節(jié)儉從來就不是個大問題，但卻需要大本領才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時還要快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。

　　百安居（B＆Q），隸屬于世界500強企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團——英國翠豐集團，從1999 年進入中國內地，至今已開設了23 家分店。中國公司2004 年的營業(yè)額約為32 億人民幣，利潤達7000 萬人民幣，如此財大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學，在日常的運營中闡釋著什么叫“細者為王”。

　　1.客戶不會為你的奢侈買單

　　北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。

　　華北區(qū)總經理辦公室照樣簡陋，一張能容6 人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經理文東坐的椅子（用“凳子”這個詞也可以）和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品辦公室已不寬裕。

　　總經理手中的簽字筆只要1.5 元，由行政部門按不高于公司的指導價去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢？

　　這就是百安居的節(jié)儉哲學：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價值的基礎之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應該為客戶服務，以提供以客戶更多的讓渡價值為本。

　　于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價筆也理所當然！對于那些對客戶沒有直接價值的支持部門進行照明控制，以及對空調溫度的控制同樣如此。因為客戶不會為你的奢侈買單！

　　正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運費用占銷售額的百分比遠低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2 萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1/2，營運費用卻比金四季店多出一倍。

　　2.價值分析的全球坐標

　　價值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。

　　通過多年來在全球范圍內的經營活動，百安居隨時注意收集各地數(shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費用在不同情況下的不同標準，它包括核心城市、二類城市；單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當標準同實際實施情況比較時，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時更正的依據(jù)。

　　以百安居營運成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個人收入不加限制，簡單的說，人力配置項目與人均利潤息息相關。

　　2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時工，在衣著的顏色和標識上會有區(qū)別。

　　此外，臨時工占員工總數(shù)的20％～30％，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調整，主要從部門、全店、全國人力效率（每小時的銷售額）的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況（如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等）。人員的配置主要包括與銷售相關的部門以及支持部門。

　　在此后的運營過程中，會根據(jù)實際情況繼續(xù)對人員配置進行調整，如對銷售相關的部門員工配置，他們會設置以各部門為縱向坐標，“標準配置、實際配置、建議配置、銷售達成、員工效率”等項為橫向坐標的表格進行分析匯總（商店部門員工效率＝部門銷售實際／部門人時；前后臺部門員工效率＝商店銷售實際／部門人時）。而對防損、物業(yè)、行政、團購等支持部門，主要采取定崗編制，調整原因則以事實描述為主。

　　3.精細化管理的立體行動

　　有了價值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標準，唯一難的就是如何確保實施。一個人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6，000 名員工，在超過300，000 平方米的營業(yè)區(qū)內將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了！

　　4.沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制

　　對于一些直接的，顯性的成本項目，“每一項費用都有年度預算和月度計劃，財務預算是一項制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。

　　“員工工資、電費、電工安全鞋、推車修理費，神秘顧客購物……”5 月份的營運報表上記錄著137類費用單項。其中，可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）84 項，不可控費用（固定資產折舊、店租金、利息、開辦費攤銷）53 項。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運費用仍被細化到幾乎不能再細化的地步，有的甚至單月費用不及100 元。

　　每個月、每個季度、每一年都會由財務匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標識，管理者會對報告中的紅色部分相當留意，在會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。

　　預算只能對金額可以量化的部分進行明確的控制，但是如何實施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標準操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。

　　一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時間控制點從7：00 到23：30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當?shù)氐娜照涨闆r劃分為18 個時間段，相隔最長的7個小時，相隔最短的僅有兩分鐘。

　　“我們希望所有員工不要混淆摳門與成本控制的關系，原則上，要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢，我們要講究花錢的效益。”《營運控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓時就已經開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強化。

　　當節(jié)儉成長為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計劃2005 年在中國做到100 億——“其實在看來100 億是不求上進的目標”，自然很容易做到。