在我國，ERP的應(yīng)用可謂方興未艾。一方面，SAP、Oracle等國外著名企業(yè)管理軟件廠商仍然在產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)水平、市場占有率等方面處于領(lǐng)先地位;另一方面，金蝶、用友等國內(nèi)廠商也紛紛由財務(wù)軟件轉(zhuǎn)型到ERP領(lǐng)域，學(xué)習(xí)和模仿國外先進的ERP管理思想和經(jīng)驗。在國際、國內(nèi)ERP廠商的共同努力下，我國企業(yè)正在逐步加深對ERP重要性的認識，并參與到信息化建設(shè)的大潮當(dāng)中來，形成了ERP廠商與企業(yè)“兩頭熱”的良好局面。

　　ERP為什么“實施難”？

　　一個成功的ERP項目，不僅需要有管理思想先進的ERP軟件，還必須有適應(yīng)本地化應(yīng)用的實施隊伍。在這方面，聯(lián)想ERP項目為我國企業(yè)應(yīng)用國外先進ERP系統(tǒng)提供了許多值得借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

　　聯(lián)想集團在短短十幾年的時間里，從最初幾十人的小公司發(fā)展到今天中國PC市場占有率達30%以上的大型企業(yè)集團，創(chuàng)造了一個“聯(lián)想”式的騰飛奇跡。在聯(lián)想ERP實施初期，由于諸多原因，由SAP、德勤和聯(lián)想三方共同組成的ERP項目組，在實施后不久就陷入了困境，并在一段時間里處于停滯狀態(tài)。原因在于，“老師在努力地教，學(xué)生卻聽不懂”，聯(lián)想集團ERP項目負責(zé)人王曉巖說。

　　如果不打破過去的業(yè)務(wù)流程和管理模式，進行業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，就不可能推動企業(yè)管理水平的進步和發(fā)展，ERP也就起不到良好的作用。是遷就和讓步于“學(xué)生”的不良習(xí)慣？還是堅持正確的業(yè)務(wù)流程、保證實施效果？在經(jīng)過一段時間的磨合和爭論之后，聯(lián)想ERP項目組找出了問題的關(guān)鍵所在——貼近具體情況的本地化實施。

　　找到了問題以后，接下來的難題就迎刃而解了。聯(lián)想集團高層迅速將各事業(yè)部的業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)到ERP項目中來擔(dān)當(dāng)重任，直接參與和領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。在歷經(jīng)一年多的艱難實施之后，聯(lián)想ERP項目取得了巨大的成功，僅僅在ERP上線的第一年里，就為聯(lián)想節(jié)約了成本6億元人民幣，集團財務(wù)報表從過去的30天變?yōu)榘胩鞎r間，極大地提高了企業(yè)效率和競爭力。

　　通過聯(lián)想ERP項目實施，許多國外ERP廠商開始意識到，有了先進的管理思想和好的產(chǎn)品，還不足以保證ERP在中國企業(yè)的順利實施。

　　因此，“實施難”并不表明ERP產(chǎn)品本身不適用于中國企業(yè)，同樣，“簡單易行”也并不代表企業(yè)的真正需求。一些ERP廠商為了遷就和取悅客戶，不僅本身不具備國際上先進的管理思想，更是極大地簡化了ERP的實施過程。“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，從表面上看，企業(yè)固然不必“傷筋動骨”，然而實施效果卻不免差強人意。

　　對于任何一家企業(yè)來說，引入ERP系統(tǒng)都不會是一件輕松的事情，這意味著企業(yè)在5～10年的時間內(nèi)，該ERP將成為企業(yè)管理的主要系統(tǒng)，以后的任何升級和變化都將依賴這一系統(tǒng)。而那些功能簡單、價格便宜、實施起來相對“容易”的ERP軟件，不僅不會為企業(yè)“省”下錢來，相反會增加以后的無謂開支，甚至推倒重來。

　　管理無國界

　　在面向國際化的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)只有去適應(yīng)復(fù)雜多變的國際市場，才能在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。同樣，在ERP的實施和應(yīng)用上，我們也只有適應(yīng)國際化的競爭環(huán)境，與世界企業(yè)接軌，應(yīng)用先進的技術(shù)和管理來增強競爭力，這也就是通常所說的“管理無國界”。

　　對于聯(lián)想ERP項目還有這樣一種說法，即“中醫(yī)理論”，持這種觀點的人認為，中國的企業(yè)要用“中醫(yī)”來治療，西醫(yī)(指洋ERP)根本不能適應(yīng)中國企業(yè)具體情況。這種說法無視聯(lián)想ERP項目最終成功實施、并在當(dāng)年就為聯(lián)想集團帶來巨大經(jīng)濟效益的事實，卻把眼光盯在了“煉獄”般的實施過程上。“頭疼可能來自外感或者體虛，冶法則相對為‘汗法’與‘補法’，而西醫(yī)則一律開出止痛藥。”(雁鳴《聯(lián)想、洋ERP和中醫(yī)》)，如果這種說法正確，那么我們大可以回到幾百年前，享受只有中醫(yī)的“美好時光”。

　　在聯(lián)想成功實施ERP系統(tǒng)不久，聯(lián)想與神州數(shù)碼進行了分拆。業(yè)內(nèi)人士指出，如果不是R/3系統(tǒng)具有優(yōu)秀的開放性、靈活性等特點，拆分與重組不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)。在成功的ERP基礎(chǔ)上，聯(lián)想繼續(xù)引入了SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)等信息化軟件，但是，無論如何變化，原有的ERP系統(tǒng)都是整個信息化管理的平臺。與“中醫(yī)理論”對實施過程的耿耿于懷相比，倒是聯(lián)想集團總裁楊元慶的回答比較實際:“在聯(lián)想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個部門、每一個業(yè)務(wù)去推進。這時候整個公司就好像是個機器人，非常機械地完成各個部門的e化。而當(dāng)聯(lián)想所有的業(yè)務(wù)都完成了這一過程，同時各部門都越來越順利地協(xié)同開展工作時，信息化的好處開始凸現(xiàn)，聯(lián)想突然間發(fā)現(xiàn)自己在信息化這個平臺上開始變得自由而協(xié)調(diào)。”