一個好的ERP系統(tǒng)可以幫助企業(yè)有效地管理、監(jiān)控企業(yè)資源，例如人力、流程、技術(shù)等。對資源進行管理與監(jiān)控不僅意味著確保這些資源能夠滿足企業(yè)的需要，同時還包括企業(yè)加強對業(yè)務(wù)環(huán)境的統(tǒng)籌把握。

　　企業(yè)資源計劃(ERP)激發(fā)了企業(yè)管理者的雄心。如果說對ERP技術(shù)邊界的探索源于企業(yè)對于創(chuàng)新的不斷追求，那么這種探索的熱情值得贊賞。但經(jīng)常遇到的情況是，對ERP的探索熱誠淹沒了針對創(chuàng)新是否是正確目標的理性分析。很多企業(yè)在ERP方面投入大量的人力物力，卻久久不能看到期盼已久的企業(yè)轉(zhuǎn)型的任何端倪。企業(yè)實施ERP未能獲得預期的效果，原因不一而足，但是卻反映了一些普遍問題。之所以會出現(xiàn)ERP系統(tǒng)，就是要將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)和流程管理集成到一個平臺，淘汰過時系統(tǒng)。但鑒于企業(yè)的各種管理問題，ERP平臺的實施效果大打折扣。

　　實施ERP的最初幾個月，在流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)了大量偏差。大額隱秘交易的周轉(zhuǎn)時間變得越來越不確定，從開發(fā)票付款到履行訂單的每件事情或是提前完成或是延期。結(jié)果是，對財務(wù)、人力和物料資源的日常分配越來越不及時，無形中增加了成本。罪魁禍首并非技術(shù)本身，要怪就怪ERP用戶穿新鞋走老路，仍舊以之前的方式和流程知識操作基于新技術(shù)的新流程。此外，ERP主數(shù)據(jù)庫中存儲的關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息，如有關(guān)員工、客戶、產(chǎn)品銷售商和服務(wù)分包商的信息，也常常不受重視。

　　百分之八十的“從采購到支付”和客戶訂單ERP系統(tǒng)—直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流出和流入—都存在管理不善或錯誤管理的問題。同樣，問題并不在于技術(shù)，而在于不同的用戶群在管理上缺乏敏感性，未能認識到他們在信息維護過程中所承擔角色的重要性。

　　管理不切實際的預期

　　應(yīng)當承認的是，ERP最初實施階段失敗的部分原因，是沒有意識到修訂流程的必要性。但是最主要的原因，是不切實際的預期。有許多ERP系統(tǒng)的設(shè)計者和早期使用者都期望著新技術(shù)可以帶領(lǐng)企業(yè)在一夜間取得空前的突破。長期來看，這種宏偉的預期可能對組織的情緒造成破壞。當系統(tǒng)未能實現(xiàn)目標時，用戶的預期將急轉(zhuǎn)直下。

　　迷信ERP技術(shù)的人是會被誤導的，而結(jié)果會令人惱火。現(xiàn)在很多企業(yè)都相信，只要有了ERP，就足以魔術(shù)般地解決人員和流程中深藏的系統(tǒng)問題。因此這些企業(yè)不愿再去做細致的分析和流程再造。還有一些其他的企業(yè)追求“我們首先做到了”這樣名義上的戰(zhàn)略或商業(yè)價值，因此他們關(guān)注的只是企業(yè)平臺功能性的外延。

　　追求最好的ERP技術(shù)，持續(xù)否定更深層的系統(tǒng)缺陷;受到不安全感的推動，競爭對手在技術(shù)上的領(lǐng)先迫使你進入從未涉足的領(lǐng)域，這些都可能讓你自我滿足，但其他方面毫無意義。

　　在上面兩種情況下，條件反射式地對ERP做出決策，都會導致過早且過分強調(diào)能力建設(shè)，而忽略了關(guān)鍵的任務(wù)目標是什么。其結(jié)果是首先關(guān)注力量(力量是指ERP系統(tǒng)滿足廣泛的本地用戶的靈活度)。但是ERP平臺所具有的力量(企業(yè)內(nèi)部相互關(guān)聯(lián)的靈活方法)，其重要性遠遠比不上直接的重點關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展方向，以及企業(yè)確定要達到的目標。

　　當前ERP系統(tǒng)的任務(wù)應(yīng)該是幫助企業(yè)加強對每日全球商業(yè)環(huán)境的統(tǒng)籌掌控。并且，應(yīng)該在企業(yè)范圍內(nèi)按照地理位置對ERP系統(tǒng)進行戰(zhàn)略部署，并且重新調(diào)整企業(yè)的人員、流程和平臺(people, processes, platforms)。要始終保證這三P的合理安排，重點關(guān)注企業(yè)的運營和市場動向。

　　這種并不起眼的ERP任務(wù)定義起來比執(zhí)行起來容易得多。最務(wù)實的企業(yè)領(lǐng)導也可能或者確實為了實現(xiàn)更卓著的ERP任務(wù)而變得不切實際。

　　要不斷強調(diào)的一點是：無論ERP系統(tǒng)有多靈活，也只能支持職能到職能、垂直面到垂直面的相關(guān)變化，除此之外就絲毫不起作用。

　　保證ERP的全局關(guān)聯(lián)性

　　ERP系統(tǒng)如果過度延伸到每個可能的方向，遲早會轉(zhuǎn)化成幾個類似子系統(tǒng)的松散組合。從那一刻開始，全球關(guān)聯(lián)性就開始土崩瓦解。企業(yè)內(nèi)的ERP擁護者和用戶意識到期望過高的錯誤時，他們已經(jīng)無法阻止這個進程了。

　　為了了解是何種力量導致人員、流程和平臺的瓦解，或者更準確地說，缺失了何種力量，首先需要知道ERP是一個分布式的計算框架。因此，ERP平臺沒有老式計算機系統(tǒng)那樣的核心。這個自由浮動的構(gòu)架非常靈活，但又異常脆弱。ERP靈活的界面意味著它支持新信息領(lǐng)域的擴展，但是不斷變更的信息又破壞了可用信息流的穩(wěn)定性。太多內(nèi)容是未經(jīng)慎重思考就倉促增加的，這些內(nèi)容只對一小撥用戶有用，對于大多數(shù)其他人則毫無意義，甚至導致困惑。另外常出現(xiàn)的情況是，以前廣泛相關(guān)的信息，現(xiàn)在由于維護不善而被廢棄。 結(jié)果是，一個面向全公司的演示，最多對本地用戶提供有限的服務(wù)效果，最差的情況是，本應(yīng)從中獲得最大效益的高層管理者卻一無所獲。

　　想象一下，如果網(wǎng)絡(luò)顯示的是多年都與企業(yè)沒有業(yè)務(wù)往來的銷售商的信息，或是更改了地址的銷售商的信息，或是被收購了的銷售商的信息，或是合并后更改了名稱的銷售商的信息，或是綜合了以上各個可能的銷售商的信息，結(jié)果會怎樣？此外，負責授權(quán)給銷售商付款的員工的聯(lián)絡(luò)方式也可能過時了，這也是一個問題。

　　如果不知道具體跟銷售商或客戶的哪個代表聯(lián)系，也不知道是銷售商或客戶的哪個代表與本公司進行的接洽，你的ERP全球關(guān)聯(lián)性就嚴重落后。以數(shù)字方式錄入的信息一開始很便捷，但是如果不是按照任務(wù)的需要展示給用戶群使用，或者信息錯誤的指向錯誤的人，這樣的信息會迅速成為無用信息。

　　解決延遲的問題

　　ERP的挑戰(zhàn)是如何確保企業(yè)內(nèi)的人員—以及定期與企業(yè)內(nèi)部交流的外部人士—都如預期般行動。保證行為與預期一致的一個簡單的方法就是讓員工有權(quán)利、能力和責任實時更新在ERP中的個人資料信息。這樣，每個人都清楚知道誰對什么樣的數(shù)據(jù)和流程的哪個方面負責，也就維護了ERP 的全局關(guān)聯(lián)性。

　　當然解決ERP同步性的問題不可能都這么簡單。有這樣一家公司，它依賴分包商為30個國家的客戶在當?shù)靥峁┓?wù)。由于總是無法按時收到發(fā)貨單，這家公司沒有能夠及時向分包商付款。

　　其實延期收到的發(fā)貨單的40%都是被錯誤送到了客戶在當?shù)氐霓k公室，然后才轉(zhuǎn)送到新的中央處理中心。而且，25%的發(fā)貨單都沒有及時付款所必需的訂單號。結(jié)果，通過對大約50,000個發(fā)貨單進行審計后發(fā)現(xiàn)，其中的30%都是因為分包商等不及而重復發(fā)出的。積累下來的結(jié)果就是大量無法利用的信息導致“從購買到支付”的ERP渠道陷入停滯。反過來也出現(xiàn)了混亂和拖延時間等一系列的問題。

　　公司采取了幾個步驟，讓流程中涉及的所有內(nèi)、外部利益相關(guān)方遵循同樣的價值標尺并且協(xié)調(diào)運作。通過網(wǎng)絡(luò)研討會、書面和現(xiàn)場等方式的情況介紹教育分包商和雇員們說，投送到錯誤地址的發(fā)貨單以及漏寫訂單號將拖延流程和付款。只有在中央處理單位接到有正確訂單號的發(fā)貨單之后，符合了這個“凈條件”，付款的時鐘才會開始計時。

　　只有解決了人員和流程的問題，ERP平臺的力量才能更多受價值驅(qū)動。舉例來說，審計發(fā)現(xiàn)處理人員必須要等待發(fā)貨單(以及相應(yīng)的訂單)上所有的內(nèi)容都確認收到后才進行處理，這樣做導致百分之十六的付款延遲。為了解決這個問題，開發(fā)了由訂單驅(qū)動的應(yīng)用程序，以便自動發(fā)出電子郵件提醒那些負責確認收貨的人。

　　正確安排3P后，流程周轉(zhuǎn)時間平均的減少一半，發(fā)貨單及時付款的比率也從三分之一提高到五分之四。杜絕倉促支付錯誤發(fā)送的發(fā)貨單預計每年可以凈節(jié)省兩百萬美元。

　　制定ERP實施前的核查清單

　　簡言之，實施ERP時的經(jīng)驗教訓就是不要想一口吃成個胖子。應(yīng)該在最開始就使正確的資源得到正確的安排。實施ERP前，多花些時間認真思考一下實施過程中的核心問題。企業(yè)不應(yīng)過分強調(diào)盡快完成整個企業(yè)平臺的建設(shè)和關(guān)聯(lián)，而需要重點關(guān)注如何確保ERP各個組件之間完美協(xié)作，以及如何通過ERP平臺解決突出的實際問題。

　　實施ERP之前，企業(yè)應(yīng)該思考流程的步驟、進度和速度可能會隨著分銷網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化或轉(zhuǎn)變發(fā)生何種本質(zhì)變化，會出現(xiàn)何種意想不到的結(jié)果？如何減少或利用這樣的變化實現(xiàn)效率的最大化？如何提高平臺在企業(yè)內(nèi)的影響力以吸引關(guān)鍵用戶群？如何讓用戶知道使用當前統(tǒng)一格式的信息和標準化的價值標尺衡量流程績效的重要性？如果他們不使用這些工具，你怎樣讓他們承擔責任？或者他們使用了這些工具，怎樣獎勵他們？好的ERP系統(tǒng)設(shè)計應(yīng)當使用真實的數(shù)據(jù)和活動流建立仿真模型。因為，如果系統(tǒng)上線后出現(xiàn)任何意料不到的問題，你承擔不起這樣的責任。因此，在關(guān)鍵用戶群中—之后再逐步擴展到不同的功能部門、國家和垂直面—進行Beta測試非常重要。同樣，對實施情況是否符合預期，包括預期的行為和結(jié)果，進行實時監(jiān)測也非常重要。

　　設(shè)計合理的ERP程序可以讓你輕松的提出并回答這樣的問題：“對企業(yè)的資源進行控制有何種目的—我們對3P的控制是否達到了這樣的目的？”為了完美地達到這個目的，不應(yīng)對目標本身進行調(diào)整，而是對企業(yè)的全球業(yè)務(wù)規(guī)模和資源控制進行調(diào)整。