2008年9月1日，金山軟件宣布該公司的ERP項(xiàng)目已正式上線，名為“金剛”。金山董事長兼CEO求伯君表示，ERP項(xiàng)目是金山的成人禮，它對金山的意義不亞于在香港主版上市。經(jīng)歷了兩年的運(yùn)營以后，ERP給金山帶來來了非常大的價(jià)值。作為信息總監(jiān)的萬勇在整個(gè)ERP的建設(shè)過程當(dāng)中“功不可沒”。從前期的準(zhǔn)備工作到后期的維護(hù)以及深化應(yīng)用，萬勇經(jīng)歷了許多，這期間有困惑，有彷徨，但更多是一種收獲。
初次接觸萬勇是在某沙龍上，印象中的萬勇很實(shí)在，是一個(gè)“做事”的人，對于產(chǎn)品敢說出它的不是，也敢主動說出現(xiàn)在面臨的問題與困惑，是一個(gè)非常直爽的人。作為金山軟件的信息總監(jiān)，萬勇的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)以及同事的認(rèn)可。
當(dāng)記者座在金山軟件的會議室采訪萬勇的時(shí)候，萬勇非常誠懇的的分享了他在金山實(shí)施ERP的心得。
ERP在企業(yè)中一個(gè)大工程，一方面他是提高企業(yè)管理需求的必備工具，另一方面，也是現(xiàn)代競爭的一個(gè)重要手段。當(dāng)前，雖然信息時(shí)代的來臨，企業(yè)面臨著種種的問題與難關(guān)，如何應(yīng)用信息技術(shù)提高企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)水平已經(jīng)非常重要。
對于一個(gè)中小企業(yè)來講，ERP可能并不能發(fā)揮出它的作用，畢竟中小企業(yè)的業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)模式比較單一，且相對人員較少，如果應(yīng)用ERP屬于是“大材小用”，但對于大中型企業(yè)甚至是集團(tuán)型企業(yè)如果沒有一個(gè)好的管理，那么，在當(dāng)今激烈的競爭過程中，將會漸漸的的死亡。
當(dāng)前，無論是在互聯(lián)網(wǎng)，還是在傳統(tǒng)的信息載體，我們都可以找到許多關(guān)于管理方面資料，但這些管理更多的側(cè)重于理論，真正的的實(shí)踐卻非常少。在提升企業(yè)的管理水平時(shí)，企業(yè)的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的管理制度制定得非常好，但在執(zhí)行和運(yùn)用過程中總是存在各種各樣的問題，使管理水平總是是無法提升，影響企業(yè)的的效率。
因此，無論是基于企業(yè)的管理需求，還是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)必然要借助現(xiàn)有的IT手段來支撐企業(yè)的發(fā)展，而ERP正是企業(yè)提升企業(yè)管理“救星”。
提到ERP早在上個(gè)世紀(jì)九十年代就已經(jīng)存在，一直到今天，ERP從最早的MRP2到現(xiàn)在大規(guī)模應(yīng)用，已經(jīng)開始成為一個(gè)企業(yè)提升競爭力的核心標(biāo)志。雖然現(xiàn)階段的ERP的普及率很高（據(jù)調(diào)查已經(jīng)達(dá)到52.4%）但目前還有一部分的企業(yè)沒有上ERP，在過去，高失敗率一度讓ERP成為沸沸揚(yáng)揚(yáng)的焦點(diǎn)，但如何避免這種失敗，已經(jīng)成為CIO以及企業(yè)的老板關(guān)注的重點(diǎn)。
現(xiàn)階段，雖然ERP產(chǎn)品也已經(jīng)很成熟，相應(yīng)的的IT服務(wù)也比較成熟，但如果做ERP沒有一個(gè)良好的準(zhǔn)備，ERP項(xiàng)目同樣也會失敗，畢竟小心駛得萬年船，成熟的ERP應(yīng)用背后還需要CIO謹(jǐn)慎對待。采訪金山信息總監(jiān)萬勇時(shí)記者了解金山已經(jīng)使用近兩年的ERP，萬勇向記者談起金山做ERP的經(jīng)歷，講述了ERP實(shí)施前應(yīng)準(zhǔn)備的事情。
ERP項(xiàng)目成功必備“雙韌劍”
我們發(fā)現(xiàn)，每一場運(yùn)動會，在場的運(yùn)動員在開始比賽前都會做一些熱身運(yùn)動，如果從企業(yè)的做信息化的角度來看，企業(yè)的ERP建設(shè)就是整個(gè)比賽，而賽前的熱身則是必不可少的。萬勇認(rèn)為，做ERP項(xiàng)目必須做好充分的“熱身”，才能啟動項(xiàng)目。
“如果在最開始的時(shí)候沒有意識到ERP是個(gè)什么？能夠帶來什么東西？如果沒有了解ERP，是什么，當(dāng)真正做起來將會和企業(yè)的業(yè)務(wù)差得太多。”所以，在做ERP之前要讓企業(yè)及老板、員工了解到ERP，不要認(rèn)為ERP是“魔棒”什么都能做。同時(shí)，要降低對于ERP的期望值達(dá)到理性的認(rèn)識。
萬勇指出，任何企業(yè)ERP項(xiàng)目成功前期都是圍繞兩個(gè)目標(biāo)而進(jìn)行。第一、統(tǒng)一認(rèn)識；第二、準(zhǔn)備資源。統(tǒng)一認(rèn)識就是讓老板或者員工了解到，項(xiàng)目的目標(biāo)是什么？當(dāng)通過實(shí)施完ERP以后達(dá)到什么樣的收益是報(bào)表還是庫存？這些看似簡單但在ERP后期中相當(dāng)重要。比如我們的ERP建設(shè)的目標(biāo)，很多的企業(yè)在上ERP的時(shí)候不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)而我們在上ERP時(shí)就是把目標(biāo)明明白白寫出來，然后宣傳給每員員工以及老板，如果不這樣做ERP的這個(gè)事情就會走型。
另外一個(gè)盤點(diǎn)現(xiàn)狀。同樣也會遇到困難，比如數(shù)據(jù)的梳理很直接，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，物料是不是很清楚？數(shù)據(jù)在ERP實(shí)施過程中非常重要的。包括ERP團(tuán)隊(duì)建設(shè)，ERP不能是一個(gè)人做，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
ERP項(xiàng)目的建設(shè)在于任何一個(gè)企業(yè)都會有走彎路的時(shí)候，即使是實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富的“老手”也不可能一下子就成功，在實(shí)施前都會存在這樣那樣的問題的，金山的ERP建設(shè)同樣也不例外。
據(jù)萬勇介紹，ERP項(xiàng)目就是開會的項(xiàng)目、就是吵架的項(xiàng)目，如果不落實(shí)在書面上，以后做項(xiàng)目的時(shí)候吵起來，吵了半天不是目標(biāo)的事情，這樣的事情ERP中也是比較常見。萬勇指出，針對于這類問題要解決的辦法就是要明確目標(biāo)，目標(biāo)確立以后，才能找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人解決問題。
需要不斷的給老板部門經(jīng)理“輸液”
對于企業(yè)來講，企業(yè)的老板管理的是企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略及布局，對于業(yè)務(wù)經(jīng)理來講，所要做的是如何提升各個(gè)銷售或者業(yè)務(wù)指標(biāo)，正所謂術(shù)業(yè)有專攻，每個(gè)員工或者部門都屬于自身的崗位，如果從信息化的角度來看，企業(yè)的ERP是貫穿于所有的層面，上到企業(yè)的老板，下到部門經(jīng)理甚至是員工，如何讓對于這些專業(yè)的術(shù)語以及這種改變他們行業(yè)習(xí)慣新模式，CIO應(yīng)該如何來做？又是如何來平衡這種關(guān)系的？
萬勇認(rèn)為，企業(yè)在做ERP推廣時(shí)，在企業(yè)里面應(yīng)該是一種高調(diào)的強(qiáng)勢的推廣方式。一般來講，如果ERP項(xiàng)目不高調(diào)、不強(qiáng)勢，那么根本無法前進(jìn)。ERP實(shí)際上必須要高調(diào)，但做其它信息化的項(xiàng)目時(shí)有些是需要迂回滲透，比如，知識管理如果過于高調(diào)可能做得不好。有些項(xiàng)目，本身具有長期見進(jìn)的一個(gè)特性；第二，就是要改變員工的習(xí)慣。在做ERP項(xiàng)目開始之前，這些事情都需要做得差不多。
萬勇指出，針對于不同部門以及老板對于ERP不是很明白的問題，前期需要做很多前期的磨合并且提前打“預(yù)防針”。通過一些管理方法和技巧，比如經(jīng)常開設(shè)培訓(xùn)、找咨詢公司所做得案例，這些事情反復(fù)去做，讓“外行”變?yōu)?ldquo;內(nèi)行”，無論老板，還是關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)，談起ERP他也“內(nèi)行”，這個(gè)時(shí)候，時(shí)機(jī)就基本成熟。作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，需要不停的去和大家宣傳、灌輸ERP，然后降低他們對于ERP的期望值使大家更加理性，形成共同的語言。
ERP很多的時(shí)候是一個(gè)操作的問題，不是一個(gè)理論的問題，也就是說，實(shí)際情況一定是各自讓步，管理要進(jìn)行一定的改變，軟件也進(jìn)行一定的改變。看哪點(diǎn)改變的的多改變的結(jié)果是最終哪一方面，另外一個(gè)重點(diǎn)是，一定要堅(jiān)持。能把能做得先做了，然后用其它的系統(tǒng)來幫助企業(yè)的完成業(yè)務(wù)。
衡量ERP成功的標(biāo)準(zhǔn)
ERP上線只是信息化剛剛的開頭，但ERP有沒有一個(gè)該CIO“邀功”的日子呢？也就是在業(yè)界我們常說的ERP成功，雖然信息化是“沒完沒了”的事情，但總要有一個(gè)過程，那么，我們所要了解的ERP成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？作來IT服務(wù)商來講賣出去產(chǎn)品就算成功了，那么，ERP的成功如何來評定呢？
萬勇認(rèn)為，ERP的成功要達(dá)到企業(yè)前面所要做的目標(biāo)和目的，如果達(dá)到了那就算成功了。但往往事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)不是這樣的，因?yàn)樽畛跄繕?biāo)定得不合理——定的可能是不對或者太高了。真正的做完之后把原來的目標(biāo)進(jìn)行一條一條對比，才能考慮是否成功。
萬勇指出，判斷ERP成功有一個(gè)是一個(gè)非�？陀^、也是非常有效的的標(biāo)準(zhǔn)，好的標(biāo)準(zhǔn)就是簡單的，就是企業(yè)的ERP系統(tǒng)是否在用。
如果原來計(jì)劃做財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)、物流，原來計(jì)劃要做。如果上線半年或一年（依企業(yè)規(guī)模而定）以后，上線的模塊或功能一直在持續(xù)使用，在出報(bào)表，那么就可以認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是成功了；還有兩個(gè)輔助標(biāo)志，一是原來的舊系統(tǒng)基本停用了，二是新系統(tǒng)每天都在改進(jìn)。這是ERP項(xiàng)目事實(shí)上的成功標(biāo)準(zhǔn)。這樣的系統(tǒng)運(yùn)維一年后就可以融入企業(yè)的血液，成為企業(yè)的管理支柱了。
如果ERP系統(tǒng)中有四個(gè)模塊，應(yīng)用了三個(gè)那只能打75分；四個(gè)模塊只用了一個(gè)模塊，那就不能成功。如果有些項(xiàng)目用了三個(gè)月實(shí)在用不了，那只能失敗。
CIO經(jīng)曲語錄
做ERP的事情是相當(dāng)專業(yè)很難的事情，下定決心以最大的熱情去做
做ERP項(xiàng)目不打算拼命去做，那肯定失敗
項(xiàng)目獎(jiǎng)金是一種激勵(lì)制度
