推行全面預算管理是成功企業(yè)多年積累的寶貴經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強市場競爭力有著十分重要的意義。目前我國大多數(shù)酒店對全面預算管理的認識尚處于起步階段，還未意識到全面預算管理在酒店戰(zhàn)略實施、經(jīng)營計劃落實和日常經(jīng)營管理中具有舉足輕重的作用。因此成功實施全面預算管理必將為酒店行業(yè)的管理水平帶來質(zhì)的飛躍。不同的酒店對全面預算管理的理解程度不同，推行全面預算管理的廣度和深度也就會有很大的差別。按照全面預算管理實施效果和程度的不同，我認為其在酒店的運用可劃分為五個層面，

　　一方面可以幫助酒店明確將要推行全面預算管理的目標和指導思想；

　　另一方面也可以作為評價酒店實施全面預算管理效果一個參考標準。

　　一、第一層面上的全面預算管理，是酒店僅僅根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)增加或減少主要經(jīng)營數(shù)據(jù)，然后按照一定的比例調(diào)整其他各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，僅僅圍繞經(jīng)營預算而編制預算報告。

　　作為事后分析總結(jié)的依據(jù)。它被酒店當作一種簡單的成本控制與財務統(tǒng)計分析工具。這是傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的酒店預算管理，由于這樣編制的預算缺乏實際指導意義和可操作性，酒店內(nèi)部責任體系劃分不明，因此酒店無法實現(xiàn)對經(jīng)營活動事前和事中的控制，預算與實際執(zhí)行情況往往嚴重脫離，使預算管理流于形式。

　　因此，全面預算管理能否發(fā)揮積極作用，關鍵不在于有沒有編制預算，而在于按照怎樣的標準編制適應管理要求的預算并應用于管理實踐。該層面的預算管理并不能稱之為預算管理，目前可能還有一些管理較落后的酒店預算管理處于這種狀態(tài)。

　　二、第二層面上的全面預算管理是酒店根據(jù)以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化、自身盈利能力和酒店實際經(jīng)營情況等因素，科學運用預算編制方法編制經(jīng)營和資本預算報告，做到事后的總結(jié)分析。

　　這一層面的預算編制已不僅僅停留在以往的經(jīng)營數(shù)據(jù)上，酒店更注重對自身營運狀況的客觀分析。如對酒店行業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境應分析：

　?。?）所在城市人均工資增長情況和市場消費指數(shù)變動趨勢；

　　（2）城市流動人口和境外人口增長變化分析；

　　（3）城市規(guī)劃和地理位置分析；

　?。?）近幾年氣候變化情況及未來情況分析；

　　（5）所在城市酒店增長情況和價格市場分析；

　?。?）能源價格市場波動趨勢分析；

　?。?）客戶群分布動態(tài)分析等。

　　而酒店的內(nèi)部營運能力分析又包括：

　?。?）酒店檔次、市場定位、客源市場結(jié)構(gòu)及分布分析；

　?。?）營業(yè)項目、經(jīng)營規(guī)模及特色分析；

　?。?）項目規(guī)模配比及經(jīng)營能力分析；

　?。?）建筑結(jié)構(gòu)及動能設備數(shù)量、功能分析；

　?。?）組織結(jié)構(gòu)和人員編制分析等。

　　因此，與第一層面相比較，第二層面編制的經(jīng)營預算充分結(jié)合酒店內(nèi)外營運狀況，針對不同預算指標運用不同預算編制方法，使經(jīng)營預算更加客觀、準確和深入，具有較強的實際指導意義。同時，通過對營運狀況的分析，酒店還可以明確和細化工程改造、新項目的建設和設備設施增購等資本運營項目，制定年度資本支出計劃，從而編制年度資本預算報告。

　　此外，執(zhí)行到該層面預算管理的酒店在預算的實際執(zhí)行過程中若發(fā)生了重大不可預見性或不可抗事件，酒店能夠?qū)χ卮笫录o正常的經(jīng)營活動造成的影響及時進行事中分析，并相應對預算進行合理調(diào)整，通過不斷地合理調(diào)整保證預算管理的可操作性和實效性。目前，大多數(shù)酒店對全面預算管理的理解基本上已達到了第二個層面，實際執(zhí)行的效果也基本停留在這個層面上。

　　三、第三層面上的全面預算管理是在第二層面的基礎上，酒店能夠結(jié)合年度經(jīng)營目標制定完整詳細的年度經(jīng)營計劃體系，緊密結(jié)合年度經(jīng)營計劃體系系統(tǒng)地編制經(jīng)營預算、資本預算、資金預算和財務預算，實現(xiàn)對經(jīng)營活動全方位、全過程的事前、事中和事后控制和分析。

　　年度經(jīng)營計劃是規(guī)劃和指導企業(yè)全年經(jīng)營活動的綱領性文件，是定性計劃和定量指標的有機結(jié)合。年度經(jīng)營目標、投資和融資計劃、資本營運計劃、營銷計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、成本費用計劃、組織構(gòu)建和人力資源計劃等子項目構(gòu)成了一個完整的年度經(jīng)營計劃體系。酒店通過對年度總體經(jīng)營目標的層層分解，各部門或責任中心可根據(jù)分解得到的經(jīng)營目標來制定本部門或責任中心經(jīng)營計劃的各子項目，各部門或責任中心再以此為依據(jù)編制本部門或責任中心的預算報告，并判斷編制的預算結(jié)果能否達到經(jīng)營目標，若二者出現(xiàn)較大的偏差，則對經(jīng)營計劃和預算不斷進行調(diào)整，直至編制的預算能夠基本實現(xiàn)經(jīng)營目標。最后將各部門或責任中心的經(jīng)營計劃和預算分別進行匯總，根據(jù)酒店年度經(jīng)營總目標，采取上下結(jié)合的預算編制流程，修正各部門或責任中心的預算報告，最終使編制的酒店年度預算報告與年度經(jīng)營目標高度統(tǒng)一。

　　由此可見，預算報告是經(jīng)營計劃的細化和延伸，是數(shù)字化的更為精細的經(jīng)營計劃。以經(jīng)營計劃為基礎來實施全面預算管理，可以使酒店計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等職能一體化，并使各部門目標與酒店整體經(jīng)營目標保持動態(tài)一致，從而將各部門的管理工作聯(lián)系起來，促進相互溝通與協(xié)調(diào)，最終提高酒店整體管理效率。這一層面上的預算管理在預算編制階段就確保了各部門或責任中心的預算報告與其經(jīng)營目標保持一致，但在執(zhí)行的過程中還缺乏健全的機制如反饋機制、預警系統(tǒng)和績效考評體系，不能保證預算的正確執(zhí)行和促使企業(yè)最終經(jīng)營目標的實現(xiàn)。目前實行全面預算管理較好的少部分酒店已經(jīng)達到了這個層面的預算管理水平。

　　四、第四層面上的全面預算管理是在第三層面的基礎上，酒店通過不斷細化和完善責任體系，通過科學地測算各種標準預算管理參數(shù)建立反饋機制、預警系統(tǒng)和績效考評體系，使各部門或責任中心在預算的執(zhí)行過程中都能夠根據(jù)預算目標實現(xiàn)自動自發(fā)的自我調(diào)節(jié)和修正，實現(xiàn)事前、事中和事后的全過程、全方位控制，從而確保酒店各部門或責任中按照既定的經(jīng)營計劃目標和預算標準準確、高效地運行，實現(xiàn)各部門或責任中心的經(jīng)營預算目標，從而最終實現(xiàn)酒店總體經(jīng)營預算目標。

　　在這一層面上，酒店能夠建立起層層分解、環(huán)環(huán)相扣的預算責任體系，并使其與酒店責任中心劃分保持一致，將酒店經(jīng)營預算指標準確分解到各個責任中心，以此對責任主體經(jīng)營活動進行約束和規(guī)范，清晰地界定各責任主體的權(quán)利和職責，從而有利于預算管理落到實處。同時，在預算的執(zhí)行過程中，酒店內(nèi)部有一套完善的信息反饋機制和預警系統(tǒng)。反饋機制保證將各責任中心預算的執(zhí)行信息由下至上及時、順暢地反饋到不同管理層級，然后再由上至下將指令信息反饋回相應預算執(zhí)行責任中心，在預算執(zhí)行過程中自動自發(fā)地及時修正預算管理的偏差。預警系統(tǒng)是反饋機制的組成部分，是依托反饋機制而存在的，通過制定預警標準參數(shù)、預警等級，計算機系統(tǒng)可根據(jù)實際執(zhí)行結(jié)果未超過預算和超出預算的不同程度來分別向不同的管理層級進行相應等級的報警，各管理層級接到報警后根據(jù)報警的等級迅速做出反映，及時采取措施避免或修正實際經(jīng)營與預算的偏離。

　　為了保證預警反饋機制的執(zhí)行力度，酒店還建立了配套的績效考評體系，通過定期（月度、季度、年中和年終）對預算執(zhí)行的績效進行考評和獎懲，促使各級管理人員和員工高度重視經(jīng)營運行期間時時發(fā)出的預算執(zhí)行反饋信息，自動自發(fā)地對預算執(zhí)行差異分析，自動自發(fā)地研究制定調(diào)整和改進措施，自動自發(fā)地貫徹和執(zhí)行這些調(diào)整改進措施，從而達到自動自發(fā)地及時修正實際經(jīng)營活動與經(jīng)營預算目標的偏差。酒店全面預算管理結(jié)合科學合理的績效獎懲制度，必將激勵管理人員和員工有效執(zhí)行預算管理，促進全面預算管理水平的不斷提升。

　　目前，推行全面預算管理的酒店很少能夠在實施的過程中真正實現(xiàn)全員自動自發(fā)地進行自我修正與控制的管理水平，因此達到第四個層面預算管理的酒店可謂鳳毛麟角。

　　五、第五層面上的全面預算管理是在第四層面的基礎上，酒店將全面預算的實施與其戰(zhàn)略目標相結(jié)合，旨在通過實施全面預算管理來貫徹落實酒店的戰(zhàn)略目標與計劃，使戰(zhàn)略目標細分成為一個連續(xù)經(jīng)營計劃，并融入酒店各部門或責任中心的日常經(jīng)營管理工作?？梢?，在第五層面上，全面預算管理對酒店的戰(zhàn)略起全方位的支持作用，而上述四個層面都不同程度地將預算過程與戰(zhàn)略計劃過程分離開來，導致酒店管理的注意力集中在短期經(jīng)營目標上。

　　戰(zhàn)略計劃可以幫助酒店集中優(yōu)勢資源于最關鍵的戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略計劃往往是宏觀而抽象的。預算是戰(zhàn)略計劃的細化和延伸，它所包含的信息較戰(zhàn)略計劃更為廣泛、具體和可操作性。按照戰(zhàn)略計劃的要求，預算管理結(jié)合績效系統(tǒng)，可以將酒店戰(zhàn)略與部門、員工緊密聯(lián)系在一起，有力地推動戰(zhàn)略計劃實施?？冃Э荚u體系中的平衡計分卡便是最為合適的轉(zhuǎn)換工具之一。典型的平衡計分卡從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面來衡量酒店的業(yè)績，并通過一套具有因果關系的指標體系將酒店的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化到日常經(jīng)營管理行動中。因此酒店能將戰(zhàn)略用平衡計分卡的形式表現(xiàn)出來，確定戰(zhàn)略目標和衡量指標，并為每個指標設置彈性目標，然后酒店根據(jù)戰(zhàn)略目標分階段制定中長期和年度經(jīng)營目標以及促使達到經(jīng)營目標的經(jīng)營計劃，最后再依據(jù)經(jīng)營計劃編制中長期預算和年度預算。

　　這樣，酒店的全面預算管理便能夠緊緊圍繞著戰(zhàn)略目標展開，在全面預算的執(zhí)行過程中通過預警與反饋體系及時發(fā)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的偏差，并采取壓縮和刪除與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不相關的各種項目支出等措施，保證預算的實際執(zhí)行始終不偏離實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的預定軌道。同樣，對于酒店營運狀況發(fā)生的重大變化，通過全面預算管理也能夠促使酒店及時調(diào)整相關戰(zhàn)略，不斷提高戰(zhàn)略的適應性?？傊?，在成功制定正確戰(zhàn)略目標成為企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵因素的今天，與戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合的全面預算管理才是酒店成功實施全面預算管理的最高境界。

　　推行全面預算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到二年的建立時間，并且將長期處于不斷修正和完善的過程，追求預算管理的精細度是必須的。但是，并不是所有的酒店都適合推進全面預算管理，因為它需要有一個良好的運作平臺和管理基礎。這些基礎要素大致包括良好的預算管理氛圍和理念、系統(tǒng)的預算管理組織體系、相當成熟的配套管理制度等。這些因素決定是否推行全面預算管理，或決定推行的廣度和深度。在一個條件很不成熟的環(huán)境中硬性推行過于超前的預算管理模式，結(jié)果很可能是事倍功半。因此酒店應根據(jù)目前自身所具備的推行全面預算管理的素質(zhì)條件，選擇適當?shù)念A算管理目標層面并努力去實現(xiàn)，待到環(huán)境條件更為成熟時再朝著更高的層面邁進。