當今每個企業(yè)尤其是民營企業(yè)對于“欲速則不達”、“拔苗助長”等成語的哲學涵義和決策價值的理解是不言而喻的，但概念上理解與戰(zhàn)略上實踐卻往往有著巨大的鴻溝。

　　他為什么自殺呢？壓力來自高速擴張！赫赫有名的民營企業(yè)家、掌控逾36億元總資產(chǎn)的山東德州晶華集團董事長苗建中于2005年12月初在家中自縊身亡。晶華集團成立于1998年3月，苗建中控股61％。由于策略得當、經(jīng)營有方，晶華集團組建后獲得了較大成功。2002年，苗建中提出“蓄勢、創(chuàng)新、滾動、擴張”的口號，投資近6億元建成十雙、浮法、旋窯三大項目，不久即初戰(zhàn)告捷，為集團今后擴張積累了可貴的資金保障。2004年，晶華集團的新項目、新產(chǎn)業(yè)持續(xù)展開。進入2005年，同樣馬不停蹄。3月，日產(chǎn)600噸級浮法二線投產(chǎn)；8月，日產(chǎn)41000噸級旋窯二線投產(chǎn)；10月，投資3.96億元的高檔裝飾瓶項目全面展開，截至2005年年底該項目一期、二期工程已投產(chǎn)，三期正開工建設(shè)，四期進入籌建階段。僅僅幾年時間，企業(yè)從合并之初的5.6億元資產(chǎn)迅速增長到擁有36億元固定資產(chǎn)的大型高科技產(chǎn)業(yè)集團，7年之間固定資產(chǎn)驟增30億元，成為山東省德州市民營企業(yè)的龍頭企業(yè)、山東省百家重點企業(yè)，并躋身全國建材行業(yè)50強。但企業(yè)的迅速擴張難免會遇到資金、管理等多方面問題，而苗偏偏又是一個苛求完美的人，這就形成了矛盾，什么事都要做到最好，心里有怨言都是自己默默承受。該公司副總稱，就在出事前一天，苗還在與德州市建行的工作人員商量企業(yè)貸款的事情。

　　某軟件商集團董事長兼總裁的“量子躍進”式戰(zhàn)略規(guī)劃。公司確定的戰(zhàn)略目標是到2010年集團將實現(xiàn)21000億元的營業(yè)額、120億元的毛利、24億元的純利、凈資產(chǎn)500億元、負債率40％，股市市值達到11500億元。而2001年該集團銷售額據(jù)稱是55億元，利潤6億元。該董事長對這些數(shù)據(jù)的解釋是：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時間差和空間差，瞄準機會，就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達到比較高的能態(tài)……走‘量子躍進’式發(fā)展道路的托普軟件，20年后一定能與美國微軟相比。”關(guān)注過中國民營企業(yè)發(fā)展的人肯定都知道這個奉行“量子躍進”的人叫宋如華，當年還以“全球招聘51000軟件人員”成為媒體的談資。當年的“豪情”與“壯志”在今天看來實屬一派狂言，可就是憑這些狂言在四、五年前忽悠了一批地方政府低價給予園區(qū)，輕而易舉地得到了超過20億元的銀行貸款，甚至被中國農(nóng)業(yè)銀行授予“全國最誠信的客戶”之一。也是他以1元錢的價格出讓他持有的“托普軟件”全部股權(quán)，撇下一個百孔千瘡的上市公司，全家逃往美國。

　　這兩個案例的主角，一個死了，一個跑了，雖然都是民營企業(yè)的“過去式”，但可以肯定的是，“前仆后繼”者還會大有人在。到2007年年底，一批民營公司經(jīng)營戰(zhàn)略上的關(guān)鍵詞還是“疾慢如仇”、“速度至上”、“跨越式發(fā)展”、“偏執(zhí)狂的聚會”、“新起點上的5倍速度”等。中國民營企業(yè)及其CEO們充滿激情、勇于挑戰(zhàn)和進取不息的戰(zhàn)略心態(tài)令人感慨，正是這種富于創(chuàng)新、勇于挑戰(zhàn)的亢奮心態(tài)為中國經(jīng)濟快速增長提供了基礎(chǔ)性動力與活力，但與此同時，筆者也為這些企業(yè)的最終命運是否會重蹈晶華集團苗建中、天津順馳孫宏斌等的覆轍而擔憂。

　　從戰(zhàn)略理論上分析，企業(yè)對規(guī)模、增長速度的偏好、甚至偏執(zhí)無可厚非，因為企業(yè)規(guī)模必須增長，而且必須持續(xù)增長，過低的規(guī)模增長或者停滯對企業(yè)來講是十分可怕的事情：①從財務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)安全邊際的前提；②從投資者偏好分析，無論是公眾公司還是私營企業(yè)，都不會滿足于主要通過削減成本而獲取收益，投資者還是希望公司從收入增長中獲取盈利的增加；③從資本市場上來看，過低的增長率必然制約公司價值創(chuàng)造的潛力，也會導致公司成為視覺敏銳的收購者的目標獵物；④從公司文化的角度，如果企業(yè)不是正在增長，就不能留住和吸引你需要的人才，他們會去尋找那些擁有更廣闊視野的公司。但是，在實務(wù)中CEO們很容易因恐懼增長太慢而走向規(guī)模增長過速的另一個極端。規(guī)模超常增長往往引發(fā)過度經(jīng)營、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)異化、管控失靈等一系列不良后果。除非管理層意識到這一結(jié)果并采取積極措施加以控制，否則非理性的加速擴張會以企業(yè)資金斷鏈、支付能力不足等形式體現(xiàn)出來，使企業(yè)陷入增長困境，嚴重時會走向破壞性增長，甚至增長性破產(chǎn)。

　　關(guān)于企業(yè)增長能力的問題，在財務(wù)理論上有比較成熟的模型或者研究成果。比如希金斯的可持續(xù)增長公式是一個普遍認可的理論模型：g=PRAT（其中：g為可持續(xù)增長率，P為銷售凈利率，R為留存收益率，A為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，T為資產(chǎn)權(quán)益比率，又稱權(quán)益乘數(shù)）。由上述公式可以看出，可持續(xù)增長率的高低取決于公式中四項財務(wù)比率的大小。其實質(zhì)在于企業(yè)在不發(fā)行新股并保持原有資本結(jié)構(gòu)的前提下，僅靠內(nèi)部留存收益所能達到的最大的增長率，如果再要放大公司的增長速度，必須增加股權(quán)資本投入；如果在留存收益既定的條件下，既不增加股權(quán)資本投資，又要加快規(guī)模增長速度，也就是說企業(yè)的實際增長率高于“可持續(xù)增長率”，勢必放大公司的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。這些財務(wù)理論強調(diào)穩(wěn)健使用企業(yè)財務(wù)資源，并充分體現(xiàn)了盈利支持增長而不是增長支持了盈利的基本理念。

　　應(yīng)該說企業(yè)超常增長具有極大的誘惑力，但其后果也絕不能忽視。無數(shù)實踐表明，企業(yè)的超常增長或跳躍式發(fā)展通常不是走向成功而是走向毀滅。速度中掩蓋的矛盾數(shù)不勝數(shù)，最主要是忽視了財務(wù)資源是有限的。企業(yè)的快速增長時期，必須以大量獲利為前提。從經(jīng)營策略上看，追求銷售收入增長速度往往是以犧牲短期利潤為代價的，如價格戰(zhàn)等手段會使得單位產(chǎn)品盈利能力降低。過度激勵銷售增長將使得公司可能陷入過度信用而不考慮盈利的現(xiàn)金質(zhì)量，營運資本支出大幅攀升從而加大財務(wù)風險。同時大規(guī)模的投資增長會使公司的財務(wù)資源變得更為緊張，而出于慣性和抹平混亂的需要公司還是要在高增長的水平上前行。

　　所以，本文標題“管理增長”旨在民營企業(yè)要控制“超速前行”或“跳躍式發(fā)展”的戰(zhàn)略思維和實踐。這類戰(zhàn)略的最終決定性因素有兩個：一是民營企業(yè)家或CEO的心理狀態(tài)；二是民營企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

　　首先從民營企業(yè)家等戰(zhàn)略決策者的心理狀態(tài)分析。有結(jié)論說中國的CEO專注雄心勃勃的擴張計劃和日益倍增之銷售目標；而國外的CEO在中國主要積極尋求高附加值相關(guān)的增長。民營企業(yè)家們對超速發(fā)展的普遍偏好，實際上是“過度自信”、“泡沫”、“有限理性”和“羊群效應(yīng)”等心理上的行為反映。CEO的性格與投資決策有相關(guān)關(guān)系：CEO通常都過于自負，迷信自己的領(lǐng)導能力，高估自己為公司創(chuàng)造價值之能力，在進行投資決策時，對于何時投資、以何種方式投資以及投資多少等往往會犯系統(tǒng)性錯誤，總是認為自己投資之項目意義非凡。

　　還有學者直言，規(guī)模超速增長的誘惑令CEO們無法抗拒：①打造商業(yè)帝國的夢想；②迅速反應(yīng)并調(diào)整步伐適應(yīng)市場擴張的節(jié)奏給人帶來的成就感；③速度掩蓋公司內(nèi)部的矛盾混亂所創(chuàng)造出的一片虛假繁榮。對中國CEO們的上述描述當然不僅限于民營企業(yè)家，但對民營企業(yè)家更具針對性。

　　其次，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析。中國民營企業(yè)始終存在一個獨特的中國式商業(yè)環(huán)境，尤其是宏觀政策、地方政府和民營企業(yè)間錯綜復雜、多變的關(guān)系：①中央關(guān)于發(fā)展民營企業(yè)的宏觀政策大體走勢是明朗的，而且越來越開放。十七大報告特別指出：“毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展，堅持平等保護物權(quán)、形成各種所有者經(jīng)濟平等競爭、互相促進新格局”。不過在過去30年中，針對民營企業(yè)的發(fā)展政策始終是起伏跌宕的，雖已入世6年了，但包括稅收等經(jīng)濟政策“最有利于外企，最不利于民企”的基本格局并沒有太大改變。②中國經(jīng)濟每隔數(shù)年必有一次重大的宏觀調(diào)控，每次調(diào)整中“受傷最嚴重”的多是民營企業(yè)。一旦民營企業(yè)冒進上游重工行業(yè)或壟斷行業(yè)，其政策風險往往大于任何經(jīng)營風險，并成為財務(wù)風險的淵源。③很多時候大民營企業(yè)的“先做大再做強”戰(zhàn)略是出于地方政府和金融機構(gòu)的強力推動。還以山東晶華集團為例：按苗建中原來的設(shè)想，晶華集團只應(yīng)在自己擁有技術(shù)優(yōu)勢的水泥、玻璃等主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進行擴張，但在政府有關(guān)部門的“協(xié)調(diào)”下，晶華集團最終收購了與自己主業(yè)并無太多關(guān)聯(lián)的凱元熱電廠。由德州市發(fā)改委主持投資的凱元熱電有限公司成立于2001年5月，主要目標是為德州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)供電供熱。然而第一批設(shè)備投產(chǎn)后，由于煤價上漲等因素，電廠虧損嚴重，政府無力承擔這個大包袱，便于2005年5月將凱元熱電廠零轉(zhuǎn)讓給了晶華集團。雖然是“零轉(zhuǎn)讓”，但要讓整個電廠按原規(guī)劃建成，晶華集團還需投入約20億元，并且該電廠的市場前景并不明朗，有可能繼續(xù)虧損。另外，雖然晶華集團是百分之百的民企，但還是要背負一定的發(fā)展任務(wù)，政府對每年利稅都有明確要求。實際上，地方政府出于GDP快速增長目的，會對民營企業(yè)特別是已經(jīng)處于高位增長的大中型民營企業(yè)的增長速度再度推波助瀾。一批民營企業(yè)之所以能夠短期內(nèi)爆炸性成長的基本路徑是：民企總是希望充分利用當?shù)卣?ldquo;尋租”，而當?shù)卣蚕肜妹衿笾\求發(fā)展政績，于是政府不惜提供大片土地扶持或其他政策優(yōu)惠給企業(yè)，企業(yè)會對取得使用權(quán)證的土地立即進行評估，銀行按照資產(chǎn)評估價或者適當折扣后給予民營企業(yè)貸款支持，企業(yè)規(guī)模因此迅速膨脹。

　　面對特殊的中國商業(yè)環(huán)境，民營企業(yè)“財富神話”與“崩盤悲劇”只有一線之隔。中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃“西方管理學抑或歐美大牌教授”不能講授，但今天筆者還是要鼓足勇氣對中國民營企業(yè)的管理者們講授幾點：①民營企業(yè)務(wù)必不能把中國境內(nèi)的外企、大型國企當作公司發(fā)展的標桿，而且最好不要與大型國企、外商資本在關(guān)系國計民生的產(chǎn)業(yè)市場、資本市場上正面發(fā)生“短兵相接”。②如何游刃于變化多端、錯綜復雜的政企博弈之中，始終在挑戰(zhàn)民營企業(yè)對環(huán)境的分析與應(yīng)對的能力。民營企業(yè)應(yīng)該把握的基本方針是“有理、有利、有節(jié)”，特別是對于地方政府給予的種種優(yōu)惠和特殊關(guān)愛，經(jīng)營者們多作些捫心自問：作為高度理性的人（或政府），其具體動機何在？企業(yè)能承載這么多、如此大的“優(yōu)待”嗎？如果情況突變，又該如何應(yīng)對呢？③謹慎利用財務(wù)杠桿。對于依靠低價取得土地再通過評估增值價格獲取金融貸款解決超速增長的資金瓶頸，這是財務(wù)理論上的衍生融資方式，這種融資方式隱含雙重風險：一種被衍生的土地權(quán)證的估值風險；另一種是衍生負債的金融風險。重復一句財務(wù)理論上的金科玉律：只有股權(quán)性的權(quán)益資本才是滿足可持續(xù)增長的最安全的資金來源。

　　最后，分別從心理學和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境兩個方面總結(jié)結(jié)束本文，對于規(guī)模增長速度的戰(zhàn)略規(guī)劃，從行為心理上，期盼民營企業(yè)家們記住宋代理學家朱熹的格言：存天理，滅人欲。從當今社會商業(yè)環(huán)境分析，則必須深刻領(lǐng)會、貫徹落實科學發(fā)展觀。