金融危機(jī)造成經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，使得企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算尚未編制完成就已過(guò)時(shí)。因此，企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩應(yīng)更迅速地調(diào)整財(cái)務(wù)，適時(shí)做好預(yù)算。許多公司發(fā)現(xiàn)，即使在穩(wěn)定的環(huán)境下，編制預(yù)算也是一個(gè)令人望而生畏的挑戰(zhàn)。管理人員往往會(huì)在編制預(yù)算上花費(fèi)大量時(shí)間，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)4~6個(gè)月的努力收效甚微，因而大失所望。在動(dòng)蕩不定的環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)預(yù)報(bào)可能會(huì)一周一變，制定可靠的預(yù)算以協(xié)調(diào)各個(gè)業(yè)務(wù)部門并在整個(gè)財(cái)年期間追蹤業(yè)績(jī)，更是非常困難。遵循傳統(tǒng)的預(yù)算編制流程甚至?xí)絼跓o(wú)益。企業(yè)可以采取以下幾種措施，提高預(yù)算流程的效率：情境規(guī)劃、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)報(bào)、以及季度預(yù)算等。這些方法中，最重要的是大幅度提高首席財(cái)務(wù)官（CFO）的作用，并且大大加快預(yù)算編制流程。

　　對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，迅速、高效地分配或截留資源，可能是渡過(guò)當(dāng)前艱難環(huán)境的唯一方法，因此，往往需要對(duì)預(yù)算流程采用全新的方法。為幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，著重介紹四種預(yù)算流程可采用的全新方法。當(dāng)然，這些方法并非面面俱到，其中的活動(dòng)也并不相互排斥，但可以幫助企業(yè)改進(jìn)預(yù)算流程。

　　一是含觸發(fā)事件的情境規(guī)劃。

　　在較為穩(wěn)定的時(shí)期，預(yù)算流程通常就是一種達(dá)成共識(shí)的活動(dòng)，以此形成對(duì)于未來(lái)的統(tǒng)一的看法，以指引企業(yè)來(lái)年的投資和回報(bào)，這是一項(xiàng)漫長(zhǎng)而又艱難的工作。盡管許多管理團(tuán)隊(duì)會(huì)非正式地推測(cè)其業(yè)務(wù)將如何發(fā)展，卻很少有人就多種情境展開積極辯論，或者進(jìn)行讓這種辯論有意義的短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)分析。所以，這程不夠靈活，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)經(jīng)濟(jì)中發(fā)生的突然而劇烈的變動(dòng)。隨著所預(yù)算年份的逐漸展開，對(duì)于預(yù)算的任何修改都是窮于應(yīng)付的、被動(dòng)的、馬后炮的回溯行為，而不是能反應(yīng)未來(lái)各種可能情境的有根有據(jù)的看法。然而，某些具有前瞻性思維的企業(yè)的高管不僅正式規(guī)劃了具體的宏觀經(jīng)濟(jì)情境和包括某些經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮的極端情形的業(yè)務(wù)情境，還針對(duì)各種情境對(duì)其業(yè)務(wù)、消費(fèi)者以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響建立了模型。

　　在這程結(jié)束時(shí)，企業(yè)會(huì)采用統(tǒng)一的預(yù)算，但是，他們會(huì)根據(jù)有說(shuō)服力的未來(lái)情境，通過(guò)具體的替代性財(cái)務(wù)報(bào)表和業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)之進(jìn)行補(bǔ)充。這一方法讓企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)具有了某種靈活性，通過(guò)服務(wù)外包或者臨時(shí)購(gòu)買合同，他們能夠在必要時(shí)更容易地對(duì)基本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。另外，企業(yè)還確定了導(dǎo)致基本情境轉(zhuǎn)向另一情境的一系列事件，如短期資金籌措難度的變化、主要客戶或供應(yīng)商破產(chǎn)或者特定市場(chǎng)份額的下滑。首席財(cái)務(wù)官和財(cái)務(wù)部門會(huì)監(jiān)測(cè)這些觸發(fā)點(diǎn)，并做好準(zhǔn)備，在風(fēng)險(xiǎn)水平超出精心設(shè)定的閾值時(shí)向高管團(tuán)隊(duì)提出預(yù)警。然后，整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)將會(huì)立即實(shí)施預(yù)先制定的應(yīng)急計(jì)劃。

　　但是，當(dāng)其觸發(fā)點(diǎn)顯示某一關(guān)鍵指標(biāo)表現(xiàn)不佳時(shí)，高管們會(huì)在當(dāng)年剩余的時(shí)間里迅速調(diào)整其資源和投資的部署方法。需要強(qiáng)調(diào)的是，首席財(cái)務(wù)官不必對(duì)整個(gè)組織實(shí)施應(yīng)急計(jì)劃；有些變化可能僅限于某些特定業(yè)務(wù)部門，而其他部門仍執(zhí)行目前的預(yù)算。這樣，受到影響的部門的經(jīng)理就必須制訂并實(shí)施新的預(yù)算和激勵(lì)措施，并重新考慮對(duì)沖戰(zhàn)略、資本分配以及籌資。

　　二是零基預(yù)算。

　　在當(dāng)前極其不確定的環(huán)境中，多數(shù)企業(yè)都在削減可自由決定的支出項(xiàng)目。然而，典型的預(yù)算流程并無(wú)意讓經(jīng)理們?cè)谑挆l持續(xù)不斷或者從根本上改變經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的情況下重新思考其業(yè)務(wù)模式。事實(shí)上，當(dāng)前的許多預(yù)算都是建立在過(guò)去的預(yù)算的基礎(chǔ)之上，留出了適當(dāng)?shù)脑隽恳员銘?yīng)付通貨膨脹或適應(yīng)特定的產(chǎn)品趨勢(shì)。零基預(yù)算是20世紀(jì)70年代中期在通貨膨脹的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的，目的就是為了避免上述陷阱。

　　這種方法完全從頭開始進(jìn)行預(yù)算，假設(shè)不同的行業(yè)和業(yè)務(wù)有不同的終點(diǎn)，如市場(chǎng)總量減小30%,或者組織或產(chǎn)品組合已經(jīng)修正。然后，根據(jù)運(yùn)營(yíng)及資本支出與公司戰(zhàn)略的一致程度以及預(yù)計(jì)投資回報(bào)水平來(lái)確定各支出項(xiàng)目的輕重緩急。將預(yù)算拆分為這種單獨(dú)的資金分配決定，使得首席財(cái)務(wù)官和其他高管更容易對(duì)各部門就稀缺資源提出的相互競(jìng)爭(zhēng)的要求做出選擇取舍。顯然，這種方法會(huì)把本來(lái)就漫長(zhǎng)的流程再拖長(zhǎng)幾個(gè)月。因此，只針對(duì)有望實(shí)現(xiàn)最大節(jié)省的領(lǐng)域?qū)嵤┝慊A(yù)算，例如資本支出、某些運(yùn)營(yíng)支出以及針對(duì)性非常強(qiáng)的開支項(xiàng)目（例如采購(gòu)）。一個(gè)有用的做法是甄別企業(yè)中最大的開支項(xiàng)目以及確定對(duì)其中哪些項(xiàng)目可以進(jìn)行切實(shí)的削減。有些成本開支項(xiàng)目，例如用于雇員或分支網(wǎng)絡(luò)所需地產(chǎn)的成本開支相對(duì)來(lái)說(shuō)靈活性較低，很難變動(dòng)。而其他成本開支，例如廣告和多數(shù)資本支出，可以每年都從頭設(shè)定。

　　三是滾動(dòng)預(yù)報(bào)。

　　多數(shù)企業(yè)每月或每季度都制定非正式的收入預(yù)報(bào)，通常是由財(cái)務(wù)部門的規(guī)劃小組進(jìn)行。這些預(yù)報(bào)很少能夠形成有關(guān)預(yù)算管理的積極決策，幾乎總是只涉及更新后的年末價(jià)值預(yù)測(cè)。因此，企業(yè)范圍的預(yù)算流程是不透明的，沒(méi)有人為其結(jié)果負(fù)責(zé)。隨著時(shí)間的推移，對(duì)一年中剩余時(shí)間的預(yù)測(cè)的價(jià)值越來(lái)越小。這種雜亂無(wú)章的方法可能導(dǎo)致某些業(yè)務(wù)部門在預(yù)報(bào)和實(shí)際數(shù)字之間的差距越來(lái)越大的情況下仍敢預(yù)計(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)其全年收入目標(biāo)。財(cái)務(wù)部竭力解釋實(shí)際數(shù)字，并提出縮小二者差距的方法，但是卻發(fā)現(xiàn)自己受到腹背夾擊：一邊是首席執(zhí)行官（CEO）和首席運(yùn)營(yíng)官（COO），另一邊是業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人。等到業(yè)務(wù)部門承認(rèn)他們無(wú)法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，已為時(shí)太晚，來(lái)不及采取補(bǔ)救措施了。有些領(lǐng)先的企業(yè)建立了正式的預(yù)算流程，對(duì)于最重要的財(cái)務(wù)變量進(jìn)行12~18個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)報(bào)。這一方法提高了預(yù)算流程的透明度，責(zé)任界定也更清楚。這樣，當(dāng)預(yù)報(bào)開始偏離實(shí)際業(yè)績(jī)時(shí)，首席財(cái)務(wù)官就可以采取行動(dòng)。

　　在一些企業(yè)中，首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)管理預(yù)算流程，每個(gè)月或每個(gè)季度將業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官召集起來(lái)，找出差距，并商討對(duì)策。通常，業(yè)務(wù)部門之間良好的、認(rèn)真有力的辯論可以考察它們的業(yè)績(jī)，并找出前進(jìn)的辦法。對(duì)于那些不習(xí)慣這種預(yù)算協(xié)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程意味著巨大的文化變革：經(jīng)理要對(duì)自己的承諾負(fù)責(zé)，必須針對(duì)迅速變化的宏觀經(jīng)濟(jì)氣候共同做出調(diào)整。首席財(cái)務(wù)官必須組織引導(dǎo)思維方式的轉(zhuǎn)變，從而讓不同部門的經(jīng)理齊心協(xié)力，解決問(wèn)題。

　　四是季度預(yù)算。

　　在極其不確定的時(shí)期，有些企業(yè)可能需要暫時(shí)放下其長(zhǎng)期目標(biāo)，將精力集中于應(yīng)對(duì)今后3個(gè)月時(shí)間里可能出現(xiàn)的情況。面臨這種巨大壓力的公司，尤其是試圖扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的企業(yè)，就需要放棄年度預(yù)算而轉(zhuǎn)向更注重戰(zhàn)術(shù)的季度預(yù)算流程。這些企業(yè)應(yīng)該專注于削減成本以及管理其運(yùn)營(yíng)資本和短期財(cái)務(wù)需求，而不是制定年度收入或利潤(rùn)指導(dǎo)方針。季度預(yù)算方法讓公司能夠?qū)崟r(shí)分配其資源，做出更好的預(yù)報(bào)，并在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行審查，從而能夠更迅速地發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。從長(zhǎng)期來(lái)看，季度預(yù)算方法會(huì)由于過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期效果而妨礙增長(zhǎng)。首席財(cái)務(wù)官及所在公司應(yīng)該盡快恢復(fù)以長(zhǎng)期為重點(diǎn)的年度預(yù)算。

　　總之，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)要更好地調(diào)整財(cái)務(wù)適時(shí)做好預(yù)算就必須總體改進(jìn)。

　　不論企業(yè)堅(jiān)持其傳統(tǒng)方法、實(shí)施以上描述的四種新方法中的一種，或者將它們結(jié)合起來(lái)，以滿足自身的需求，都還需要從總體上改善預(yù)算流程。這些改進(jìn)的實(shí)施需要時(shí)間，但是當(dāng)由首席財(cái)務(wù)官以及其他高管自上而下實(shí)施時(shí)，還是可以減少企業(yè)在每個(gè)季末必須承擔(dān)的繁重的工作量。