與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的信息化建設一直以來進展緩慢。當一個企業(yè)迅速發(fā)展到一定規(guī)模的時候，原有的組織結構必然會出現(xiàn)一些矛盾或管理失衡，自此也將特別需要進入更深一層的科學規(guī)范管理。如何快速上線ERP（企業(yè)資源計劃）軟件，但又不影響企業(yè)的業(yè)務，這已經成為中小企業(yè)CIO所關注的ERP熱點之一。

　　ERP上線有的需要1年，有的需要2年到3年。而對于企業(yè)來講，3年上一個ERP項目已經非常困難，業(yè)務將受到很大的影響，尤其是對于中小企業(yè)來講，更需要具備快速完善的特點，而ERP本身的功能模塊特別多，如果沒有一個統(tǒng)一的時間制定，那么項目就會越拖越久，從而導致整個ERP項目最終的失敗。

　　那么，如何讓企業(yè)信息化軟件項目提速，并且盡快在企業(yè)中得到運用，是很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)特別關心的問題。筆者所在企業(yè)在推進ERP項目過程中，筆者作為財務實施小組負責人，與實施顧問充分討論，多次訪談已實施上線的兄弟單位及實施成功的企業(yè)，總結了幾點經驗教訓，在此作一個總結。

　　第一，企業(yè)信息化項目是個“一把手工程”。

　　“一把手工程”要求公司的領導尤其是一把手要高度重視，在信息化項目實施過程中參與重要方案及重要階段性討論；上有所好，下必甚焉，公司領導高度重視，可以讓公司各級員工充分重視和參與信息化建設，同時部門一把手要親自參與信息化建設過程，制定ERP實施方案，確定業(yè)務流程，保證ERP的設計滿足企業(yè)管理的各項需求。

　　第二，選擇適合企業(yè)的ERP軟件。

　　ERP實施最后都需要通過ERP軟件實現(xiàn)管理需求，因此選擇適合企業(yè)的ERP軟件特別重要。首先要選擇已經成型的ERP軟件，而不是采用定制開發(fā)軟件，定制開發(fā)軟件也許在適用性上更滿足企業(yè)人員管理習慣，但無法對企業(yè)管理水平進行提升，更多地是將企業(yè)現(xiàn)有管理模式電子化，并且開發(fā)周期不可控制，開發(fā)測試時間過長，反而造成企業(yè)使用ERP軟件的困惑。其次要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展階段及業(yè)務規(guī)模選擇匹配的ERP軟件，而不是一味貪大求全，國外的ERP軟件包含著管理思想，但中小企業(yè)發(fā)展過程中存在一定的不規(guī)范操作，反而無法全面適應國外的ERP軟件，可以考慮先行使用國內的ERP軟件，等到企業(yè)管理水平有所提升，再考慮替換ERP軟件，重新實施，進一步提高企業(yè)管理水平。最后要選擇合適的ERP組件，現(xiàn)有已成型的ERP軟件都包含了較多功能和模塊，中小企業(yè)快速發(fā)展，組織架構頻繁變動，管理模式經常變化，難以確保所有功能和模塊在較短時間內應用后不會更改，可以選擇ERP軟件的核心模塊，如財務和物資模塊，再考慮企業(yè)現(xiàn)有管理的難點與重點，作為ERP組件的內容。

　　第三，選擇合適的顧問公司。

　　現(xiàn)有各大知名ERP軟件均有一批實施商，選擇合適的顧問公司可以幫助企業(yè)快速有序地實現(xiàn)企業(yè)信息化，重點需要考核顧問公司存續(xù)時間長短，顧問公司已有實施的項目及與公司類似企業(yè)的成功案例，顧問公司承諾到企業(yè)實施的項目小組成員構成及項目小組成員經歷，特別是顧問公司選派至企業(yè)實施項目的項目經理，對整個項目的進程控制有著舉足輕重的地位，可以要求顧問公司派駐現(xiàn)場實施人員的穩(wěn)定性。

　　第四，組建精英團隊。

　　ERP實施是一項交鑰匙工程，最后ERP的維護在顧問公司人員撤走后，就需要由企業(yè)ERP項目小組成員承擔；同時項目實施的方案主要是由企業(yè)ERP項目小組成員與實施顧問一起討論適合企業(yè)的方案，因此要求企業(yè)ERP項目小組成員充分理解企業(yè)管理現(xiàn)狀及企業(yè)的各項管理需求，能代替企業(yè)各部門領導對方案細節(jié)進行把握，需要組織各部門的精英骨干作為項目小組成員。

　　第五，削足適履，快速確定方案。

　　成型的ERP軟件基本涵蓋了企業(yè)管理的各項業(yè)務情形，但跟企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀可能存在一定的沖突，這就需要企業(yè)管理人員轉變管理思想，削足適履，主動適應ERP軟件的處理方法。同時在確定方案時，對架構性方案進行充分討論，謹慎考慮后再確定，其他可修改的方案可以先確定一種業(yè)務處理方式，根據(jù)企業(yè)管理需求考慮后續(xù)調整，通過模擬業(yè)務情形認識系統(tǒng)，對各項業(yè)務情形快速定案，同時確定各類業(yè)務情形變化后需要適用的調整方案，保證方案的完整性和彈性。在確定方案時還要考慮盡量使用ERP標準功能，簡化業(yè)務情形處理方式，減少客戶化開發(fā)。

　　第六，加強ERP實施各項培訓。

　　在ERP實施過程中存在各項培訓，包括ERP理念培訓、ERP功能培訓、開發(fā)工具培訓、DBA培訓、ERP設置培訓、最終用戶操作培訓等。在各類培訓中需要上機操作的培訓量要充分，保證企業(yè)項目實施完成后，最終用戶能有效使用系統(tǒng)，避免使用過程中人為錯誤造成的系統(tǒng)錯誤；關鍵用戶能承擔起ERP項目后續(xù)的開發(fā)和維護工作，保證ERP系統(tǒng)順利運轉。

　　第七，建立有效激勵機制。

　　ERP項目需要企業(yè)有一定的投入，在對企業(yè)硬件、軟件、實施費用投入的基礎上，還需要對項目小組成員有一定的投入比例，建立健全項目獎懲機制，確定各階段目標獎懲方法，從精神方面和物質方面對項目小組予以激勵，鼓勵項目小組成員在項目實施上線后的提拔使用，保證項目小組成員充分高效地參與實施工作。

　　第八，建立企業(yè)級的信息化標準。

　　ERP項目實施效果最終體現(xiàn)在決策數(shù)據(jù)的及時性和準確性上，及時準確的數(shù)據(jù)才有助于企業(yè)領導的決策，錯誤的數(shù)據(jù)將誤導企業(yè)領導的決策。在企業(yè)項目實施小組當中，需要單獨成立企業(yè)級的信息化標準團隊，統(tǒng)一收集整理ERP的各項基礎數(shù)據(jù)，包括科目、供應商、客戶、固定資產、物料等，統(tǒng)一各類數(shù)據(jù)的格式和內容。在收集數(shù)據(jù)時，根據(jù)方案需要提前確定數(shù)據(jù)格式和內容，提前準備各項數(shù)據(jù)，在各類測試環(huán)境中將數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)，有助于檢驗數(shù)據(jù)收集的規(guī)范性與準確性。在ERP系統(tǒng)正式上線前將各項靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)提前錄入系統(tǒng)進行校驗，在后續(xù)實施過程中不斷增加新增數(shù)據(jù)，保證ERP系統(tǒng)上線時數(shù)據(jù)采集穩(wěn)步有序地推進。

　　第九，在實施階段讓工作并行開展。

　　在ERP實施過程中，項目經理會根據(jù)企業(yè)要求將實施周期分解為不同階段，但各個階段并不全然是串行的工作，可以合理地安排各階段工作，在前置任務滿足時提前后續(xù)任務的開展。如用戶方案討論、系統(tǒng)測試和功能培訓一起并行，這樣一來，項目小組更容易直觀地了解系統(tǒng)操作及未來解決方案內容，同時數(shù)據(jù)收集整理工作在項目初期就開始布置用戶收集整理，不斷規(guī)范數(shù)據(jù)的格式和內容。

　　第十，充分利用新技術。

　　在項目實施過程中，可以考慮充分利用新技術，包括G3及手機短信互聯(lián)等，幫助企業(yè)領導更快地適應系統(tǒng)功能，保證ERP系統(tǒng)在企業(yè)全員中應用。

　　第十一，考慮上線及推廣模式。

　　企業(yè)在實施單位、實施地點較多時，需要考慮上線及推廣模式。首先要保證人員集中統(tǒng)一管理，同時將涵蓋企業(yè)關鍵業(yè)務情形的單位作為試點，但在討論方案時充分調動推廣單位人員參與討論，確保方案在企業(yè)所有成員單位的適用性。分批上線有助于企業(yè)信息化的快速實施，保證ERP系統(tǒng)有序推進。

　　第十二，建立企業(yè)信息網絡安全建設標準。

　　企業(yè)信息化將企業(yè)的人財物等各方面納入系統(tǒng)管理的范圍，信息安全更為重要，需要企業(yè)在ERP建設過程中，建立企業(yè)信息網絡安全建設標準，保證ERP系統(tǒng)正常運行。

　　總之，在中小企業(yè)實施ERP的過程中，要快速實現(xiàn)企業(yè)信息化，除了高層領導重視、部門領導親自參與、選擇合適的顧問公司、組建精英團隊外，還需要企業(yè)在實施過程中快速確定方案，加強各項ERP培訓，建立有效激勵機制，建立信息化標準團隊統(tǒng)一維護清理數(shù)據(jù)，在實施階段讓工作并行開展，充分利用新技術，考慮上線及推廣模式，建立企業(yè)信息網絡安全建設標準。