通過堅韌不拔的努力，看似微小的改善必然匯聚成巨大的變革。

　　"把成本降低30%是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要盡一切可能來降低成本。目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%,目的就是確保20%~30%的利潤。"豐田社長渡邊捷昭說。豐田以成本減半作為自己改善的目標(biāo)，其成本控制之道為世人所稱道，眾多企業(yè)紛紛仿效豐田的做法--成本減半，卻收效甚微。

　　究竟這其中蘊(yùn)藏了什么樣的秘密？眾多企業(yè)在實施成本減半策略的過程中陷入了哪些誤區(qū)？曾在大野耐一的指導(dǎo)下實踐豐田生產(chǎn)方式，后來成為大宇汽車等公司顧問的若松義人，給出了其中的答案。

　　誤區(qū)一：強(qiáng)迫供應(yīng)商降價

　　若松義人認(rèn)為：大多數(shù)企業(yè)為了實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，最普遍的做法是將眾多的供應(yīng)商集中在一起，向其提出苛刻的降價要求，如果供應(yīng)商不答應(yīng)就立刻中止合作。這是降低成本最大的誤區(qū)。面對這種情況，許多供應(yīng)商只能硬著頭皮接受。接下來，他們又將這種無理的要求一而再、再而三地向上游供應(yīng)商提出。結(jié)果整個行業(yè)就出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價呼喊聲。

　　這種做法顯然是與豐田的做法背道而馳的，豐田一定會為合作伙伴留存利潤空間。豐田英二面對記者的采訪曾經(jīng)說過這樣的話："豐田的利潤絕不會出自于對緊密配合我們的供應(yīng)商的壓榨。恰恰相反，豐田為我們的合作伙伴實現(xiàn)了不同程度的盈利。要實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，供應(yīng)商的配合與支持至關(guān)重要。"

　　直到今天，豐田公司仍然堅持著同樣的態(tài)度。豐田式的成本降低，絕對不會靠單純地壓低零件成本的辦法。雖然豐田也會向其供應(yīng)商指定嚴(yán)格的購貨價格，但具體到產(chǎn)品的品質(zhì)、成本、供貨周期等細(xì)節(jié)問題，豐田會派遣專業(yè)人員到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場去進(jìn)行指導(dǎo)，推進(jìn)改善，絕不會吝惜在這些方面的投入與付出。

　　豐田公司的很多董事，都同時兼任數(shù)家供應(yīng)配套公司的營業(yè)顧問。他們每個月都會到各個公司常駐一段時間，對"哪些地方存在問題，哪些地方還需要改善"等進(jìn)行指導(dǎo)。當(dāng)然，指導(dǎo)的內(nèi)容并不全是關(guān)于成本的降低。豐田總是與供應(yīng)商保持著一種長期同甘共苦的關(guān)系，這種關(guān)系推進(jìn)了供應(yīng)商的逐步合理與完善。最終實現(xiàn)了從低價購買到低價供應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

　　若松義人忠告即將實施成本減半策略的企業(yè)，供應(yīng)商的配合至關(guān)重要，那種要求上游供應(yīng)商同比例削減成本的做法是不可取的。而這種做法也正是多數(shù)企業(yè)在實施成本減半策略時最容易出現(xiàn)的錯誤之一。

　　誤區(qū)二：指望先進(jìn)設(shè)備解決問題

　　曾經(jīng)有一段時間，每當(dāng)組織企業(yè)主們出國考察的時候，一看到國外的大型先進(jìn)設(shè)備，人們無不發(fā)出"有這么先進(jìn)的設(shè)備，一定可以生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)、更低價的產(chǎn)品！"這類的感嘆。的確，相對于生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與先進(jìn)設(shè)備的投入更加吸引眼球。因此，考察的結(jié)果往往是管理者不惜重金將這些最新型、最先進(jìn)的設(shè)備搬回自己的工廠，導(dǎo)致設(shè)備投入過剩。

　　一度，制造業(yè)內(nèi)的很多公司都在這方面追加了大量的投資，也確實實現(xiàn)了一定的產(chǎn)量增加，但在繁華褪去、泡沫散盡之后，留下的卻是這些巨大設(shè)備，必然會影響此后很長一段時間內(nèi)的資金使用率。例如：某工廠在使用多處廠房生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的同時，讓它們之間不要互相溝通聯(lián)系，這種重復(fù)投資的悲劇隨處可見。

　　豐田生產(chǎn)方式的核心特征就是只生產(chǎn)能夠及時銷售出去的產(chǎn)品。當(dāng)然，能夠及時銷售出去的數(shù)量可能與管理者的主觀態(tài)度有一定的關(guān)系。這個特征的關(guān)鍵，在于能夠使企業(yè)實現(xiàn)從增產(chǎn)體制到減產(chǎn)體制的轉(zhuǎn)化。另外，我們不僅要求生產(chǎn)出來的產(chǎn)品應(yīng)及時銷售出去，還要求嚴(yán)格控制必要的數(shù)量。因此，在以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)進(jìn)行改善的時候，首要應(yīng)該考慮的是如何更好地利用現(xiàn)有設(shè)備，而不是想當(dāng)然地企圖通過先進(jìn)的設(shè)備去解決所有的問題。

　　那些希望通過先進(jìn)設(shè)備去改變現(xiàn)狀的廠家，或多或少都存在輕視員工創(chuàng)造力的傾向。但是要明白一點，再先進(jìn)的設(shè)備終究還是需要人工來操作。那些希望持有大量先進(jìn)設(shè)備的管理者，實際上已經(jīng)陷入了一種不發(fā)揮員工創(chuàng)造力的誤區(qū)，應(yīng)該盡早摒棄這種思維。

　　誤區(qū)三：減成本，就要裁員

　　人員的精簡可以降低勞務(wù)成本--這是許多企業(yè)管理者的觀點。的確，如果希望實現(xiàn)最初的盈利計劃，這應(yīng)該是迅速去除赤字最有效的方法。另外，如果某個工廠的營業(yè)收入與前一年相比沒有大幅度的增長，那么它就可能通過裁員從而使勞務(wù)成本降低的方法，在年終的會計報表上實現(xiàn)盈利。

　　但是，"那些剝削工人的管理者應(yīng)該進(jìn)行深刻的自責(zé)與反省。"豐田的奧田碩會長在記者見面會上曾經(jīng)這樣說，"危機(jī)情況下的這種緊急裁員，難道不是沒有其他選擇的表現(xiàn)嗎？難道這不應(yīng)該是管理者需要承擔(dān)的責(zé)任嗎？"他嚴(yán)厲地批判這種試圖通過裁員降低成本的做法。

　　可能有些人會說，不實施裁員對員工們來說豈不是太安逸了？當(dāng)然不是這樣。以豐田公司為例：首先，在平日里豐田就會注意不雇用多余人員；其次，公司要求在生產(chǎn)現(xiàn)場的工作人員掌握多種技能；最后，公司會根據(jù)生產(chǎn)情況，在各個車間積極地推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。這種針對生產(chǎn)方法和生產(chǎn)工序進(jìn)行的徹底改善，自然會達(dá)到降低成本的效果。只要日常的改善在持續(xù)地進(jìn)行，類似裁員這種非人性化的做法就完全可以避免。

　　在豐田生產(chǎn)方式中，與精簡人員的"省人化"措施相比，豐田傾向于將添加了更多創(chuàng)新與智慧的"少人化"生產(chǎn)作為目標(biāo)。與其雇用大量的人員，然而在不需要他們的時候?qū)⑵浣夤?，不如一開始就雇用少量的員工。豐田將這種"少人化"作為改善的基礎(chǔ)，如果仍然存在剩余勞動力，就發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，向更高層次的能夠?qū)崿F(xiàn)人員靈活調(diào)動的"活人化"生產(chǎn)發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　為了實現(xiàn)成本減半的目標(biāo)，必須摒棄上述誤區(qū)，進(jìn)行永不間斷地改善。此外，還有一點非常重要，即能否讓公司的全體員工站在統(tǒng)一的立場上去推進(jìn)工作。如果大家對事物的看法及考慮問題的思維方式不同，那么無論如何努力工作，也不可能在整體上取得特別大的進(jìn)展。

　　豐田公司的實踐證明：將統(tǒng)一的思維方式作為基礎(chǔ)，并不間斷地推進(jìn)改善，雖然成本減半的目標(biāo)看似困難，但實現(xiàn)的可能性非常大。