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“價(jià)值鏈”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出的。Porter將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng),企業(yè)從原材料采購(gòu)開(kāi)始到制成品再到實(shí)現(xiàn)銷售,這一系列的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構(gòu)成了一條完整的價(jià)值鏈。后來(lái)Peter Hine進(jìn)一步發(fā)展演繹價(jià)值鏈,將那些與生產(chǎn)行為直接相關(guān)或有影響的企業(yè)也包括進(jìn)去,使不同企業(yè)間的“協(xié)同”成為新型價(jià)值鏈的一個(gè)重要特征。隨著信息技術(shù)的發(fā)展, Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年又提出了虛擬價(jià)值鏈概念,提出構(gòu)建全球一體化基礎(chǔ)上的虛擬企業(yè)。價(jià)值鏈理論從之前的一種管理分析工具發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略。
價(jià)值鏈理論認(rèn)為:在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,并不是每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值或者具有比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì),實(shí)際上是來(lái)自于企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng),這些真正創(chuàng)造價(jià)值的、具有比較優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),才是最有價(jià)值的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或者說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在價(jià)值鏈上某一特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上所具有的優(yōu)勢(shì),這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。只要控制住這些關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)要發(fā)展或者保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),并不需要在企業(yè)的所有環(huán)節(jié)上都保持優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵是發(fā)展或者保持那些創(chuàng)造價(jià)值同時(shí)產(chǎn)生比較優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。
目前,相當(dāng)一部分跨國(guó)公司采用價(jià)值鏈理論來(lái)管理其全球價(jià)值鏈。最常見(jiàn)的做法是,這些公司實(shí)施業(yè)務(wù) “歸核”戰(zhàn)略,把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生核心能力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部,而將一些非戰(zhàn)略性的活動(dòng)外包出去,充分利用國(guó)際市場(chǎng)降低成本,提高競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。
例如耐克公司盡管在全球開(kāi)展業(yè)務(wù),但是公司總部?jī)H僅掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)、營(yíng)銷這兩項(xiàng)活動(dòng),其它如產(chǎn)品生產(chǎn)、物流等諸多職能全部采用外包。這種戰(zhàn)略不僅不影響其正常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng),反而使耐克能夠輕裝上陣,集中企業(yè)全部資源在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷中,進(jìn)一步鞏固了其全球第一運(yùn)動(dòng)品牌地位。
建立企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義和必要性
(一)發(fā)展核心能力,建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的出現(xiàn),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。伴隨著跨國(guó)公司的進(jìn)入,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越具有“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化”的明顯特征。與擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司相比,中國(guó)本土企業(yè)面臨著重建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),發(fā)展企業(yè)核心能力的艱巨任務(wù)。根據(jù)價(jià)值鏈理論,企業(yè)在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,根本沒(méi)有必要、也不可能建立全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)只需要結(jié)合自身實(shí)際情況,集中企業(yè)資源重點(diǎn)發(fā)展具有一定優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),使其成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并放棄一些劣勢(shì)環(huán)節(jié),就能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
價(jià)值鏈理論完全顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”。木桶理論要求企業(yè)重點(diǎn)去“補(bǔ)短”,以保證企業(yè)“滴水不漏”,從而獲得最大價(jià)值。而價(jià)值鏈理論則是干脆拆除企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“短板”,打破木桶,加長(zhǎng)原有的 “長(zhǎng)板”,使之成為競(jìng)爭(zhēng)的利器!
(二)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的橫向整合,提高運(yùn)營(yíng)效率,避免 “規(guī)模陷阱”。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,隨著產(chǎn)品線的延長(zhǎng)和人員的增長(zhǎng),會(huì)出現(xiàn)效率低下、運(yùn)營(yíng)成本增加現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在企業(yè)收入增長(zhǎng),但利潤(rùn)并沒(méi)有同步增長(zhǎng),也就是說(shuō)企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時(shí),實(shí)際盈利能力沒(méi)有提高,甚至還會(huì)出現(xiàn)下降。這就是“規(guī)模陷阱”,也是“大企業(yè)病”的重要癥狀。出現(xiàn)這種問(wèn)題的主要原因在于企業(yè)的成長(zhǎng)只是一種規(guī)模的量變過(guò)程,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有質(zhì)的提高,企業(yè)的規(guī)模也是不可能無(wú)限增長(zhǎng)的。(邊際收入為零時(shí)為企業(yè)的最大規(guī)模)
價(jià)值鏈理論能夠使企業(yè)在準(zhǔn)確分析自身優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上,通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)外包等手段,主動(dòng)消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié),集中優(yōu)勢(shì)建立和鞏固企業(yè)核心能力,從而有效避免企業(yè)發(fā)展中的“規(guī)模瓶頸”以及管理效率低下的“大企業(yè)病”。更重要的是,通過(guò)價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段,還能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的“橫向一體化”整合,間接實(shí)現(xiàn)多元化、尋求新增長(zhǎng)點(diǎn)的目的,有效規(guī)避多元化陷阱。
?。ㄈ┮詢r(jià)值鏈為顧客提升價(jià)值,避免價(jià)格戰(zhàn)陷阱,實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇和技術(shù)發(fā)展,產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來(lái)越明顯。僅僅依靠好的產(chǎn)品已不足以差別化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外,目前互聯(lián)網(wǎng)流行的價(jià)格比較網(wǎng)站和一些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站使顧客擁有更多的產(chǎn)品選擇或價(jià)格選擇,買方力量不斷增強(qiáng),這種環(huán)境變化對(duì)于任何企業(yè)都是強(qiáng)大的挑戰(zhàn)!
價(jià)值鏈戰(zhàn)略能夠有效降低外部環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊。一方面它能夠最大限度降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì),使企業(yè)處于主動(dòng)地位。其次,價(jià)值鏈上不同企業(yè)間的“協(xié)同”能夠在同等價(jià)格上為顧客提供更高的、更長(zhǎng)期的價(jià)值,贏得顧客忠誠(chéng),從而在很大程度上規(guī)避了行業(yè)價(jià)格戰(zhàn),實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍。例如NVIDA公司在推出新一代電腦顯卡時(shí),總是聯(lián)合世界著名的游戲開(kāi)發(fā)商、內(nèi)存生產(chǎn)商等,同步推出新產(chǎn)品,包括基于新一代顯卡的畫面更華麗真實(shí)的游戲、更高速度的顯存等,與聯(lián)盟企業(yè)一起推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代,贏得顧客。
(四)充分利用全球(以及區(qū)域)經(jīng)濟(jì)一體化機(jī)遇。
全球經(jīng)濟(jì)一體化是企業(yè)發(fā)展的一次千載難逢的歷史機(jī)遇。全球經(jīng)濟(jì)一體化使企業(yè)可以通過(guò)虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等手段在低成本地區(qū)尋找合作伙伴,加工產(chǎn)品,在很大程度上避免了本地化投資、高成本運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在某種程度上,“全球經(jīng)濟(jì)一體化”與企業(yè)“價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略”是共生共存的。沒(méi)有全球經(jīng)濟(jì)一體化,價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略就不可能最充分的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì),而跨國(guó)公司的價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略又進(jìn)一步推動(dòng)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的深入發(fā)展。
因此,無(wú)論是對(duì)于一個(gè)國(guó)家,還是一個(gè)企業(yè),能否利用全球(或者區(qū)域)經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇,建造自己的產(chǎn)業(yè)(或企業(yè))價(jià)值鏈,或者成功成為全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重要一環(huán),直接關(guān)系著企業(yè)的未來(lái)前途,否則就面臨著被邊緣化的危險(xiǎn)。中國(guó)之所以能夠成為“世界工廠”,也正是充分利用了全球經(jīng)濟(jì)一體化的歷史機(jī)遇,充分發(fā)揮自身的低成本優(yōu)勢(shì),成為境外公司建立的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié),才成就了目前的制造業(yè)大國(guó)地位。
基于價(jià)值鏈的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑
實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略,首先進(jìn)行價(jià)值鏈分析,找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的各
項(xiàng)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行“流程再造”(BPR),塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)進(jìn)行流程再造的其中一個(gè)重要方面是通過(guò)橫向一體化實(shí)現(xiàn)的,而實(shí)現(xiàn)橫向一體化的戰(zhàn)略手段包括虛擬經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
?。ㄒ唬┢髽I(yè)價(jià)值鏈分析
實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略,首先是進(jìn)行價(jià)值鏈分析,找出企業(yè)活動(dòng)中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中, 并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)使企業(yè)價(jià)值增值而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)作為一個(gè)整體,只有某些特定的活動(dòng)或活動(dòng)之間的聯(lián)系是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它可能來(lái)源于采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、人力資源管理、營(yíng)銷、服務(wù)等活動(dòng)過(guò)程, 也可能來(lái)自于價(jià)值鏈活動(dòng)中某兩個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)之間的聯(lián)系, 或者某個(gè)活動(dòng)的細(xì)分活動(dòng)。對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的確定, 需要估算每一項(xiàng)活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值及成本增量, 求得每一環(huán)節(jié)的附加價(jià)值, 進(jìn)而確定企業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。
價(jià)值鏈分析的基本步驟:
第一,分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,劃分企業(yè)的的主要價(jià)值活動(dòng)。在劃分過(guò)程中,關(guān)鍵在于確定影響各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因。成本動(dòng)因主要分為兩大類,一種是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因,包括產(chǎn)品規(guī)模、產(chǎn)品的技術(shù)、范圍、多樣性等。另一種是執(zhí)行性成本動(dòng)因,包括員工責(zé)任感、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用程度、產(chǎn)品設(shè)計(jì)合理程度等。通過(guò)這種可以量化的成本分析,找出自己優(yōu)勢(shì)的價(jià)值活動(dòng)。
第二,分析外部產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),不能局限于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,還需要把企業(yè)置身于整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,從戰(zhàn)略高度分析、考慮是否可以利用產(chǎn)業(yè)鏈的上游、下游來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)一步降低成本,或者調(diào)整企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈所處的位置。
第三,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈。在充分識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈和價(jià)值活動(dòng)的基礎(chǔ)上,通過(guò)對(duì)其價(jià)值鏈的調(diào)查、測(cè)算和模擬,確定本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比在各價(jià)值環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。通過(guò)對(duì)以上對(duì)價(jià)值鏈的綜合分析,就可以找出企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。
?。ǘI(yè)務(wù)流程再造(BPR)
確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)后,下面就需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering )。所謂業(yè)務(wù)流程再造就是結(jié)合價(jià)值鏈分析明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上,集中企業(yè)資源培育具有發(fā)展?jié)摿Φ暮诵臉I(yè)務(wù)和具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),同時(shí)把自己不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或非核心的價(jià)值增值環(huán)節(jié)分離出去,外包給社會(huì)上具有比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。在此指導(dǎo)原則下,企業(yè)要對(duì)建立在傳統(tǒng)的分工理論基礎(chǔ)上的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性(Fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì),以對(duì)客戶的服務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),在更好、更快滿足顧客的需求的同時(shí),使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得顯著績(jī)效改善。
企業(yè)進(jìn)行流程再造,就必須通過(guò)分解和重構(gòu)價(jià)值鏈,實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的橫向一體化,由位于價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)分工協(xié)作并組成戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)共同完成價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。這是流程再造的重要任務(wù)。
?。ㄈ目v向一體化到橫向一體化
縱向一體化是企業(yè)通過(guò)兼并收購(gòu)等多種手段,從所有權(quán)上控制整條價(jià)值鏈或價(jià)值鏈的多個(gè)環(huán)節(jié),包括從原材料、零配件、產(chǎn)成品到銷售的整個(gè)過(guò)程, 從而降低價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的不確定性,提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 但是,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化以及市場(chǎng)需求越來(lái)越呈現(xiàn)多樣性、不確定性, 縱向一體化的負(fù)面效應(yīng)開(kāi)始不斷增大。
主要表現(xiàn)在:企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)重,還使企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域與眾多對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng);其次,企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展,企業(yè)難以集中資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)在相對(duì)擅長(zhǎng)的領(lǐng)域建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,并且使管理過(guò)程變得更為復(fù)雜;
第三, 縱向一體化使企業(yè)逐步喪失了至關(guān)重要的快速反應(yīng)能力。
實(shí)施價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展就必須縱向一體化向橫向一體化轉(zhuǎn)變。因?yàn)闄M向一體化的是實(shí)施價(jià)值鏈戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。橫向一體化的本質(zhì)就是企業(yè)充分利用外部資源以快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)本企業(yè)即核心企業(yè)來(lái)說(shuō),只需要控制企業(yè)的核心戰(zhàn)略環(huán)節(jié): 產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)。至于生產(chǎn),只要把握關(guān)鍵零部件的制造,甚至可以全部委托其他企業(yè)加工。 除此外,從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化的主要原因還包括:
1、市場(chǎng)需求高度的不確定性和多樣性要求企業(yè)能夠搶占先機(jī),快速響應(yīng)顧客多樣化的需求,用最短的時(shí)間進(jìn)入市場(chǎng)。要做到這一點(diǎn),對(duì)于陌生的新領(lǐng)域,只能通過(guò)企業(yè)間的橫向聯(lián)合,才能夠快速滲透,把握稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇。
2、新技術(shù)已經(jīng)成為除成本優(yōu)勢(shì)以外企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源,研發(fā)和掌控核心技術(shù),是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。但是,單靠一個(gè)企業(yè)的資源和能力要獲得新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求的所有技術(shù),無(wú)論是資金還是時(shí)間上都不允許,在這種情況下,散兵游勇、單打獨(dú)斗的局面必然被打破,企業(yè)與企業(yè)之間橫向的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合必將成為增強(qiáng)企業(yè)研發(fā)實(shí)力、縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的有效途徑。這種聯(lián)合甚至超越了競(jìng)爭(zhēng)界限。例如國(guó)際市場(chǎng)新一代的DVD藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)就是由互為對(duì)手的PHILIPS、PIONEER等幾家公司聯(lián)合研發(fā)的。
3、隨著全球制造和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)也越來(lái)越明顯,資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素跨國(guó)界流動(dòng),國(guó)際化分工協(xié)作領(lǐng)域不斷擴(kuò)大,,通過(guò)橫向一體化,企業(yè)間可以達(dá)到資金、技術(shù)、市場(chǎng)等各方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),在全球范圍內(nèi)挑選最佳合作伙伴,最大程度上優(yōu)化企業(yè)資源的配置,為企業(yè)的發(fā)展提供更大的施展空間,從而大大提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
從縱向一體化轉(zhuǎn)變到橫向一體化后,企業(yè)運(yùn)營(yíng)將產(chǎn)生以下幾大優(yōu)勢(shì):
1、 生產(chǎn)更具專業(yè)性。企業(yè)能集中有限的資源專注于核心業(yè)務(wù),圍繞核心能力從事開(kāi)放式專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。
2、 市場(chǎng)更加廣泛。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下,與各國(guó)公司開(kāi)展廣泛交流與合作,從而突破本國(guó)市場(chǎng)的局限,開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。
3、管理更具價(jià)值。橫向一體化使企業(yè)管理的邊界從企業(yè)內(nèi)部的各職能部門擴(kuò)展到企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商之間的管理與溝通。企業(yè)關(guān)系成為一種共生共存、互惠互利的協(xié)作關(guān)系,從而使企業(yè)管理更具附加價(jià)值。
4、組織更具柔韌性。企業(yè)將開(kāi)始剝離低收益的附屬業(yè)務(wù),甚至精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu),以建立更適應(yīng)價(jià)值鏈管理的、能夠快速響應(yīng)的扁平化組織結(jié)構(gòu),代替寶塔式的多層管理結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮人的創(chuàng)造性,整個(gè)組織將變得更加柔韌。
?。ㄋ模┨摂M企業(yè)與戰(zhàn)略聯(lián)盟
所謂“虛擬企業(yè)”,就是在市場(chǎng)變化加快、全球性競(jìng)爭(zhēng)背景下,單個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場(chǎng)需求,為了追求最大適應(yīng)性和實(shí)現(xiàn)敏捷制造,以快速把握變化的機(jī)遇,在多個(gè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)企業(yè)之間形成的、暫時(shí)的公司聯(lián)盟,就是虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是一種基于“雙贏”與 “合作” 的經(jīng)營(yíng)理念,通過(guò)與其他企業(yè)合作,實(shí)現(xiàn)資源的整合與共同發(fā)展。
其次,虛擬企業(yè)具有突出的核心能力。通過(guò)對(duì)各成員企業(yè)核心能力的快速集成,能夠在管理、技術(shù)、資源等方面形成較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)與顧客。
第三,虛擬企業(yè)是一種具有高度柔性的聯(lián)盟,具有對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。能迅速地根據(jù)市場(chǎng)需求變化,迅速調(diào)整成員構(gòu)成,以更快的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿足顧客個(gè)性化需求。虛擬企業(yè)依靠信息技術(shù)的支持,打破了傳統(tǒng)的串行工作方式,各個(gè)成員能在統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)下,依靠充分的信息交流,彼此協(xié)同作業(yè),并行完成任務(wù),大大縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)的時(shí)間與成本。例如波音747飛機(jī)的制造需要400多萬(wàn)個(gè)零部件,但是這些零部件的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的,而是由分布在全球65個(gè)國(guó)家中的1500個(gè)中小企業(yè)提供的。
實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)給企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。首先可以幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本;其次能夠使大公司適當(dāng)縮小規(guī)模,保持敏捷性;第三,有利于轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);第四,既可以實(shí)現(xiàn)高效率、低成本的專業(yè)化服務(wù),又可以將自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力集中于核心產(chǎn)品,有利于提高公司的生產(chǎn)效率。
實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng),建立虛擬企業(yè),就需要建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo),在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)價(jià)值鏈上進(jìn)行的某項(xiàng)或幾項(xiàng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)和共享,以此來(lái)聚合彼此在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)上的核心專長(zhǎng),合作創(chuàng)造更大的價(jià)值。它通過(guò)對(duì)各個(gè)成員技術(shù)、信息、資金管理和市場(chǎng)資源的重新組合,獲得更大的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。
戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)在于:有助于企業(yè)順應(yīng)價(jià)值鏈橫向一體化管理的要求,整合價(jià)值鏈系統(tǒng)中聯(lián)盟企業(yè)的分散資源,迅速增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,獲取新技術(shù),進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng),擴(kuò)大市場(chǎng)份額,提高運(yùn)作速度,分擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),最終實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式主要有:
第一,產(chǎn)品品牌聯(lián)盟。例如格蘭仕作為全球性微波爐生產(chǎn)基地,利用自己的成本優(yōu)勢(shì),為世界各國(guó)微波爐品牌代工產(chǎn)品,而做為代價(jià),對(duì)方企業(yè)將自己原有的生產(chǎn)線甚至技術(shù)轉(zhuǎn)讓給格蘭仕,共同開(kāi)發(fā)區(qū)域市場(chǎng)。
第二,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。例如在世界著名的波音777客機(jī)開(kāi)發(fā)中,為了與歐洲空中客車進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),由美國(guó)波音公司、日本三菱公司、富士公司和川崎重工共同出資40億美元開(kāi)發(fā)波音777客機(jī)項(xiàng)目。
第三,銷售聯(lián)盟。當(dāng)企業(yè)自身銷售能力不足時(shí),可以通過(guò)與其他企業(yè)聯(lián)合銷售或由其他企業(yè)銷售的方式來(lái)共享已有的銷售渠道資源。例如神州數(shù)碼利用自己的渠道優(yōu)勢(shì)全面代理東芝筆記本產(chǎn)品。
第四,供需聯(lián)盟。即供求雙方通過(guò)簽訂供銷協(xié)議,建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系,借以節(jié)約采購(gòu)成本,這種方式常見(jiàn)于大規(guī)模的制造企業(yè)。
第五,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟。在地區(qū)市場(chǎng)壁壘森嚴(yán),外國(guó)企業(yè)難以進(jìn)入時(shí),這時(shí)企業(yè)往往采用與當(dāng)?shù)貜S商合作的方式進(jìn)入。例如法國(guó)家樂(lè)福超市就是通過(guò)這種方式巧妙的提前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。
跨國(guó)公司基于價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)踐與應(yīng)用
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展,中國(guó)企業(yè)面臨著跨國(guó)公司的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何利用價(jià)值鏈管理理論,形成并增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,是中國(guó)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。所謂“師夷長(zhǎng)技以制夷”,因此研究跨國(guó)公司價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的做法對(duì)于中國(guó)企業(yè)具有重要的啟示和意義。以下是對(duì)英特爾公司和IBM公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的簡(jiǎn)要分析。
IBM公司作為全球IT領(lǐng)域的知名企業(yè)和曾經(jīng)的龍頭老大,在它的每次轉(zhuǎn)型中,其表現(xiàn)都堪稱價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理的典范。80年代末,IBM推出PS/2電腦,遭受市場(chǎng)重創(chuàng)。新總裁郭士納上臺(tái)后,對(duì)IBM實(shí)施轉(zhuǎn)型,定位于高端服務(wù)和高端計(jì)算技術(shù),推出NC網(wǎng)絡(luò)電腦,為了增強(qiáng)這方面的核心能力,95年IBM以35億美元收購(gòu)蓮花軟件(LOTUS),使其網(wǎng)絡(luò)軟件與IBM電腦集成,大大增加了產(chǎn)品附加價(jià)值。90年代末期,IBM再次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,公司定位于“提供硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件服務(wù)的整體解決方案供應(yīng)商”。為了發(fā)揮IBM硬件優(yōu)勢(shì),針對(duì)IBM公司不擅長(zhǎng)管理咨詢服務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況,02年IBM斥資35億美元收購(gòu)普華永道旗下咨詢子公司PWCC Consulting.至此,IBM公司擁有的硬件,的軟件,同時(shí)又具有專業(yè)的管理咨詢服務(wù)能力,最終形成了一條完整的客戶服務(wù)價(jià)值鏈,為客戶提供整體解決方案能力大大增強(qiáng),完成了從一家IT硬件制造商向IT服務(wù)商的初步轉(zhuǎn)型。在IBM打造自己的價(jià)值鏈過(guò)程中,針對(duì)自己不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié),也在不斷的優(yōu)化組合。例如02年IBM剝離硬盤制造業(yè)務(wù),將硬盤業(yè)務(wù)出賣給日立公司。04年,IBM 剝離PC業(yè)務(wù),將PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)聯(lián)想,而原因在于,IBM公司基于自己的整體價(jià)值鏈分析,認(rèn)為:“PC業(yè)務(wù)越來(lái)越具有家電行業(yè)特征,它創(chuàng)造的利潤(rùn)將依賴與規(guī)模經(jīng)濟(jì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì),不符合IBM公司的整體戰(zhàn)略和定位”。從以上分析中可以看出,IBM一系列的動(dòng)作都是圍繞價(jià)值鏈管理、打造企業(yè)核心能力、去掉不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施的。
INTEL公司的“數(shù)字家庭”產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈:據(jù)報(bào)載,05年6月25日,由INTEL發(fā)起的“數(shù)字家庭工作組”正式成立,共同推進(jìn)國(guó)民生活信息化。除INTEL外,該工作組成員還包括IBM、聯(lián)想、微軟等17家業(yè)界領(lǐng)先的消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)和移動(dòng)設(shè)備公司。該工作組旨在建立一個(gè)基于開(kāi)放的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的互操作性平臺(tái),并將確立技術(shù)設(shè)計(jì)規(guī)則,供企業(yè)用來(lái)開(kāi)發(fā)數(shù)字家庭有關(guān)的產(chǎn)品,使消費(fèi)者可以通過(guò)家中的有線或無(wú)線網(wǎng)絡(luò)共享各種設(shè)備的數(shù)字內(nèi)容。這是一個(gè)典型的基于產(chǎn)品研發(fā)與應(yīng)用的企業(yè)聯(lián)盟。產(chǎn)品制造方面,英特爾公司聯(lián)手了中國(guó)硬件制造商海信、方正科技、TCL、清華同方,從事產(chǎn)品生產(chǎn)和制造。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容方面,英特爾聯(lián)手了內(nèi)容提供商搜狐、東方寬頻、聯(lián)眾世界三家。
英特爾“數(shù)字家庭”計(jì)劃的完整產(chǎn)業(yè)鏈逐漸成形。這是一個(gè)范圍廣泛、涉及多種形式、多種合作方式的聯(lián)盟體,在這個(gè)過(guò)程中,英特爾、微軟等公司占據(jù)了價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié),而中國(guó)企業(yè)占據(jù)了生產(chǎn)環(huán)節(jié)、提供內(nèi)容等環(huán)節(jié),共同開(kāi)發(fā)中國(guó)家庭網(wǎng)絡(luò)化大市場(chǎng)。英特爾基于自己的芯片技術(shù),建立了一條全新的價(jià)值鏈,這條“數(shù)字家庭”價(jià)值鏈將在未來(lái)幾年成為英特爾最大的利潤(rùn)源泉。
一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出,未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將由目前的企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向基于價(jià)值鏈的企業(yè)集群之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此,實(shí)施價(jià)值鏈發(fā)展戰(zhàn)略,確立企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的地位是每個(gè)企業(yè)面臨的課題,是直接關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。在此,英特爾的數(shù)字家庭計(jì)劃為中國(guó)本土企業(yè)做出了表率。
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