企業(yè)走向國際化進程中的曲折和艱辛人所共知，銀行正是企業(yè)解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。今天的企業(yè)需要的不再是單一的金融產(chǎn)品，而是一整套可以配合企業(yè)順利走出去、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的整體解決方案。
中國加入世貿(mào)組織為期五年的過渡期已經(jīng)結(jié)束，中國政府在努力兌現(xiàn)入市承諾的同時，正積極倡導(dǎo)做大做強民族品牌、扶持本國企業(yè)拓展海外市場。與此同時，隨著人民幣的不斷升值、原材料和人工成本的持續(xù)上升，中國企業(yè)也加入了全球開拓新興市場、布局新的生產(chǎn)供應(yīng)基地的隊伍，這要求中國企業(yè)必須走出國門，在海外尋求更廣闊的發(fā)展空間。
中國商務(wù)部日前發(fā)布的《2006年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，截至2006年底，中國對外直接投資累計凈額（簡稱存量）已達906.3億美元。其中，2006年的對外直接投資凈額（簡稱流量）為211.6億美元，2006年中國對外直接投資流量位于全球國家（地區(qū)）排名的第13位，通過收購、兼并實現(xiàn)的直接投資約占四成。從投資主體看，在包括金融類在內(nèi)的對外直接投資存量中，國有企業(yè)占81%；在非金融類對外直接投資存量中，中央企業(yè)占82%.由此可見，央企是現(xiàn)階段征戰(zhàn)海外的主力軍（見表1）。
大型央企CFO面臨的挑戰(zhàn)
國際化進程中的曲折和艱辛也是人所共知。各大央企的CFO作為企業(yè)財務(wù)的掌門人，如何優(yōu)化財務(wù)管理模式，配合央企走出去的戰(zhàn)略，成為他們最關(guān)心的共同問題。在整個財務(wù)體系搭建過程中，他們必須摒棄以往財務(wù)只是簡單做賬的傳統(tǒng)思維，而需要從全局出發(fā)，攻守并重，同時思考收益與風(fēng)險的問題。這一轉(zhuǎn)變看似順理成章，實則具有實質(zhì)性區(qū)別和根本性變化。
其中，如何打通融資渠道，在海外陌生的環(huán)境中成功完成投資和并購行為，并將投融資成本降為最低是央企CFO們最為關(guān)注的話題。
對于大多數(shù)剛剛涉足海外市場的中國企業(yè)來說，缺乏對海外投資環(huán)境的認識，信息渠道相對閉塞是他們面對的共同難題。這往往導(dǎo)致企業(yè)很難正確判斷項目在國外的發(fā)展前景，從而只能盲目投資。部分海外投資企業(yè)由于海外投資項目前期調(diào)查不充分、不科學(xué)，導(dǎo)致其投資并購項目中途夭折或成本高昂，甚至在投資后出現(xiàn)經(jīng)營虧損。
中國企業(yè)走出去的第一步是拓寬市場，所以往往會率先在海外設(shè)立貿(mào)易公司。這些貿(mào)易公司的自有資產(chǎn)和資金有限，缺乏競爭力和長遠發(fā)展的潛力，國際知名度不夠、信譽不高，靠自身很難獲得融資。另外，《貸款通則》規(guī)定境內(nèi)銀行不得對海外企業(yè)發(fā)放貸款，海外企業(yè)無法直接從境內(nèi)獲得融資。
此外，國際化過程中可能遭遇的財務(wù)風(fēng)險更是令CFO們不能有須臾的放松。 國際化過程中必將牽涉多個地區(qū)和文化，不同的貨幣、匯率、利率、原材料和商品價格都可能引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，例如出口型公司如何規(guī)避人民幣升值風(fēng)險？鋼鐵進口企業(yè)如何最大程度地降低原材料價格上漲所帶來的損失？如何降低長期貸款的成本？每一個風(fēng)險都在無形中蠶食著企業(yè)的利潤，如果措施不力將給企業(yè)帶來極大損失。
因此，在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)有效、即時的資金監(jiān)控；靈活、合理地調(diào)動資金資源，保障企業(yè)投資收益最大化以及資金利用最優(yōu)化就成為CFO 們最為迫切的需求。
隨著企業(yè)海外業(yè)務(wù)的拓展，跨國家、跨地區(qū)、多子公司、多銀行賬戶、多幣種的資金管理問題日益顯現(xiàn)。這導(dǎo)致眾多大型企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾突出。各個子公司的資金管理往往各成體系，資金分散在各地多個不同銀行的賬戶，母公司無法對其實施統(tǒng)一管理，造成內(nèi)部融資規(guī)模高居不下與沉淀資金的現(xiàn)象共存，財務(wù)成本高，資金資源配置低效。更為嚴重的是，如果沒有科學(xué)的管理和監(jiān)控體系，個別海外投資企業(yè)的管理人員還可能謊報財務(wù)數(shù)據(jù)，乘機轉(zhuǎn)移、挪用財產(chǎn)，從而波及總公司，造成整個公司的經(jīng)營困難。
這些全新的挑戰(zhàn)不僅困擾著CFO，也是企業(yè)董事長、總裁們決策時思考的重點問題。
國際化金融平臺突破挑戰(zhàn)
企業(yè)在走向國際化的過程中，需要的是具有國際化經(jīng)驗的同盟軍，而銀行正是其解決資金途徑和優(yōu)化資金管理的重要同盟軍之一。以渣打銀行憑借豐富的金融經(jīng)驗和對中國企業(yè)金融需求的深入理解，當(dāng)今企業(yè)需要的不再是單一的金融產(chǎn)品，而是一整套可以配合企業(yè)順利走出去、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的整體解決方案。以筆者的經(jīng)驗看，以下幾點對企業(yè)來說值得關(guān)注：
首先，尋找可以配合企業(yè)海外布點的合作銀行。
《2006年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報》顯示，2006年底，中國的近萬家境外企業(yè)共分布在全球172個國家和地區(qū)，其中亞洲、非洲地區(qū)投資覆蓋率分別達到91%和81%.亞洲和非洲成為中國走出去的重要投資目標基地。而這些國家，在政治、經(jīng)濟和文化等諸多方面都不為中國企業(yè)所熟知，因此中國企業(yè)在進入這些市場之前一定要選擇在亞洲和非洲有強大實力的金融機構(gòu)合作。
其次，實現(xiàn)區(qū)域資金管理中心模式。
企業(yè)在進軍海外的過程中，非常希望可以實現(xiàn)全球資金信息透明、資源共享。事實上，這一問題可以通過先進的網(wǎng)上銀行資金管理系統(tǒng)輕松解決。例如渣打銀行的Straignt2Bank就能讓客戶在這個一站式電子平臺上實現(xiàn)跨國家、跨地區(qū)、跨幣種、跨銀行賬戶之間的資金劃撥，并且提供多語種界面管理功能。這個系統(tǒng)還可以將銀行服務(wù)平臺前移到客戶端，使集團決策者可以身在總部就全面、及時、準確地監(jiān)控其分散在全球的資金狀況，為其提供進行科學(xué)決策的依據(jù)。
第三，加強對金融市場和產(chǎn)品的掌握，靈活運用多種金融產(chǎn)品。
對CFO來說，充分利用多種金融產(chǎn)品將優(yōu)化企業(yè)財務(wù)狀況，提高企業(yè)的運營和管理能力。企業(yè)應(yīng)在和銀行合作的同時，盡可能多地利用銀行的力量培訓(xùn)內(nèi)部具有國際化視野和知識的專業(yè)金融人才。
例如渣打的企業(yè)并購部在為企業(yè)客戶提供并購咨詢和并購融資服務(wù)時，不僅會負責(zé)為客戶尋找到最適合的并購對象和時機，還會幫助他們設(shè)計相關(guān)股權(quán)債權(quán)結(jié)構(gòu)，完成融資工作，保障整個并購過程的順利。同時，我們設(shè)計的融資資金來源會考慮海外發(fā)債、資產(chǎn)證券化、長期項目融資、銀團貸款、過橋貸款等等多種形式，通過多元化的融資手段，改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、降低融資成本、分散企業(yè)風(fēng)險。
第四，選擇適合自己的銀行并與之建立科學(xué)、穩(wěn)固的全球合作模式。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展需求選擇一到兩家銀行作為其在全球范疇內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴，并建立科學(xué)、穩(wěn)固的全球合作模式。筆者多年的摸索和實踐證明，全球客戶管理制是一種比較科學(xué)的合作模式，也最有利于為客戶提供連貫的、量身訂制的金融服務(wù)。
