二汽都在加強與國際汽車巨頭合作，增資擴能外，二線廠商如廣汽、華晨等，也在按同樣的套路拼命擴張。而三線的廠商如福建東南、浙江吉利等也在冒著資金鏈斷裂的危險悲壯擴能。對三線廠商來說，一年萬把輛的產(chǎn)量，根本沒有規(guī)模優(yōu)勢和競爭力可言。吉利豪情在利潤最低潮時，一輛車的利潤只有 100 多元。有媒體形容三線廠商的境遇是：“增資無底洞，利潤低頂棚”。但是，對三線廠商來說，不冒風(fēng)險增資擴能，就是死路一條。冒險一博，說不定還能柳暗花明，絕處逢生。大概這就是吉利千方百計尋求上市，打通融資渠道的苦衷吧。

　　對五糧液而言，汽車業(yè)這塊大蛋糕，本身就是一塊有許多強者在爭搶著的蛋糕，五糧液揮舞一把什么樣的刀，以何種途徑擠進這場強者之間的博弈，準(zhǔn)備切這塊蛋糕的哪個部分，這是值得斟酌、推敲和考量的。

　　即使是剛剛闖入汽車業(yè)的德隆、格林柯爾、美的，也都是定位非常清晰，都是找準(zhǔn)一個非常確定的細分市場，通過并購快速進入。無論是產(chǎn)業(yè)整合能力還是資本運作能力，這些企業(yè)都是跨行業(yè)運作的高手，都有迅速整合并消化收購資產(chǎn)的良好記錄。對這些企業(yè)來說，行業(yè)壁壘問題不大，門檻不高。一句話，它們是產(chǎn)業(yè)界的食肉動物。

　　相比較之下，五糧液至今還缺乏真正意義上的跨行業(yè)運作的成功經(jīng)驗。除了白酒行業(yè)，五糧液尚未證明自己也是食肉動物。而食草動物要進入這場殘酷的生存競爭，將會是十分危險的。

　　畢竟，中國汽車業(yè)的暴利是建立在關(guān)稅壁壘和市場準(zhǔn)入管制基礎(chǔ)之上的，在 WTO 規(guī)則之下，壁壘和管制將逐步弱化，最終將使汽車行業(yè)回歸到它應(yīng)該的定位上去，那就是開放性、競爭性行業(yè)。那時，它的價格畸高的特點將消失。

　　在我看來，近年來上千億資金以蝗蟲效應(yīng)之迅猛態(tài)勢進入汽車業(yè)，將使這個行業(yè)的主旋律提前演變?yōu)閮r格競爭。我預(yù)計， 2005 年，中國汽車市場將全面陷入價格競爭。

　　4 、五糧液應(yīng)該怎么切入汽車行業(yè) ？

　　五糧液和汽車企業(yè)淵源很深。當(dāng)年白酒利高時，不少汽車企業(yè)進入白酒業(yè)。獵豹汽車“貼上”五糧液后，金六福酒“到去年撈回的收入，已高達 17 億”。生產(chǎn)微型汽車的長安集團斥資 1 個億與五糧液合作貼牌生產(chǎn)的“長安星”白酒也將面世。這些合作關(guān)系，為五糧液在汽車業(yè)中創(chuàng)造了人脈與機會，相信，五糧液旗下的普什公司能承接到汽車模具加工合同，也在某種程度上得益于這種人脈關(guān)系。

　　這種人脈關(guān)系，也為五糧液集團近距離觀察汽車業(yè)創(chuàng)造了便利條件。

　　毫無疑問，中國的汽車業(yè)是一部引進、模仿的歷史。 50 年代用蘇聯(lián)圖紙生產(chǎn)解放牌卡車和北京吉普、上海轎車。改革開放后，則從桑塔納、捷達引進開始，用西方技術(shù)開發(fā)國內(nèi)市場。對中國汽車企業(yè)來說，一言蔽之可曰：車型決定企業(yè)命運。上汽引進桑塔納，一汽引進奧迪，車型選好了，企業(yè)蒸蒸日上、興旺發(fā)達；二汽引進雪鐵龍，車型“尚可”，市場“尚可”，企業(yè)狀況也“尚可”；而廣汽則命運先苦后甜，引進標(biāo)致失敗，后來引進本田，又迅速反敗為勝。

　　中國汽車企業(yè)沒有屬于自己的核心技術(shù)和前沿技術(shù)。引進時，選對車型是經(jīng)營致勝的關(guān)鍵。這大概也是華晨拼命粘住寶馬的一個主要原因。

　　從王國春接觸的國內(nèi)汽車廠商那里，他看到的也許是汽車制造商技術(shù)水平不過爾爾、管理能力不過爾爾，并無神奇出色之處。不過是把發(fā)動機、齒輪箱、車殼、輪胎等拼裝到一起。他們能做的，我也能做。有這樣看法的企業(yè)家不在少數(shù)。事實上這種看法并非全錯。在中國，由于壟斷、管制和行政保護，的確有些企業(yè)不必臥薪嘗膽、勵精圖治也能過得很好。反正質(zhì)量的低劣和成本的高昂，都有國內(nèi)消費者來埋單。比如，以前的汽車業(yè)就是如此。

　　但是汽車業(yè)畢竟不同于其它行業(yè)。我們不談技術(shù)和研發(fā)，僅僅從組裝工藝角度說，一輛汽車就是一個復(fù)雜系統(tǒng)，牽涉到上萬個零件。它還需要建立一個非常龐大的采購系統(tǒng)和質(zhì)量保證體系。這些都需要經(jīng)驗和技能。五糧液在釀造業(yè)的經(jīng)驗和業(yè)務(wù)能力，對汽車行業(yè)不能構(gòu)成資源共享關(guān)系。相反，有家電制造業(yè)運作經(jīng)驗的格林柯爾和美的，倒更能夠從工藝、品管和流程控制角度去理解汽車業(yè)。

　　在一篇題目叫《王國春與五糧液的多元化之夢》的報道中，有這樣一段：“據(jù)了解，五糧液將生產(chǎn)個性化色彩較濃的車型，比如同樣是轎車，他們可以根據(jù)顧客的要求設(shè)計轎車的顏色、款色、內(nèi)部配置等……”如果是制造業(yè)者，在說類似的話時，一定會考慮到“工藝”和“成本”兩個概念：汽車改變顏色噴一次漆成本多少？改變款式開一副模具成本多少？

　　假如五糧液下定決心要進入汽車業(yè)，我認為必須拋棄不切實際的想法，用先并購，后合作的方式，穩(wěn)健切入，穩(wěn)健發(fā)展。

　　“先并購”是指，現(xiàn)在國內(nèi)有生產(chǎn)許可證的企業(yè)中，物色一家并購對象，成為其控股者，或者使其成為全資子公司，在汽車行業(yè)里建立一個橋頭堡。“后合作”是指，用這塊收購來的資產(chǎn)作為根據(jù)地，利用其生產(chǎn)許可證或者說殼資源，尋求國際產(chǎn)業(yè)資本的合作，共同注資，建立合資公司。除了選車型外，五糧液只要管業(yè)務(wù)后端的營銷和服務(wù)體系外，前端的采購、技術(shù)和管理都委托給外方。至少三年內(nèi)不要去搶管理權(quán)。

　　車型選定后，可以采用一條已經(jīng)充分成熟的引進套路：先原廠零部件組裝，逐步過渡到零部件國產(chǎn)化。

　　另一種可考慮的方式是，作為參股股東與國際廠商、國內(nèi)廠商合作組建新的股份有限公司。

　　無論哪一種合作方式，財務(wù)上都采用國際會計準(zhǔn)則，哪怕因此會多繳稅。確保汽車項目成為集團的一個持久穩(wěn)定的利潤來源。

　　不必把管理權(quán)死死抓在自己手上。國際上的五星級酒店，就鮮有酒店主自己經(jīng)營的，他們通常是把自己的產(chǎn)業(yè)委托專業(yè)化的“酒店管理集團”去打理的。

　　最后，關(guān)于五糧液多元化問題，我想談幾句題外話：通過閱讀五糧液的各種資料，瀏覽五糧液集團的網(wǎng)站，我最明顯的感覺是，五糧液與海爾、聯(lián)想、美的等企業(yè)有著不同的話語體系，國企的痕跡時隱時現(xiàn)。至少，在企業(yè)架構(gòu)上，五糧液似乎沒有一個高素質(zhì)專門班子去規(guī)劃公司戰(zhàn)略。而目前的五糧液集團，正處在一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整階段，無論是芯片還是汽車，哪個項目都會是百億級的大投資。