近年來，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進，財務共享服務成為跨國企業(yè)集團廣泛關注和采用的一種新型的財務管理模式。本文在此分析企業(yè)集團構(gòu)建財務共享服務模式的動因，并提出構(gòu)建財務共享服務模式的策略。

　　一、構(gòu)建財務共享服務模式的動因

　　1、支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　隨著經(jīng)濟全球化的推進，越來越多的企業(yè)集團實施了全球化擴張戰(zhàn)略，并迅速在世界各地建立了分（子）公司。同時，伴隨著企業(yè)集團的不斷擴張，在全球建立分（子）公司的同時，也建立了相應的財務組織，使得企業(yè)集團財務管理形成了一種分散式的財務核算及管理模式。分散式財務管理模式不僅使得財務管理效率低下，而且使成本大幅增加，制約了企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而財務共享服務模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務提取出來，放在財務共享服務中心完成，使得原來幾百人在不同的分（子）公司完成的工作（登記總賬等）現(xiàn)在只需由一個共享服務完成，從而提高了財務核算的效率。

　　2、強化財務管控。

　　隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，分散在全球不同國家的分（子）公司財務組織是相對獨立的。由于不同分（子）公司財務核算和財務處理的不一致性，各分（子）公司的財務狀況和經(jīng)營成果須通過報表層層匯總到集團總部，使得集團管理者很難監(jiān)控基層業(yè)務單位及分（子）公司的財務狀況和經(jīng)營成果，從而導致整個集團運作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務共享服務模式下，服務中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和核算流程，實時生成各分（子）公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡為各分（子）公司和集團總部的管理者監(jiān)控提供支持。

　　3、降低財務管理成本。

　　Deloitte咨詢和國際數(shù)據(jù)公司通過對50家《財富》500強企業(yè)的調(diào)查表明，財務共享服務項目的投資回報率（ROI）平均為27%，員工人數(shù)可以減少26%.

　　二、構(gòu)建財務共享服務模式的策略

　　財務共享服務模式通過提高財務運作效率和客戶滿意度，優(yōu)化、細化財務流程，實時監(jiān)控分（子）公司的財務狀況和經(jīng)營成果，最終推進企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，因此，財務共享服務模式已成為跨國企業(yè)集團實施全球化擴張戰(zhàn)略的必然選擇。然而當一家企業(yè)在選擇運用這種新型的財務管理模式時，除了要考慮企業(yè)文化與技術(shù)支持方面的基本問題外，還要思考以下問題：財務共享服務的收費該如何定價；如何在減少成本與提高服務水平間找到均衡；企業(yè)內(nèi)部如何形成一種面向不同部門的服務文化；不同業(yè)務單元或事業(yè)部門是否可以被視為不同的細分顧客；實行共享服務后，現(xiàn)有的部門績效評價方式該如何改進等。結(jié)合以上問題，筆者在此提出構(gòu)建財務共享服務模式的策略。

　　1、實行財務管理制度的標準化。

　　財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構(gòu)建的基礎。首先，在集團層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各地的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

　　2、從分散式管理模式向集中管理模式的轉(zhuǎn)變。

　　財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位集團和基層業(yè)務及分（子）公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。此外，通過服務端進行服務的封裝獲得一個或者多個數(shù)據(jù)塊并把它們集合成一個簡單對象能夠使財務的服務界面簡單化。這樣使原來基于整個集團按照成員單位進行的財務部門構(gòu)建就轉(zhuǎn)變?yōu)榛跇I(yè)務類型的財務部門構(gòu)建，并將基于業(yè)務類型的財務部門剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心。

　　3、再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。

　　實施財務共享服務時的流程再造應遵循六個原則，即：財務數(shù)據(jù)業(yè)務化；數(shù)據(jù)全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統(tǒng)；將基礎業(yè)務與財務分析分離。例如國泰君安總部通過創(chuàng)建財務共享服務中心將各個營業(yè)部的財務權(quán)限上收，取消原各個營業(yè)部的財務部門，在區(qū)域管理總部設置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)。作為財務共享服務中新的前臺，各派出機構(gòu)統(tǒng)一處理業(yè)務提高了財務數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性，使得位于總部的財務共享服務中心的后臺可以將更多的精力集中在財務分析和報告上，為制定財務政策、編制預算提供更多的依據(jù)。

　　4、借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。

　　財務共享服務中心最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將一切財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。中興通訊的實踐表明以網(wǎng)上報銷模塊、票據(jù)實物流、票據(jù)影像模塊、過程績效測評模塊和綜合管理模塊為核心的共享服務系統(tǒng)平臺為財務共享服務的實施奠定了較強大的信息系統(tǒng)基礎。國泰君安采取集中方式部署系統(tǒng)，即總部設立Web服務器、應用服務器和數(shù)據(jù)服務器，通過交換機與外網(wǎng)連接；23個區(qū)域管理總部和5個分公司通過網(wǎng)絡登陸到總服務器，110多個營業(yè)部的員工直接通過網(wǎng)絡提交費用報銷申請等。

　　5、完善財務體系，形成基于共享服務的管理決策思想。

　　在財務共享服務得到成功實施后，企業(yè)還需要構(gòu)建一套包括營銷財務、產(chǎn)品財務、研發(fā)財務、海外財務、子公司財務在內(nèi)的完整的財務體系。借助這套財務體系，集團的各項戰(zhàn)略和財務管理需求就可直接傳遞至業(yè)務單位的核心決策層。