一、“3+1”成本控制新體系的構(gòu)建

　　（一）構(gòu)建思路：把企業(yè)當(dāng)“人”控制

　　“企業(yè)如人”已經(jīng)成為中外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的共識(shí)，這也是他們?cè)谟惺芬詠?lái)的企業(yè)管理實(shí)踐中得出的真知灼見。把企業(yè)當(dāng)“人”控制，對(duì)企業(yè)的成本控制也有啟示，我們構(gòu)建“3+1”成本控制新體系，就得益于這個(gè)啟示。

　　我們認(rèn)為可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都在遵循“先舍后得”、“大舍大得”的原則。在“舍得”的經(jīng)營(yíng)原則下，成本就是企業(yè)的“舍”，其大小直接決定企業(yè)的“得”——企業(yè)利潤(rùn)或價(jià)值。所以，控制這個(gè)“舍”，以相對(duì)小的“舍”獲取相對(duì)大的“得”，就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題。但問(wèn)題是，我們目前的成本控制，尚處于“就事論事”或“盲人摸象”階段，缺少系統(tǒng)的思想和方法。如果把企業(yè)的發(fā)展比作人的行走，目前的成本控制大都放在“腳上”，即根據(jù)業(yè)務(wù)流程或具體的產(chǎn)品來(lái)控制成本，而對(duì)企業(yè)“腰部”和“腦部”——管理層與決策層所發(fā)生的成本，缺乏有效的控制。

　　日前流行的成本控制方法，主要是以美國(guó)人為代表的基于價(jià)值鏈管理的成本控制方法和以日本人為代表的成本企劃方法。但這兩種方法都有盲區(qū)。價(jià)值鏈管理方法當(dāng)是“根據(jù)業(yè)務(wù)流程控制成本”的典范，各國(guó)企業(yè)都在借鑒學(xué)習(xí)，但它對(duì)項(xiàng)目成本的關(guān)注只止于項(xiàng)目調(diào)查階段，沒(méi)有考慮企業(yè)項(xiàng)目決策帶來(lái)的成本支出；成本企劃，根據(jù)產(chǎn)品未來(lái)的市場(chǎng)價(jià)格倒推產(chǎn)品成本，提前鎖定產(chǎn)品生產(chǎn)成本，但它對(duì)未來(lái)一些突發(fā)性管理成本似乎鞭長(zhǎng)莫及。或說(shuō)，目前世界最先進(jìn)的成本控制方法，還沒(méi)有形成一套完整的體系，不能對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行系統(tǒng)而有效的控制。

　　我們認(rèn)為，成本作為企業(yè)的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，存在于“企業(yè)全身心”，成本控制即是對(duì)“企業(yè)全身心”的控制?；诖耍瑸槿娼鉀Q企業(yè)成本控制的難題，我們推出了“3+1”成本控制新體系。

　　（二）“3+1”成本控制新體系的結(jié)構(gòu)

　　把企業(yè)當(dāng)“人”進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，既賦予企業(yè)盈利的功能，也賦予其精神和文化。企業(yè)的成本控制亦然：把企業(yè)當(dāng)作一個(gè)“人”管理，不但要控制住其“身”，還要控制住其“心”，并且要“硬件”和“軟件”一起抓。用硬件——嚴(yán)格的制度，控制其“身”；用軟件——認(rèn)同的文化，控制其“心”。我們推出“3+1”成本控制新體系就是基于這個(gè)思想。

　　“3+1”成本控制新體系由“硬件”系統(tǒng)和“軟件”系統(tǒng)共同組成。其“硬件”系統(tǒng)包括三層成本控制：決策成本控制、管理成本控制和業(yè)務(wù)成本控制，即“3+1”之“3”；其“軟件”系統(tǒng)就是行為成本控制，即“3+1”之“1”。構(gòu)建理由如次：

　　1．三層成本控制是立體的成本控制：控制企業(yè)之“身”

　　若把企業(yè)比“人”，那么其也有腦部、腰部和腳部；若要控制住一個(gè)企業(yè)，必須同時(shí)控制這上、中、下三個(gè)部分。基于這個(gè)立體控制原理，竊以為要徹底解決企業(yè)成本控制問(wèn)題，從此入手，構(gòu)建立體的“決策成本控制、管理成本控制和業(yè)務(wù)成本控制”三層成本控制新體系，即“3+1”成本控制新體系的“硬件”系統(tǒng)，來(lái)控制企業(yè)的“身”。

　　2．行為成本控制是系統(tǒng)的成本控制：控制企業(yè)之“心”

　　任何成本支出，最后都是人的行為帶來(lái)的。所以，歸根結(jié)底的成本控制是行為成本控制。

　　文化有差異，在文化環(huán)境中塑造的心理模式和行為就有差異。比如“士為知己者死”之類的精神，西方人就很難理解；而公私分明的處事方式，國(guó)人又很難做到。就是同一個(gè)企業(yè)里，高管、中層管理人員和基層員工，所處的層面不一樣，需求不一樣；就是同為高管，其就業(yè)理想也有差異。這就導(dǎo)致了他們行為的不同。但不同的行為，可以引導(dǎo)到同一個(gè)方向。這個(gè)引導(dǎo)力，就源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　政策的執(zhí)行者是人，國(guó)人與外國(guó)人不一樣，要控制好中國(guó)企業(yè)的成本，必須研究中國(guó)的文化以及中國(guó)人的心理模式，研究國(guó)人的行為及其帶來(lái)的成本，并加以控制。為此，我們提出行為成本及其控制的主張，構(gòu)建了“3+1”成本控制新體系的“軟件”系統(tǒng)，來(lái)控制企業(yè)的“心”。

　　“硬件”系統(tǒng)和“軟件”系統(tǒng)共同構(gòu)成了“3+1”成本控制新體系。她立體，我們可以把企業(yè)“從頭到腳”控制??；她系統(tǒng)，不但能控制企業(yè)的“身”，還能控制企業(yè)的“心”，可謂是“事無(wú)巨細(xì)”的成本控制體系。

　　（三）“3+1”成本控制新體系的功能說(shuō)明

　　1．新體系的來(lái)源

　　我們實(shí)踐會(huì)計(jì)學(xué)派主張“扎得深才能長(zhǎng)得高”的“樹根”理論。在其指引下，我們常年深入企業(yè)，參與各類企業(yè)的實(shí)踐環(huán)節(jié)，為企業(yè)解決諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，其中不乏成本控制難題。我們堅(jiān)信實(shí)踐出真知，“3+1”成本控制新體系即來(lái)源于中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)，誕生于本民族的文化土壤。

　　2．“3+1”成本控制新體系期待解決的問(wèn)題

　　“3+1”成本控制期待為企業(yè)解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：

　　一是促進(jìn)企業(yè)從局部單一的成本控制上升到整體系統(tǒng)的成本控制；

　　二是促進(jìn)企業(yè)成本控制從單純的會(huì)計(jì)控制上升到全面的全員控制。

　　“3+1”成本控制新體系的構(gòu)建，是從成本管理的角度出發(fā)的，與企業(yè)現(xiàn)有的成本核算方法不發(fā)生沖突。

　　二、“3+1”成本控制新體系的相關(guān)概念之界定

　　（一）決策成本的概念與特征

　　1．決策成本的概念

　　決策成本是企業(yè)決策層做出某項(xiàng)決策而發(fā)生的全部費(fèi)用支出。比如，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，要上項(xiàng)目、改擴(kuò)建，開發(fā)新品種、開拓新市場(chǎng)，兼并重組等，這些活動(dòng)要發(fā)生大筆費(fèi)用支出，而這些費(fèi)用支出是因企業(yè)當(dāng)局的決策行為帶來(lái)的，故稱為決策成本。決策成本與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)。

　　決策成本的劃分標(biāo)準(zhǔn)依企業(yè)規(guī)模而定。對(duì)小型企業(yè)而言，10萬(wàn)元以上的項(xiàng)目投資，即要?jiǎng)澣霙Q策成本；而對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，100萬(wàn)元的項(xiàng)目，或不能算為決策成本。所以，企業(yè)決策成本劃分的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，但每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)大致的數(shù)目。

　　2．決策成本的特征

　　（1）數(shù)額大。相對(duì)其他支出而言，決策成本是每個(gè)企業(yè)的大額支出。故從單項(xiàng)支出來(lái)看，其數(shù)額比較大，或會(huì)超出企業(yè)的承受能力。

　?。?）回收期長(zhǎng)。決策成本一般都不會(huì)產(chǎn)生“立竿見影”的回收效果，需要多年才能回收回來(lái)。但一旦達(dá)到預(yù)期的投資效果，就可能促進(jìn)企業(yè)上臺(tái)階，加快發(fā)展速度。

　?。?）不可控因素多。決策成本發(fā)生后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，比如政策、市場(chǎng)和企業(yè)組織等，有可能發(fā)生變化，而這些因素大多數(shù)是企業(yè)在決策時(shí)難以預(yù)見的；并且，這些因素會(huì)導(dǎo)致決策項(xiàng)目延緩甚至失效。故決策成本的回收有“夜長(zhǎng)夢(mèng)多”之憂。

　?。?）風(fēng)險(xiǎn)大。鑒于以上三個(gè)特征，決策成本就成了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最大的成本，關(guān)系到企業(yè)的生存；它的支出效益直接決定企業(yè)的命運(yùn)。一旦企業(yè)決策機(jī)構(gòu)的決策失誤，企業(yè)就會(huì)發(fā)生損失，受到重創(chuàng)，甚至破產(chǎn)關(guān)門。

　　（二）管理成本的概念與特征

　　1．管理成本的概念

　　管理成本是指企業(yè)因各種公共管理活動(dòng)而發(fā)生的費(fèi)用。此處的公共管理是一種狹義的公共管理，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)公共利益，即利潤(rùn)最大化，在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，完成管理活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　管理成本體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)整體的管理水平，它包括企業(yè)的管理費(fèi)用但比管理費(fèi)用寬泛——為了歸類控制，企業(yè)市場(chǎng)部門的管理費(fèi)用也劃歸管理成本。因?yàn)槭侨粘；ㄙM(fèi)，又比較繁雜，所以，管理成本是企業(yè)最難控制的成本。

　　2．管理成本的特征

　　（1）復(fù)雜性。管理成本的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在它發(fā)生在企業(yè)的各個(gè)管理部門，而各個(gè)管理部門又都有名目繁多的支出，故比其他成本復(fù)雜。

　?。?）突發(fā)性。管理成本的突發(fā)性體現(xiàn)在“超出企業(yè)預(yù)算”，也即企業(yè)“意料之外”的費(fèi)用。比如一些“突發(fā)”事件，會(huì)增加企業(yè)的管理成本。

　?。?）非量性。即沒(méi)有準(zhǔn)確的參照指標(biāo)，費(fèi)用不好量化。比如招待費(fèi)用就無(wú)法確定支出標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，控制難度就較大。

　?。?）低增長(zhǎng)。企業(yè)管理成本的增長(zhǎng)一定低于企業(yè)的收入增長(zhǎng)。這是因?yàn)楣芾沓杀局杏幸粔K固定費(fèi)用，在一定區(qū)間內(nèi)是不會(huì)增長(zhǎng)的。例如租金，就不會(huì)跟著銷售收入的提高而提高，相反，銷售收入越大，租金占收入的比例就越小。所以，與企業(yè)收入相比，管理成本一定是低增長(zhǎng)。

　　（三）業(yè)務(wù)成本的概念與特征

　　1．業(yè)務(wù)成本的概念

　　業(yè)務(wù)成本是在企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)所發(fā)生的費(fèi)用，一般包括采購(gòu)費(fèi)用、生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用（刨除本領(lǐng)域的管理成本）及其發(fā)生在這個(gè)過(guò)程中的納稅成本。之所以把納稅成本單獨(dú)提列出來(lái)，是因?yàn)樗目刂品椒ň哂刑厥庑浴?

　　業(yè)務(wù)成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)比重最大的成本，即企業(yè)的主要成本。把它降下來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)明顯的增長(zhǎng)。

　　2．業(yè)務(wù)成本的特征

　　業(yè)務(wù)成本一般具有兩個(gè)基本特征：

　　一是全程性。業(yè)務(wù)成本伴隨企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的流程發(fā)生，可謂“至始至終”地存在于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因而具有全程性。

　　二是全員性。由于業(yè)務(wù)成本存在于企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因而與整個(gè)流程的員工相關(guān)聯(lián)；或者說(shuō)，業(yè)務(wù)成本掌握在生產(chǎn)流程所有員工的手里。因此，它的發(fā)生和控制具有全員性的特征。

　　（四）行為成本的相關(guān)概念

　　行為成本是因?yàn)檫x擇了不同行為方式而產(chǎn)生的成本，分為個(gè)體行為成本和組織行為成本。個(gè)體行為成本是個(gè)人在選擇費(fèi)用支付時(shí)發(fā)生的成本，例如業(yè)務(wù)員出差選擇飛機(jī)或火車要發(fā)生的交通成本；組織行為成本是企業(yè)機(jī)構(gòu)因作出決策而發(fā)生的成本，例如企業(yè)董事會(huì)決策收購(gòu)甲公司或乙公司而要發(fā)生的收購(gòu)成本。

　　個(gè)體行為成本是隨機(jī)性很強(qiáng)的成本，也是行為個(gè)體心里能夠加以區(qū)別的成本。例如，從機(jī)場(chǎng)回市里，若選擇打的，就要花百元左右的交通成本；若坐機(jī)場(chǎng)大巴，就花三十元的交通成本。個(gè)體選擇不同，發(fā)生的行為成本就有差異。

　　個(gè)體行為成本是與企業(yè)每一個(gè)員工的日常行為有關(guān)的成本，員工的日常行為決定其高低。對(duì)于一些個(gè)體行為成本而言，其高低與效果不一定成正比，那就產(chǎn)生了成本浪費(fèi)。

　　控制個(gè)體行為成本，主要是控制那些脫離標(biāo)準(zhǔn)的行為成本的發(fā)生。在我國(guó)企業(yè)里，尤其是那些老板“一言堂”的企業(yè)，組織行為成本多是老板的個(gè)體行為成本。所以，行為成本控制以控制個(gè)體行為成本為主。

　　三、“3+1”成本控制新體系下的成本控制

　　（一）決策成本控制

　　我們提出決策成本前，決策成本在企業(yè)是客觀存在的。我們認(rèn)為，上規(guī)模的企業(yè)在進(jìn)行決策時(shí)，還是比較規(guī)范的；我國(guó)的上市公司，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)之下，決策也大都是穩(wěn)健的。這些企業(yè)的決策參與者，多以自己的經(jīng)營(yíng)管理人員為主。但因?yàn)樾纬闪吮頉Q機(jī)制，在很大程度上防范了企業(yè)決策的失誤。

　　應(yīng)該關(guān)注的是，決策成本在我國(guó)企業(yè)很容易轉(zhuǎn)化為老板的“點(diǎn)子成本”。在決策機(jī)制不健全、尤其是個(gè)人說(shuō)了算的企業(yè)里，“點(diǎn)子成本”時(shí)有發(fā)生，也有不少教訓(xùn)。

　　控制我國(guó)企業(yè)的決策成本、尤其是“點(diǎn)子成本”的建議具體有四：

　　一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要熟悉大小環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域是小環(huán)境，之外是大環(huán)境，大環(huán)境影響甚至引導(dǎo)小環(huán)境。企業(yè)的決策，多是受小環(huán)境的驅(qū)使，如果大環(huán)境發(fā)生了變化，又沒(méi)有順勢(shì)修正，就有可能損失決策成本。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要熟悉小環(huán)境，還要熟悉大環(huán)境；要駕御小環(huán)境，把握大環(huán)境。

　　二是多聽取反面意見。在上一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，支持你的人或許是“馬屁”意見，要多聽聽反面意見，尤其是那些在這個(gè)項(xiàng)目上做失敗了的人的意見。正反意見都聽到了，再?zèng)Q定你的行為。企業(yè)要形成樂(lè)意聽取反面意見的文化環(huán)境，要鼓勵(lì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工敢于發(fā)表反面意見。

　　三要建立完善的決策機(jī)制。拍腦門上一個(gè)項(xiàng)目與經(jīng)過(guò)科學(xué)論證決策上一個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果肯定是不一樣的。所以，控制決策成本，完善決策機(jī)制尤為重要?？梢越梃b先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)完善機(jī)制；重大項(xiàng)目決策，應(yīng)該有專家參加。

　　四是針對(duì)一些老板的強(qiáng)權(quán)心態(tài)，應(yīng)在企業(yè)推行“少數(shù)服從多數(shù)”的民主集中制，建立“企業(yè)決策委員會(huì)”，企業(yè)重要的決策成本支出，要上會(huì)表決。

　　（二）管理成本控制

　　管理成本是伸縮性很大的成本。在越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要謀求發(fā)展，就必須向管理要效益，降低管理成本。我們的控制建議有四：

　　一是要建立完善的管理機(jī)制。一個(gè)好的管理機(jī)制，可以把一個(gè)懶人變成一個(gè)勤快人，把一個(gè)勤快人變成雷峰；反之，這個(gè)順序就會(huì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)。降低企業(yè)的管理成本，首先要借鑒先進(jìn)企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，制定賦有激勵(lì)作用和創(chuàng)新精神的管理機(jī)制。

　　二是通過(guò)“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的方式，提高管理人員自身的素質(zhì)和管理的水平。通過(guò)各種學(xué)習(xí)來(lái)改善管理方法和手段，強(qiáng)化現(xiàn)代管理意識(shí)，降低管理成本。

　　三是狠抓落實(shí)，把管理人員的積極性和能動(dòng)性與他們個(gè)人的利益捆綁。通過(guò)預(yù)算把管理費(fèi)用劃分到部門，超支扣工資，節(jié)約發(fā)獎(jiǎng)金，讓管理人員花錢就跟花自己的一樣，他們就會(huì)在日常行為中“盡量少點(diǎn)一個(gè)菜”，主動(dòng)地節(jié)約招待費(fèi)用等管理成本。

　　四是針對(duì)企業(yè)的浪費(fèi)現(xiàn)象和一些人“不花白不花”的心態(tài)，用制度（比如舉報(bào)）和文化提倡道德成本的觀念，劃定成本底線，誰(shuí)敢越過(guò)底線就讓他付出高額成本，逐漸養(yǎng)成“浪費(fèi)企業(yè)財(cái)富就有犯罪感”的文化氛圍。有了成本底線，并借助企業(yè)文化的建設(shè)，相信紛亂的管理成本就變得容易控制了。

　　（三）業(yè)務(wù)成本控制

　　在借鑒美國(guó)人的價(jià)值鏈管理和日本人的成本企劃等方法的同時(shí)，我們的具體建議有三：

　　一是制定各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售的費(fèi)用記錄，再參照先進(jìn)企業(yè)的費(fèi)用指標(biāo)制定；也可以根據(jù)預(yù)算來(lái)制定。有了各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本標(biāo)準(zhǔn)，一方面便于日常成本的精確控制，另一方面也有助于準(zhǔn)確地測(cè)算利潤(rùn)，用目標(biāo)利潤(rùn)激勵(lì)員工。

　　二是要從細(xì)節(jié)抓起，抓西瓜也要撿芝麻。業(yè)務(wù)成本的控制主要由全體員工來(lái)完成。對(duì)一個(gè)普通員工來(lái)說(shuō)，讓他抓個(gè)西瓜很難，但撿一些芝麻很容易。比如蘑菇種植企業(yè)在包裝產(chǎn)品時(shí)，用剪刀給蘑菇去根就是一個(gè)成本控制細(xì)節(jié)。根剪大了，分量就輕了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，成本也就低了。剪大剪小完全取決于拿剪刀的員工有無(wú)成本控制意識(shí)，所以要全員灌輸成本控制理念，讓每個(gè)員工都有成本控制意識(shí)，時(shí)刻指導(dǎo)他們的具體行為。

　　三是要進(jìn)行納稅籌劃，合法地獲取稅收效益。尤其是那些偷逃稅款的企業(yè)，必須改掉惡習(xí)，用合法的手段獲取稅收利益。

　　這三層成本控制措施，構(gòu)建了“3+1”成本控制的“硬件”系統(tǒng)；把三層成本用“硬件”系統(tǒng)掌控住，我國(guó)企業(yè)的成本控制問(wèn)題就會(huì)得到很好的解決。

　　（四）行為成本控制

　　目前我國(guó)企業(yè)尚無(wú)行為成本的概念，但其存在的所有成本問(wèn)題，都可以歸屬于行為成本問(wèn)題——決策成本、管理成本和業(yè)務(wù)成本，皆為行為成本。問(wèn)題的大小，與企業(yè)文化的優(yōu)良程度及其熏陶下的員工素質(zhì)成反比。

　　企業(yè)的所有成本都是行為帶來(lái)的，控制成本的關(guān)鍵點(diǎn)在于控制人的行為，讓每個(gè)企業(yè)成員的個(gè)體行為“木直中繩”，符合成本標(biāo)準(zhǔn)。

　　人的行為是由意識(shí)決定的，所以，控制行為成本的核心是控制人的意識(shí)。而控制人的意識(shí)，第一步要靠企業(yè)的激勵(lì)制度，第二步要靠企業(yè)的優(yōu)秀文化?？刂菩袨槌杀?，需要在激勵(lì)制度上逐步建立優(yōu)秀企業(yè)文化。比如在節(jié)約成風(fēng)的企業(yè)文化中，員工下飛機(jī)就會(huì)自動(dòng)選擇大巴，因?yàn)樵谒囊庾R(shí)里，選擇大巴是正確的，而選擇打的是不正常的（除非有緊急事務(wù)）。

　　企業(yè)文化是在有形的管理制度上逐步形成的一個(gè)無(wú)形的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠左右各層次員工的行為，一旦形成，行為成本就在掌控之中。

　　四、結(jié)束語(yǔ)

　　“3+1”成本控制新體系是依據(jù)國(guó)情、基于行為控制提出的成本觀點(diǎn)和系統(tǒng)控制主張。但限于學(xué)識(shí)，我們對(duì)其中的一些問(wèn)題尚欠缺深度思考；所提出基本的成本控制思路和方法，尚需進(jìn)一步研究。故在此只能起拋磚引玉的作用，期待更多專家、學(xué)者給予指點(diǎn)。