位于達(dá)拉斯的喬治咨詢集團(tuán)（George Group Consulting）戰(zhàn)勝復(fù)雜性項(xiàng)目的客戶總監(jiān)斯蒂芬·威爾森（Stephen Wilson）說，不要首先考慮GAAP會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。作為《戰(zhàn)勝復(fù)雜性》一書（麥格勞-希爾國際出版公司，2004）的作者之一，威爾森表示：“標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)準(zhǔn)則……無法讓你明確了解公司中創(chuàng)造價值的部分在哪里。”

　　威爾森和其他專家認(rèn)為，要確定與創(chuàng)新有關(guān)的復(fù)雜性的財(cái)務(wù)影響，首先要認(rèn)真研究現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，了解流程中每個步驟的實(shí)際成本和價值——從產(chǎn)生想法到產(chǎn)品研發(fā)、制造、營銷和顧客支持及其他后勤工作。這樣你才能對公司產(chǎn)品創(chuàng)造的真正價值以及隱含的復(fù)雜性成本有一個充分的認(rèn)識。

　　威爾森說，這種“價值流”分析揭示了不同流程步驟的真正成本。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析往往不容易發(fā)現(xiàn)這些成本或者無法正確估計(jì)這些成本。大多數(shù)公司進(jìn)行成本研究時，會根據(jù)具體的市場區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行劃分。

　　例如，一家服裝制造商會采用“市場細(xì)分”的方法，按照兒童服裝、男士服裝和女士服裝等產(chǎn)品類別對成本進(jìn)行分配。威爾森表示，而他的公司提出的“流程細(xì)分”法能讓你“更清楚地了解產(chǎn)品是如何及何時產(chǎn)生成本和消耗時間的”。他說，這給致力于創(chuàng)新的公司帶來了另一個優(yōu)勢：“它能幫你明確你的固有優(yōu)勢在哪。”威爾森說，公司4/5的“利潤”都來自于1/5的產(chǎn)品，并不是什么稀罕事。（利潤的經(jīng)濟(jì)學(xué)定義是，投資資本的回報(bào)減去資本的加權(quán)平均成本。）

　　通過這種先進(jìn)的分析工具，公司還能夠準(zhǔn)確找出那些效率高、具有內(nèi)在優(yōu)勢且代表著創(chuàng)新機(jī)遇的具體流程。他說：“這可是獲得競爭性優(yōu)勢的絕佳方法。如果你[在某個流程中]的內(nèi)部成本很低，就可以充分利用它。你在那個方面越是發(fā)展（推出新產(chǎn)品），你的競爭對手越是試著超越你，他們就會敗得越慘，因?yàn)樗麄儾]有這種優(yōu)勢。”

　　此類分析還能幫助管理團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)那些成本提高的流程，無論其成本的提高是為了自身的完善，還是為了進(jìn)行重大決策，比如是否應(yīng)該保留某高成本的產(chǎn)品或服務(wù)。威爾森說：“我可能會發(fā)現(xiàn)，如果我把顧客從產(chǎn)品A吸引到產(chǎn)品B，我的總體顧客服務(wù)時間將減少30%.”為了實(shí)現(xiàn)這種顧客的轉(zhuǎn)移，公司常常會停止生產(chǎn)老產(chǎn)品，并引導(dǎo)顧客購買那些具體流程將增加利潤的“經(jīng)過改進(jìn)的新”產(chǎn)品。

　　豎井模式

　　喬治集團(tuán)的高級副總裁馬特·雷利（Matt Reilly）說，復(fù)雜性的影響常常未被發(fā)現(xiàn)的原因是，公司內(nèi)部已經(jīng)分裂，各自為政，因此無法理解價值流的概念。公司內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)和其他部門之間的脫節(jié)在大公司可能尤為嚴(yán)重，主要原因在于大公司的內(nèi)部往往更為分裂。他說：“如果你留意產(chǎn)品在公司價值流中的發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)成本和盈利性與真正的研發(fā)、制造和交付成本截然不同。”他指出，公司通常是利用標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)成本來衡量生產(chǎn)成本的。

　　雷利描述了一個在許多公司內(nèi)實(shí)際發(fā)生的典型運(yùn)作模式：“營銷部門制定了商業(yè)計(jì)劃，把它扔給研發(fā)部門進(jìn)行研發(fā)。研發(fā)部門制作出試驗(yàn)品后便扔給生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)。

　　之后生產(chǎn)部又把產(chǎn)品扔給銷售部進(jìn)行銷售。“每個部門都有自己的領(lǐng)域，不愿意承認(rèn)自己對上游或下游價值流的影響。所以我們時常會聽到一個市場主管說某項(xiàng)事宜是”運(yùn)營上的問題“，或把責(zé)任推卸給產(chǎn)品研發(fā)部。

　　雷利在向一家工業(yè)品公司提供咨詢時曾遇到過這種豎井模式。該公司認(rèn)為自己的一項(xiàng)新產(chǎn)品是市場所需的，但一直無法付諸實(shí)施。他說：“他們根據(jù)顧客的需求設(shè)計(jì)了這件產(chǎn)品。研發(fā)部門開發(fā)出這項(xiàng)產(chǎn)品后，便把它交給生產(chǎn)部。但是生產(chǎn)部費(fèi)盡九牛二虎之力大規(guī)模生產(chǎn)出來的產(chǎn)品卻與銷售人員之前銷售的樣品不太一樣。”

　　雷利發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新出來的產(chǎn)品與最后上市的產(chǎn)品之間有“巨大的脫節(jié)”。他說，公司非但沒有實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)大部分市場份額的預(yù)期，反而只獲得了“極少量的市場份額，原因就是他們未能將創(chuàng)新的成果付諸實(shí)踐”。

　　雷利進(jìn)行了價值流分析后表示，只要解決這些問題，公司就有機(jī)會獲得5000萬美元的利潤。他說：“我們對價值流進(jìn)行了分割，幫助他們以一種特定的方式生產(chǎn)新產(chǎn)品，并以另一種方式制造舊產(chǎn)品。之后他們成功地將創(chuàng)新成果付諸實(shí)踐。雖然沒有完全抓住機(jī)遇，但是該公司還是獲得了大部分收益。”