江蘇中達新材料集團股份有限公司成立于1997年6月18日，主營雙向拉伸聚炳烯薄膜（BOPP）、聚酯薄膜（BOPET）、多層共擠流延薄膜（CPP）三大系列高分子軟塑料新型材料。至2007年6月末，中達股份歷經(jīng)10年的發(fā)展，總資產(chǎn)由當初的6億元增加到近50億元。然而，中達股份的發(fā)展并非一帆風順。2005年以來，由于國內(nèi)的軟塑包裝材料行業(yè)發(fā)展過快，使得市場呈現(xiàn)供過于求的狀況。而國際原油價格的持續(xù)飛漲也使原材料價格大幅度上升，產(chǎn)品獲利空間較小。與此同時，由于中達股份前期的投資過快，造成了公司負債偏高，結(jié)構(gòu)不合理。在國家宏觀緊縮的貨幣政策下，利率不斷調(diào)高，公司負擔加重，財務風險凸現(xiàn)。2006年9月，江蘇太平洋建設集團資金鏈斷裂，而中達股份的大股東申達集團與其存在互保關(guān)系，相關(guān)債權(quán)銀行追究申達集團的連帶擔保責任，由于中達股份也為江蘇太平洋建設集團提供了1億多元的擔保，因內(nèi)、外因的積聚，使得中達股份財務危機終于爆發(fā)，公司股票于2007年9月11日起緊急停牌。為什么一家如此規(guī)模的企業(yè)集團僅僅因為1億多元的擔保就陷入了財務困境？本文在此對中達股份財務危機案例進行剖析。

　　一、財務危機產(chǎn)生的原因分析

　　1、投資決策未充分考慮現(xiàn)金流及負負債結(jié)構(gòu)的合理性

　　2002年，中達股份迎來了軟塑包裝行業(yè)發(fā)展的黃金時期，加之增發(fā)股本的成功，使得資本比較充裕。新投資的5條生產(chǎn)線均創(chuàng)造了較好的效益。由于行業(yè)的前景看好，吸引了大量的資本涌入，加之國家將該行業(yè)的審批權(quán)限下放到地方，進入門檻降低，短短的一兩年時間，產(chǎn)能增長了1倍，呈現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。2004年，隨著國際原油價格的上漲，生產(chǎn)軟塑包裝材料的主要原材料聚丙烯、聚酯切片價格也隨之上漲，產(chǎn)品的獲利能力大幅下降。

　　在此不利的行業(yè)形勢下，中達股份未按照項目資金的需要合理安排長期借款和流動資金借款的比率，也未對投資項目進行合理論證，就盲目投資興建年產(chǎn)6萬噸的BOPP生產(chǎn)線、年產(chǎn)6萬噸的BOPET生產(chǎn)線及CPP生產(chǎn)線。所需資金為短期借款，使得資產(chǎn)與負債結(jié)構(gòu)不配比，資金的流動性逐漸降低，短期償債能力下降，給財務風險的形成埋下了隱患。

　　2、預算管理不完善，缺乏可持續(xù)發(fā)展的計劃安排

　　盡管中達股份在預算中明確規(guī)定了各子公司應實現(xiàn)的目標利潤及上繳集團的款項，但編制的預算往往不能嚴格執(zhí)行，簽訂的經(jīng)營責任書不能起到較好的約束和激勵作用，降低了經(jīng)營的效率和預算執(zhí)行的嚴肅性。各子公司為了完成各自經(jīng)營期的考核指標，忽視公司的長期利益及發(fā)展，對新品研發(fā)缺乏熱情。在中低端產(chǎn)品充斥市場的時候，沒有形成核心的競爭力。此外，在財務管控中未根據(jù)市場的變化及時調(diào)整對應收賬款的管理，2002年—2004年，為了迅速占領(lǐng)產(chǎn)品市場，對客戶放寬了信用期限，使得應收賬款急劇增加，大量占用了有限的流動資金。而對于明顯虧損的子公司，未能采取有效的措施及時止損。中達股份在發(fā)起上市時投入的幾條生產(chǎn)線，由于運行時間較長，設備老化陳舊，致使產(chǎn)品成本偏高，已經(jīng)出現(xiàn)明顯虧損，但由于決策的滯后造成大量的資金損失。

　　3、未建立負債結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對應關(guān)系和補償機制

　　資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與負債結(jié)構(gòu)的對應關(guān)系，就是流動資產(chǎn)對應短期借款，長期資產(chǎn)對應長期借款。中達股份未建立負債結(jié)構(gòu)與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對應關(guān)系，短貸長投的情況比較嚴重，貸款中絕大部分是短期貸款，但是中達股份卻把較多的資金用在長期項目上，導致資金無法及時回收。截至2007年6月30日，中達股份短期貸款金額為24.45億元，而長期貸款金額只有2.09億元。此外，中達股份在一個長期項目的現(xiàn)金流不能滿足其還款進度時，缺少了系統(tǒng)內(nèi)的補償機制來加以協(xié)調(diào)，由此也積聚了財務風險。

　　4、對外擔保不慎造成大量逾期擔保

　　除了高負債，中達股份對外擔保的金額也較高，不僅存在大量的體系內(nèi)擔保，而且還存在較大的對外擔保。2007年上半年，對內(nèi)、對外擔保余額共計15.03億元，占凈資產(chǎn)的比例達152.18%，其中直接或間接為資產(chǎn)負債率超過70%的被擔保對象提供擔保的金額為6.75億元，存在較大的擔保風險。

　　5.在財務控制上缺乏必要的預警和監(jiān)督系統(tǒng)

　　中達股份及其大股東在財務控制上缺少必要的預警機制。當企業(yè)的資本利潤率高于同期銀行貸款利率時，適度負債可以獲得超額收益，否則將使企業(yè)背負沉重的負債負擔；資金流動性及資產(chǎn)負債水平是反映企業(yè)短期償債能力和長期償債能力的晴雨表。中達股份作為上市公司財務風險控制缺少必要的監(jiān)督，在凈資產(chǎn)收益率明顯低于同期銀行貸款利率、流動比率低于1資產(chǎn)負債率超過65%的情況下，未能采取必要的風險防范措施。2005年，軟塑包裝行業(yè)景氣度下降，產(chǎn)品獲利水平降低，中達股份已經(jīng)投產(chǎn)的項目遠遠達不到原來的預期報酬率和現(xiàn)金流水平，此時也沒有采取有效的應對措施。

　　二、應對財務的危機策略及措施

　　中達股份陷入財務危機后，引起了銀監(jiān)會及上市公司監(jiān)管部門的重視。為了保障公司的正常生產(chǎn)與經(jīng)營，維護投資者的利益，中達股份積極采取措施，進行債務重組及相關(guān)資產(chǎn)重組，具體如下：

　　1、建立銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系

　　債權(quán)銀行方面采取的措施：（1）各債權(quán)銀行統(tǒng)一行動，維持兩個不變，即維持2006年8月31日貸款余額與原擔保條件不變，一律展期一年，并不作逾期處理，不加罰息。（2）減輕公司的財務負擔，下浮貸款利率，即在2007年4月1日至2008年3月31日期間，對展期貸款在基準利率的基礎上下浮10%。（3）債權(quán)銀行創(chuàng)造條件，將申達集團及相關(guān)下屬公司的貸款組建為銀團貸款方式。

　　公司方面采取的措施：（1）在原抵押擔保的基礎上，申達集團的主要股東以個人全部資產(chǎn)承擔申達集團及相關(guān)下屬公司貸款的連帶擔保責任。（2）保全資產(chǎn)，公司將尚未抵押的資產(chǎn)及超過抵押債務額之外的已抵押資產(chǎn)，優(yōu)先抵押給現(xiàn)有債權(quán)銀行，不再向其他債權(quán)人抵押。（3）穩(wěn)定經(jīng)營，按期付款。（4）接受銀行的監(jiān)督。（5）處置閑置資產(chǎn)，降低財務負擔。

　　2、債務重組及資產(chǎn)重組實施的具體步驟

　?。?）重新梳理產(chǎn)業(yè)鏈，將與經(jīng)營相關(guān)的資產(chǎn)加以清理有效利用，將與經(jīng)營無關(guān)的資產(chǎn)加以處置，剩余資金用于償還部分債務和補充流動資金。（2）調(diào)整負債結(jié)構(gòu)。一是將負債的承載主體按受益對象，由中達股份總部劃分到相關(guān)的下屬子公司，使借款與經(jīng)營業(yè)務相配比。二是通過對長期資產(chǎn)現(xiàn)金回收期的測算，將與長期資產(chǎn)相對應的短期借款轉(zhuǎn)為5年期的長期借款，解決短借長用的問題，降低短期償債的風險。（3）與銀行協(xié)商一致，對公司的相關(guān)貸款在基準利率的基礎上下浮10%，以減輕公司負擔，提高償債能力。（4）將銀行借款與公司資產(chǎn)相對應，解除長期困擾公司的擔保問題，消除互保風險。以資產(chǎn)抵押的方式對借款提供保證，切斷公司在原互保情況下形成的擔保鏈，以降低公司的或有風險。

　　三、思考與啟示

　　1、完善公司治理結(jié)構(gòu)

　　公司治理結(jié)構(gòu)的不明晰，角色定位的不準確，大股東的個人決策代替群體決策，對財務風險缺乏必要的謹慎，是引發(fā)財務風險的根本原因。中達股份應在完善公司治理結(jié)構(gòu)的基礎上，吸取過去投、融資決策方面及對外擔保的經(jīng)驗教訓，根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境與發(fā)展的實際需要，完善財務管控模式，建立健全以預防為主的財務風險防范體系，促進公司經(jīng)濟運行質(zhì)量與效率的提高。與此同時，充分發(fā)揮上市公司融資優(yōu)勢，積極創(chuàng)造資本市場再融資條件，引入戰(zhàn)略投資者，提高資本金的充足率，使公司從根本上擺脫目前高負債率的財務困境。

　　2、采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務管理模式

　　在財務管理模式上，應在集團統(tǒng)一領(lǐng)導的前提下，實行分層分權(quán)決策管理。集團總部制定一個內(nèi)部控制的大框架，各子公司再制定符合實際需要的內(nèi)控制度和內(nèi)控系統(tǒng)。子公司在未獲得集團總部授權(quán)或批準的情況下，不得進行對外投資、融資擔保、資產(chǎn)與債務重組及限額以上的資產(chǎn)處置等。

　　3、完善全面預算管理制度

　　建立全面預算管理體系，將經(jīng)營預算和集團的投、融資預算緊密結(jié)合，重視經(jīng)營現(xiàn)金流對借款償還的保障關(guān)系。在集團總部成立運營管理中心，負責建立與預算管理相配套的控制體系及措施，并加以落實。根據(jù)預算條件和市場環(huán)境的變化，對預算目標進行修正。此外，應根據(jù)子公司的預算執(zhí)行情況對承包責任人進行嚴格考核，以強化預算執(zhí)行的剛性。

　　4、加強擔保風險管理

　　應嚴格控制與關(guān)聯(lián)方發(fā)生大量的互保關(guān)系，避免形成一損俱損的擔保鏈。如果一定要提供擔保，也應對被擔保方有充分的了解分析。一旦與被擔保企業(yè)簽訂擔保合同就應加強對被擔保企業(yè)的監(jiān)督與管理，如：要求被擔保方提供每月財務報表或有關(guān)資金使用情況的書面資料，通過對被擔保企業(yè)財務報表的資料的分析，隨時掌握其經(jīng)營動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，以減少擔保風險。