不論在何種經(jīng)濟(jì)體制下，預(yù)算對于企業(yè)的發(fā)展都有極其重要的促進(jìn)作用。隨著經(jīng)濟(jì)市場化程度的逐漸提高，企業(yè)競爭日趨激烈、外部環(huán)境變化加快、企業(yè)面臨的各種風(fēng)險愈加難以控制；近幾年來不少著名企業(yè)或由于資金鏈斷裂而毀于一旦；或由于市場預(yù)測不準(zhǔn)、戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致經(jīng)營效益下降而被其他企業(yè)收購，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人越來越感覺到預(yù)算管理的重要性，也越來越感覺到實施預(yù)算管理的復(fù)雜性。

　　與此同時，國外一些優(yōu)秀企業(yè)家對預(yù)算的指責(zé)聲卻愈來愈高。有人認(rèn)為，預(yù)算過程中的討價還價使得預(yù)算成為一種“壓縮的工具”；有人認(rèn)為，預(yù)算徒耗時間，是一個“多余的禍害”。“居高聲自遠(yuǎn)”，美國通用電氣公司（GE）的CEO杰克·韋爾奇批評預(yù)算管理的一段話，被廣為流傳與引用：“預(yù)算是美國公司的禍根。預(yù)算根本不應(yīng)該存在。做預(yù)算就是進(jìn)行最小化，即表明你能夠做到多小。”

　　我們認(rèn)為，應(yīng)該辯證地看待企業(yè)的預(yù)算管理。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這句古語充分說明了計劃與預(yù)算對成就事業(yè)的重要性。實施有效的預(yù)算管理，確實可以起到以下作用：

　　1.有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹與實施。

　　2.籌資政策和信用政策的恰當(dāng)運(yùn)用，不僅可以防止資金鏈的斷裂，還能降低財務(wù)費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)收入增長。

　　3.幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的生命周期、運(yùn)作規(guī)律來安排新產(chǎn)品的研發(fā)和營銷策略，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　　4.有助于企業(yè)制定和實施適合自身特點、業(yè)績能夠支撐、有競爭力的薪酬與激勵制度，等等。

　　關(guān)鍵是企業(yè)能否根據(jù)自身所處的發(fā)展階段及經(jīng)營特點實施有效的預(yù)算管理。對預(yù)算作用的過分強(qiáng)調(diào)、對預(yù)算形式的過分統(tǒng)一、重視預(yù)算編制而忽略預(yù)算執(zhí)行，確實會使企業(yè)在經(jīng)營上“舍本求末”，缺乏靈活性。將大量的資源用于不恰當(dāng)?shù)牡胤剑浣Y(jié)果必定適得其反。韋爾奇?zhèn)儗︻A(yù)算管理的深惡痛絕，也正是緣于這一點。

　　自1993年末確定建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制至今，我國的對外開放與經(jīng)濟(jì)市場化的進(jìn)程逐漸加快，國外一些比較現(xiàn)代的、先進(jìn)的管理經(jīng)驗與管理方法不斷被引入國內(nèi)，如平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、作業(yè)成本管理（ABC）、企業(yè)風(fēng)險管理（ERM），等等。但由于改革開放的時間尚短以及思維定勢與管理慣性，使得國內(nèi)企業(yè)（包括政府部門與理論界）對預(yù)算管理的變革以及如何靈活有效地加以運(yùn)用等問題的研究與實踐都不夠深入。我們非常擔(dān)憂國內(nèi)企業(yè)管理者們對預(yù)算指責(zé)聲的充耳不聞或漠然視之。

　　我們認(rèn)為，預(yù)算管理是一把雙刃劍：運(yùn)用得好，有利于戰(zhàn)略的貫徹與執(zhí)行；運(yùn)用得不好，既加大管理成本又固化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅事與愿違、得不償失，甚至給企業(yè)的經(jīng)營帶來毀滅性的打擊。因此，在以下幾種情況下，企業(yè)不宜實施嚴(yán)格的全面預(yù)算管理。

　　1．企業(yè)缺乏使命和遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略不明晰

　　一個企業(yè)是否能夠生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環(huán)境，結(jié)合自身情況，制定出切實可行的戰(zhàn)略，并有效地加以貫徹執(zhí)行。企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預(yù)算是環(huán)環(huán)相扣的。戰(zhàn)略方向確認(rèn)企業(yè)進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的限制條件與戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略規(guī)劃是在限制條件下做出的戰(zhàn)略決策或大致的行動方案；年度計劃與預(yù)算則決定著如何實施戰(zhàn)略也就是更為詳細(xì)的行動計劃。預(yù)算管理只是這一系列戰(zhàn)略管理中的一個環(huán)節(jié)。就戰(zhàn)略而言，也分三個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。企業(yè)首先應(yīng)該確定的是公司整體的戰(zhàn)略，是增長、鞏固還是穩(wěn)定？是多元化經(jīng)營，縱向、橫向整合，還是一元化經(jīng)營？

　　對于實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，又如何整合其業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品線以取得最大的競爭優(yōu)勢？在經(jīng)營戰(zhàn)略上，也有兩種基本的管理思想：一是適應(yīng)性戰(zhàn)略（Raymand Miles and Charles Snow，1978）；二是競爭性戰(zhàn)略（Ｍichael Porter, 1980）。競爭戰(zhàn)略主要分“成本領(lǐng)先”與“產(chǎn)品差異”兩種戰(zhàn)略。例如，全球最大的ＰＣ生產(chǎn)與銷售廠商ＤＥＬＬ公司，采取專注于核心業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，即個人電腦的生產(chǎn)與銷售；其競爭戰(zhàn)略是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，對于競爭性的領(lǐng)域或行業(yè)，需要企業(yè)自己決定經(jīng)營什么和如何經(jīng)營，需要企業(yè)自己進(jìn)行SWOT分析，制定切合自身特點與優(yōu)勢的經(jīng)營戰(zhàn)略。但中國不少企業(yè)仍未從根本上改變計劃經(jīng)濟(jì)體制下的傳統(tǒng)思維或習(xí)慣做法，所謂的戰(zhàn)略往往只是一些不切實際的、空洞的口號或目標(biāo)。如國內(nèi)不少IT企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為：“3—5年內(nèi)成為中國IT企業(yè)的前三強(qiáng)”、“成為國際的企業(yè)”、“國內(nèi)領(lǐng)先、國際著名的企業(yè)”，如此等等；具體的經(jīng)營戰(zhàn)略也未經(jīng)過認(rèn)真的分析與研究，故語焉不詳，什么“發(fā)展與合作”戰(zhàn)略、“加強(qiáng)資本運(yùn)作”戰(zhàn)略、“實施品牌戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略”等。有些企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略目標(biāo)或中長期規(guī)劃，借口“外部環(huán)境變化太快” 或號稱“相機(jī)抉擇”，今年做手機(jī)，明年可能做房地產(chǎn)，后年則緊跟時代潮流，經(jīng)營電子商務(wù)或網(wǎng)絡(luò)游戲。

　　一個企業(yè)如果既無使命、遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略方向，也無明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，則資源的初次分配就缺乏相應(yīng)的基礎(chǔ)。對于這樣的企業(yè)，我們認(rèn)為不適合實施嚴(yán)格的、全面的預(yù)算管理。

　　2．企業(yè)的職能戰(zhàn)略不配套、戰(zhàn)略步驟不明確或執(zhí)行力不夠

　　企業(yè)除了必須有公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略外，還必須有職能戰(zhàn)略的支持。公司主要的職能戰(zhàn)略包括營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)，以及研究與開發(fā)。職能戰(zhàn)略是用來支持或保障經(jīng)營戰(zhàn)略的實施的。

　　再舉DELL公司的例子。DELL的競爭戰(zhàn)略采用的是“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，其職能戰(zhàn)略也與之相適應(yīng)。在PC的銷售上，采用直銷方式，節(jié)省了零銷商的加價；在PC的生產(chǎn)上，按訂單制造，減少了庫存數(shù)量與時間，節(jié)省了資金成本，并大幅度地降低了存貨貶值的風(fēng)險（此為PC企業(yè)的主要風(fēng)險之一）；在產(chǎn)品的售后服務(wù)上采用第三方服務(wù)的方式，避免了建立服務(wù)網(wǎng)絡(luò)需要的大量投入；在貨款的催收上，DELL鼓勵客戶采用電子支付，既減少了壞賬準(zhǔn)備的計提，又加快了資金的周轉(zhuǎn)。還有一點值得注意，與Microsoft和Intel的研發(fā)支出主要用于產(chǎn)品的研發(fā)不同，DELL的研發(fā)支出集中用于管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新的主要目的是創(chuàng)建一個低成本、高速運(yùn)轉(zhuǎn)且能快速反應(yīng)市場變化的經(jīng)營組織。

　　國內(nèi)有的企業(yè)雖然戰(zhàn)略目標(biāo)比較明確，整體競爭與經(jīng)營性戰(zhàn)略也還比較匹配，但缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略。比如說，國內(nèi)不少從事個人電腦生產(chǎn)與銷售的上市公司，對整個行業(yè)的情況（市場容量、毛利、競爭對手情況、進(jìn)入壁壘、客戶需求等）比較了解，有比較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但如何促進(jìn)收入或盈利增長的職能戰(zhàn)略不明確，或者說缺乏足夠的依據(jù)與能力來加以制定。是通過增加產(chǎn)品的研究與開發(fā)支出，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量或細(xì)分產(chǎn)品差異來增加收入和盈利呢？還是通過加大營銷與市場投入，降低價格，提供更多的服務(wù)承諾來吸引客戶？

　　更有甚者，職能戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，職能戰(zhàn)略之間也不協(xié)調(diào)。比如說，某公司采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但與競爭對手相比，卻在生產(chǎn)這一職能戰(zhàn)略上追求質(zhì)量領(lǐng)先，引入更高素質(zhì)員工，購買先進(jìn)高價的設(shè)備，過分追求原料或配件的品質(zhì)，所有這些都會帶來產(chǎn)品制造成本的增加，使得產(chǎn)品單位成本高于競爭對手。在這種情況下，預(yù)算編制越詳細(xì)，執(zhí)行越迅速有力，企業(yè)的競爭力被削減得越快。

　　有的企業(yè)對市場規(guī)模或容量的預(yù)測雖然準(zhǔn)確，對市場競爭情況也有一定的分析與判斷，也有比較明確的行動方案，但執(zhí)行力不夠，用戶訂單“看得見，拿不著”。開展某項業(yè)務(wù)時，往往攤子鋪得很大，但隨后的客戶訂單卻與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。這類企業(yè)屬于“眼高手低”型，即公司高層管理者決策能力很強(qiáng)，但營銷或市場方面的能力弱，執(zhí)行力不夠。

　　由于預(yù)算具有固化戰(zhàn)略實施方式的功能，戰(zhàn)略舉措的不當(dāng)，會造成企業(yè)有限資源的重大、不可扭轉(zhuǎn)的損失，從而會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營逐步走向失敗。

　　3．企業(yè)的整體管理能力不強(qiáng)，尚未建立科學(xué)合理的業(yè)績評價與考核體系

　　預(yù)算管理的能力反映出一個企業(yè)整體的管理水平。從戰(zhàn)略、規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行與控制等，僅僅預(yù)算編制能力高是不夠的。

　　一個企業(yè)如果缺乏科學(xué)的、切合本企業(yè)實際情況的業(yè)績評價與考核體系以及相應(yīng)的薪酬激勵制度，則在預(yù)算過程中必定存在博弈行為。如國內(nèi)某上市公司，總部對子公司考核與獎勵制度的一條基本原則為：超過目標(biāo)利潤的部分按50%獎勵，當(dāng)然還有一些其他的衡量指標(biāo)，如新產(chǎn)品研發(fā)、銷量、市場占有率等。該上市公司下屬一子公司，產(chǎn)品的市場狀況較好，歷年來盈利，上年的實際利潤數(shù)為1000萬。年初確定預(yù)算目標(biāo)時，總部根據(jù)子公司歷年的利潤增長情況以及市場預(yù)測，初步確定該子公司年度目標(biāo)利潤為1300萬，增長30%。但受考核與獎勵制度的誘導(dǎo)，子公司竭力強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境轉(zhuǎn)劣，如采購成本提高、市場營銷更加艱難、銷售折扣增加等，拚命壓低預(yù)算基數(shù)。總部與子公司相持不下，經(jīng)過討價還價，最終確定預(yù)算的利潤基數(shù)為1200萬，而實際的結(jié)果是年終報表利潤為近1500萬，當(dāng)然其中一部分利潤是不顧長期發(fā)展，將應(yīng)支出的研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用節(jié)省而取得的。

　　相反的例子更多，不少企業(yè)集團(tuán)的子公司或事業(yè)部，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的管理者，明知市場環(huán)境轉(zhuǎn)劣，預(yù)算目標(biāo)難以完成，但依然向總部高報銷售與利潤目標(biāo)，在月末或季末千方百計地粉飾經(jīng)營業(yè)績，甚至不惜做假報表以獲取基本薪酬與獎勵。等到年底，甚至幾年后，積重難返，漏洞全部暴露，某一或某幾個SBU的巨額損失拖累甚至拖跨了整個企業(yè)。

　　如果企業(yè)不能及時分析預(yù)算執(zhí)行情況，不能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化調(diào)整與修改預(yù)算，不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與業(yè)績評價、薪酬激勵制度良好結(jié)合，則全面預(yù)算并不能真正促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。

　　4．在集團(tuán)制企業(yè)中，總部的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能力和對子公司的調(diào)控能力較弱

　　當(dāng)企業(yè)是一個集團(tuán)時，有不同的組織結(jié)構(gòu)或形式，也采用不同的管理模式。

　　有的企業(yè)集團(tuán)所屬子公司、事業(yè)部，即SBU的主營業(yè)務(wù)同屬于某一行業(yè)。如國內(nèi)某從事IT業(yè)務(wù)已上市的集團(tuán)公司，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元采用子公司制的形式。集團(tuán)公司主要有四個子公司，子公司A從事PC的生產(chǎn)與銷售；子公司B從事外部設(shè)備與金融電子產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售；子公司C從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售；子公司D從事計算機(jī)軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。對于此類集團(tuán)公司，我們將母公司稱之為產(chǎn)業(yè)型公司。產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司各子公司經(jīng)營的產(chǎn)品基本上屬同一行業(yè)，且一般采用較為集權(quán)的管理模式。在這種情況下，母公司對子公司的預(yù)算編制可以管得多一些，母公司的預(yù)算可以編得細(xì)一些。整個預(yù)算的編制與執(zhí)行是在母公司，即集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。

　　有的企業(yè)集團(tuán)下屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分屬不同的行業(yè)，有的從事房地產(chǎn)經(jīng)營，有的從事酒店業(yè)務(wù)，有的從事租賃業(yè)務(wù)等。對于這樣的企業(yè)集團(tuán)，我們將母公司稱之為投資型公司。投資型集團(tuán)公司一般采取分權(quán)的管理模式，各個事業(yè)部、分公司或者控股子公司擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)力。在這種情況下，由于總部只是一個投資型企業(yè)，對集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部、分企業(yè)、控股子企業(yè)）的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不甚了解，追求的也只是投資收益，難以解決編制預(yù)算時的討價還價問題。在這種情形下，不論是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略管理、職能戰(zhàn)略管理，還是預(yù)算管理，都應(yīng)該在子公司層次上進(jìn)行。與此相適應(yīng)，母公司（總部）的預(yù)算管理應(yīng)該是簡略的、粗線條的。

　　在上述幾種情況下，我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問題。與此相適應(yīng)，在預(yù)算的管理上，不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算，可以實施簡略的、富有彈性的預(yù)算形式；或者采用平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）、企業(yè)業(yè)績管理（EPM）等管理形式。

　　不論是實施全面的預(yù)算管理，還是采用簡略的、富有彈性的預(yù)算管理形式，實施不當(dāng)也不能達(dá)到預(yù)期的效果。結(jié)合我在企業(yè)工作的經(jīng)驗，以及與其他上市公司財務(wù)老總們的交流與討論，我們認(rèn)為企業(yè)在實施預(yù)算管理時，必須妥善解決好以下幾個問題。

　　1．緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、長遠(yuǎn)規(guī)劃來確定企業(yè)年度的計劃與預(yù)算。

　　當(dāng)一個企業(yè)對進(jìn)入某領(lǐng)域存在的機(jī)會與風(fēng)險，以及自己本身的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行分析后，就可以確定企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，并制定相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營或競爭戰(zhàn)略（如何競爭）和職能戰(zhàn)略（即如何支持、配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略）。預(yù)算必須圍繞著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來進(jìn)行；預(yù)算也不僅僅是一些財務(wù)數(shù)字，它必須以企業(yè)的經(jīng)營與業(yè)務(wù)計劃，或者說企業(yè)的行動計劃來編制；預(yù)算是一個整體，過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算，是本末倒置。現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為主線，以過程控制為重心的。企業(yè)的預(yù)算只有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求時，才能真正有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　2．除了思想上重視和有制度保障外，預(yù)算的編制與實施還必須有組織上的保障

　　預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是不可能成功的。國外一些大企業(yè)往往聘請戰(zhàn)略研究專家并有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理部門。對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定是由最高管理層提出的，包括總裁、副總裁、首席財務(wù)官等。相對于國外企業(yè)而言，中國企業(yè)中CFO的地位相對還比較低，中國企業(yè)中其他副總裁的財務(wù)基礎(chǔ)知識也比較缺乏，容易將預(yù)算看作是財務(wù)部門的事，不能積極參與。再從國內(nèi)上市公司來看，獨(dú)立董事中大都是經(jīng)濟(jì)學(xué)者、財會專家或律師，對企業(yè)所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)特點缺乏深刻的認(rèn)識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成沒有太大的幫助，往往比較關(guān)注企業(yè)的預(yù)算與財務(wù)。在這種情況下，預(yù)算的編報大都集中在財務(wù)部門。我們認(rèn)為，預(yù)算編制必須多方參與，否則預(yù)算信息就不能反映企業(yè)的真實情況，也不能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的意圖。多方參與，也有利于加強(qiáng)預(yù)算實施的嚴(yán)肅性與執(zhí)行的及時性。

　　3．應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段來實施預(yù)算的管理工作

　　產(chǎn)品是有生命周期的，有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。假定企業(yè)或子公司經(jīng)營單一業(yè)務(wù)，則企業(yè)也處于初創(chuàng)、成長、成熟或衰退等不同階段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織所處發(fā)展階段的特點來實施預(yù)算的管理工作。

　　處于產(chǎn)品初創(chuàng)期的企業(yè)需要大量資本支出與現(xiàn)金支出（凈現(xiàn)金流量一般為負(fù)數(shù)），新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來現(xiàn)金流量具有較大的不確定性，此類企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為核心。處于產(chǎn)品成長期的企業(yè)則應(yīng)以銷售預(yù)算為起點，市場預(yù)測能力的高低決定預(yù)算管理的質(zhì)量。這兩類企業(yè)預(yù)算的特點為：（1）預(yù)算調(diào)整須經(jīng)常進(jìn)行；（2）由于財務(wù)表現(xiàn)的不確定，決策較少依賴預(yù)算，僅作為短期計劃的工具。

　　處于產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，應(yīng)注重成本控制，成本高低是競爭取勝的關(guān)鍵。處于產(chǎn)品衰退期的企業(yè)，則以現(xiàn)金流量為起點。這兩類企業(yè)可以根據(jù)運(yùn)營經(jīng)驗和預(yù)算執(zhí)行情況的分析來確定不同時期的預(yù)算目標(biāo)。

　　4．根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特點與管理方式選擇編制預(yù)算的形式與程序

　　預(yù)算編制形式是多種多樣的，有滾動預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、概率預(yù)算等。預(yù)算形式的選擇要與企業(yè)經(jīng)營特點相結(jié)合，對于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算；對于工程服務(wù)類企業(yè)，則需要與項目管理相結(jié)合，需要編制概率預(yù)算。

　　預(yù)算形式、編報程序也與企業(yè)管理模式有關(guān)。有些企業(yè)集團(tuán)，母公司屬投資管理型，只關(guān)注投資的收益率，對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向不作規(guī)劃要求，管理上也采取分權(quán)模式，預(yù)算的編制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企業(yè)集團(tuán)，母公司是產(chǎn)業(yè)型，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向，管理上采用集權(quán)模式，預(yù)算的編制采取“自上而下，自下而上”的程序。不論采用何種方式，集團(tuán)總部均需要重視對子公司兩個方面的審查：

　?。?）各子企業(yè)的收購、重組計劃，并從集團(tuán)的角度出發(fā)看是否需要新投資一些項目。

　　（2）集團(tuán)層面上的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制與管理。

　　5．通過上下溝通，設(shè)立先進(jìn)合理的預(yù)算目標(biāo)并根據(jù)變化及時調(diào)整預(yù)算

　　不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時，主要是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟(jì)周期變化與季節(jié)性變化給企業(yè)帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業(yè)的不景氣等），設(shè)立的指標(biāo)往往是可望而不可及，即使部門經(jīng)理工作努力，也不能完成預(yù)算，從而影響了員工的士氣，不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時，一般會存在討價還價的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將此視作一個溝通的過程，及時了解內(nèi)、外部環(huán)境的變化，并根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整預(yù)算。

　　6．與業(yè)績評價、考核相結(jié)合，妥善解決預(yù)算編報與實施過程中的行為問題

　　預(yù)算目標(biāo)如果與業(yè)績評價、考核不關(guān)聯(lián)，則對部門經(jīng)理的約束力就弱，難以保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)；而當(dāng)部門經(jīng)理的獎金、薪酬增加或職位提升與預(yù)算目標(biāo)高度相關(guān)時，也會出現(xiàn)兩種情況：

　?。?）目標(biāo)一致性，即部門經(jīng)理的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)能夠整合在一起，經(jīng)理們有動力實現(xiàn)這些目標(biāo)。

　　（2）目標(biāo)相沖突，從而產(chǎn)生一些負(fù)面行為，如預(yù)算寬松和業(yè)績操縱。前者指部門經(jīng)理為避免完不成預(yù)算目標(biāo)的風(fēng)險，在編制預(yù)算時留有余地；后者指預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)時，部門經(jīng)理延遲必要的費(fèi)用支出（如研發(fā)費(fèi)用），增加存貨，維修滯后等。

　　但我們不能因此而放棄關(guān)聯(lián)。解決上述負(fù)面行為的辦法有很多：

　　（1）通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達(dá)切合實際的目標(biāo)和多重的業(yè)績評價指標(biāo)。

　　（2）通過經(jīng)常、及時的業(yè)績反饋報告，加強(qiáng)經(jīng)理們的正面行為，使其充分關(guān)注明顯的差異，實行例外管理。

　?。?）實施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預(yù)算全員參與，來加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工實現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。

　　總之，預(yù)算管理有利有弊，企業(yè)必須根據(jù)自身的情況來決定是否實施預(yù)算管理，實施到何種程度（是簡要的，還是全面的預(yù)算管理）。在預(yù)算管理過程中，不僅要重視預(yù)算的編制，更應(yīng)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行與控制。