企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標(biāo)而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

　　全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點：

　?。?）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)；

　　（2）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強化預(yù)算審批權(quán)；

　?。?）重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位監(jiān)控；

　?。?）加強對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；

　?。?）注重信息的及時反饋和嚴格控制預(yù)算調(diào)整。

　　以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進行分析。

　?。ǎ┤骖A(yù)算管理的組織設(shè)置

　　由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：

　?。╨）預(yù)算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔(dān)任，負責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。

　?。?）預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團財務(wù)部負責(zé)人當(dāng)主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負責(zé)預(yù)算管理的日常工作。

　?。?）預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責(zé)人擔(dān)任委員。

　　在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會負責(zé)制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策；業(yè)績考核委員會負責(zé)業(yè)績考核。制定和實施獎懲制度；內(nèi)部審計委員會除負責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

　?。ǘ╊A(yù)算的編制

　　全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

　　全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：

　?。╨）首先由集團總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；

　?。?）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；

　?。?）由預(yù)算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總；

　　（4）預(yù)算管理委員會召集各子公司。

　　二級單位負責(zé)人等進行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達到一致為止；

　?。?）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

　　（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

　　預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制，另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。

　　預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

　　（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核

　　預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預(yù)算評估的重點是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

　　“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

　　（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整

　　信息反饋是全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實要進行調(diào)整時，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

　?。╊A(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題

　　目標(biāo)的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

　　加強預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。

　　預(yù)算管理最后一步是進行考核，實施獎懲，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。