唯有在理清集團管控模式的基礎上，進行激勵機制建設，才能在原則明確的前提下，針對性的建立符合各種條件下的激勵機制。

　　企業(yè)發(fā)展最終是需要落實在所有員工的日常工作中，面對知識型員工工作的靈活性和不可控性越來越強，如何提高員工工作積極性，建立有效的激勵機制，是所有企業(yè)家都特別關注的問題。在激勵機制方面，既有需求層次理論、雙因素理論等理論研究，也有松下幸之助激勵員工的21點技巧等實踐方法。對這些耳熟能詳?shù)睦碚摲椒?，筆者不想過多累述。隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展，越來越多的單體企業(yè)逐步發(fā)展成為跨地區(qū)經(jīng)營、多元化的集團化企業(yè)，那么集團化企業(yè)的激勵機制建設與單體企業(yè)的激勵機制建設究竟有否差異，對于集團化企業(yè)來說，如何協(xié)調、平衡各業(yè)務單位之間的差異？

　　筆者再次強調，本文探討的是激勵機制建設，而不是具體的激勵方法。顯然對于激勵方法而言，不存在集團化企業(yè)與單體企業(yè)的差異，激勵方法的主體是人，因此無論什么企業(yè)，甚至是非營利組織，激勵方法都是普遍適用的。而對于激勵機制建設，由于企業(yè)不同的管理方式、業(yè)務特征，建設的途徑會有所不同。

　　對于單體企業(yè)而言，無論是否進行了流程化、制度化建設，無論管理是人治還是法治，大多數(shù)公司組織結構、部門職能、崗位職責，在一定階段內都是相對明確的。因此對于單體企業(yè)而言，就是通過績效管理，對員工進行相對合理的評價，在此基礎上，通過崗位分析、崗位價值評估，建立短期與長期相結合的全面薪酬體系，來強化員工的激勵機制。這里的全面薪酬既包括工資獎金等物質報酬，也包括培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等員工發(fā)展，還包括企業(yè)文化、事業(yè)成就等終極追求目標。

　　而集團化的激勵機制建設與單體企業(yè)的激勵機制建設有著截然不同的著眼點。集團化的激勵機制，首先需要理清不同業(yè)務類型的不同管控模式。很多集團企業(yè)在構建激勵機制，優(yōu)化薪酬的時候，為了保持所謂的內部公平，往往認為只要是集團統(tǒng)一的員工，統(tǒng)一的“級別”，無論在哪一家子公司工作，無論從事什么業(yè)務，無論承擔什么責任模式，都應該擁有一樣的薪酬結構、薪酬水平和激勵方式。這種“庸俗的公平”實際上是損害了員工的積極性。

　　管控模式是界定集團與子公司各自職能定位，以及相互協(xié)調、配合、管理匯報關系，以實現(xiàn)資源的有效利用。尤其是多元化集團，對各二級機構的管控模式究竟采用何種方式，不僅會影響二級機構的績效指標，還會影響對二級機構人力資源（薪酬、績效）的管理方式，同時也決定了集團各職能部門的上體定位，即集團各職能部門的職責、能力需求和崗位設置等。

　　首先，集團管控模式澄清與設計有利于準確進行集團職能部門的職位評估。我們都知道職位評估是建立薪酬體系的基礎，也是實現(xiàn)內部公平、激勵機制的前提。集團管控模式的澄清和設計能對集團各職能部門、各崗位的責任范圍、能力要求進一步明確，從而使集團職能部門的崗位價值評估更加清晰、準確。

　　集團采用不同的管控模式，對集團各職能部門和崗位的要求有很大的區(qū)別。以物資采購部來說，如果是業(yè)務管控，不僅需要詳細了解各業(yè)務主要材料的供應商，進行供應商的篩選、評估和日常管理，甚至還要定期和供應商對賬，嚴格控制采購支出。如果是戰(zhàn)略管控，可能只需要對采購合同、采購價格、采購預算進行統(tǒng)一管理。如果是財務管控，那物資采購部就僅僅是集團內部的采購部門，而不涉及子公司的采購。

　　因此，無論是對子公司激勵機制的建設，還是對集團各職位體系的價值評估，都需要梳理和澄清集團管控模式。

　　其次，集團管控模式澄清與設計有利于明確人力資源管控模式。上述已經(jīng)提到，對于單體企業(yè)的激勵機制建設主要是職位設計、績效管理和全面薪酬設計三個方面。而作為集團化企業(yè)，對各二級機構的管理，在這三個方面并不是完全一致的，由于集團管控模式的不同，相應的人力資源管控模式也會不同。

　　例如，對于戰(zhàn)略管控而言，在人力資源管控模式方面，可能更多的是基于整體預算、核心人員、人力資源制度等方面的管理，而不會像業(yè)務管控模式那樣統(tǒng)一設計標準化的職位體系，關注全體人員的績效管理，并強調統(tǒng)一的薪酬結構和發(fā)放形式。例如德路科公司曾為某新加坡上市集團公司設計激勵機制。該集團旗下三大業(yè)務，工業(yè)水處理、市政污水處理廠建造、市政污水處理廠運營。其中工業(yè)水處理是傳統(tǒng)業(yè)務，運作非常成熟；市政污水處理廠建造和市政污水處理廠運營是新進入領域。

　　在進行集團化激勵機制建設以前，我們先與客戶研討澄清了三類業(yè)務的管控模式，即：對工業(yè)水處理是獨立運作，戰(zhàn)略管控；市場污水處理廠運營剛剛嘗試，由集團直接管理，也就是業(yè)務管控；而市政污水處理廠建造，處于兩者之間，屬于一定授權的業(yè)務管控。在理清管控模式之后，設計集團職能部門的崗位職責和要求，在職位評估的時候避免了對崗位職責界定不清的爭論。同時在設計二級公司績效管理方案和具體的績效指標時也更有針對性。比如對于集團和市政污水處理運營公司，我們設計了全員績效管理，而對于工業(yè)水處理公司我們則設計了戰(zhàn)略目標導向的公司和部門層面的組織績效管理。

　　第三，集團管控模式澄清與設計直接關注到各二級公司績效指標的設計。我們知道激勵機制中至關重要的環(huán)節(jié)是績效管理，不同的管控模式，二級機構和集團分別承擔不同的責任，那么績效考核的指標也會隨之而變。例如，對于業(yè)務管控，二級機構沒有投資權限，甚至也沒有利潤的追求，僅僅是一個成本中心，那么績效考核指標主要偏重于成本控制，設備、材料等利用率的提高。

　　因此，集團化企業(yè)在進行激勵機制建設時，不能一上來就是職位評估、薪酬設計、績效管理。如果沒有清晰的管控模式，明確的集團與二級機構職責劃分，無論哪種方式的激勵機制，都會在集團化管理紛繁復雜的問題中尋求不到最佳解決方法。唯有在理清集團管控模式的基礎上，進行激勵機制建設，才能在原則明確的前提下，針對性的建立符合各種條件下的激勵機制。