ERP的管理思想和方法是以管理實踐為基礎(chǔ)的。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造、工程技術(shù)、質(zhì)量控制、財務(wù)、市場營銷、服務(wù)維護、對競爭對手的監(jiān)視管理等子系統(tǒng)的全面集成。鑒于ERP系統(tǒng)的思想、方法和所涉及的管理范圍，企業(yè)上馬ERP系統(tǒng)是大勢所趨、成功實施ERP是眾望所歸。但企業(yè)在真正實施ERP過程中，并不是一帆風(fēng)順的或者很快就能達到理想目標(biāo)的。有些企業(yè)在ERP方面進行了巨額的軟硬件投資及人力投資并不能給企業(yè)帶來預(yù)期的管理效益，陷入了一種不斷投入?yún)s無法得到合理產(chǎn)出的投資漩渦。

　　下面，我們通過業(yè)界公知的ERP失敗典型案例來剖析總結(jié)ERP失敗的可能原因：

　　案例一：北京市三露廠在1998年3月20日與聯(lián)想集成（后來劃歸到神卅l數(shù)碼）簽訂了ERP實施合同。合同中聯(lián)想集成承諾6個月內(nèi)完成實施。ERP軟件是聯(lián)想集成獨家代理瑞典Intentia公司。合作的雙方，一方是化妝品行業(yè)的著名企業(yè)，1998年銷售額超過7億，有職工1200多人。一方是國內(nèi)IT業(yè)領(lǐng)頭羊的直屬子公司。實施后存在一些表單無法正確生成等問題。后雖經(jīng)再次的實施、修改和漢化，包括軟件產(chǎn)品提供商Intenna公司也派人來三露廠解決了一些技術(shù)問題。但是由于漢化、報表生成等關(guān)鍵問題仍舊無法徹底解決，最終導(dǎo)致項目的失敗。合作的結(jié)果是不歡而散，雙方只得訴諸法律。

　　案例二：哈藥案例。2000年，哈爾濱醫(yī)藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是oracle與利瑪。一開始，兩家在職P軟件上打得難解難分，一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Orack的ERP軟件。然而事情發(fā)展極具戲劇性的是，盡管軟件選型已經(jīng)確定，但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實旌服務(wù)的“總包頭”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈藥ERP實施出現(xiàn)了更加戲劇性的變化。利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。而最近又有消息說哈藥ERP項目又重新上馬，真是一波三折。

　　案例三：許繼項目被迫暫停。1998年初，河南許繼集團采用symix公司（現(xiàn)更名Frontstep）的產(chǎn)品來實施ERP。從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了。于是許繼與syIllix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經(jīng)運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經(jīng)失去了意義。symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

　　1．ERP軟件的選型失誤

　　對于所有企業(yè)用戶來說，從購買、選型，以及合同的簽定，到后面的實施控制，大家都是沒有經(jīng)驗的。比較專業(yè)的做法是，用戶在購買前就應(yīng)該知道自己到底需要什么樣的東西。如果請廠商做分析的話，廠商往往從自己的產(chǎn)品角度去分析，把你引導(dǎo)到他現(xiàn)有的模式中去，這對客戶是不公正的。為此，用戶必須要請專業(yè)的公司或?qū)＜規(guī)椭治鲂枨蟆?

　　很多企業(yè)由于在選型時期沒有意識到ERP系統(tǒng)是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)服務(wù)的，不清楚自己的需求，不了解軟件的功能和廠商的實力；同樣，技術(shù)專家沒有按照企業(yè)的整體思路去設(shè)計并安裝系統(tǒng)，而是出于完成系統(tǒng)上線或其它目的給企業(yè)提供了一套用非所需的系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)很難取得成功的效益。企業(yè)在上ERP項目之前，必須要確定好自己想要達成的目標(biāo)。再根據(jù)目標(biāo)，提出符合實際情況的需求，做出全面地規(guī)劃，而不能切不可以盲目地說上就上。

　　從三露的案例來說，三露的選型是失敗的?？梢哉f，首先，他們對自己的需求缺乏認識：上這個系統(tǒng)的目的是什么?這絕不是簡單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡單，就不必買國外的軟件。更深層次的原因是這個軟件代表的管理思想是三露廠沒辦法接受的，比如它的財務(wù)管理系統(tǒng)和中國的財務(wù)要求有很大的差距。軟件本身從技術(shù)角度來講，永遠都是可解決的，包括M0vEx這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒解決問題?是因為這個技術(shù)解決方案和三露廠的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個軟件本身所遵循的一種規(guī)律被破壞的話，它就回?zé)o力了。選型失誤原因之二，他們沒有很好地對MOvEx產(chǎn)品進行非常深入的了解，在當(dāng)時來講，在中國沒有任何一個支持機構(gòu)，而且沒有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會有問題。

　　選型失誤之三，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析。許繼集團在實施ERP不到半年的時間，就開始進行組織機構(gòu)等管理環(huán)境的大調(diào)整，勢必需要對信息系統(tǒng)進行再設(shè)計和再實施，其調(diào)整成本是巨大的，而且對軟件的可擴展性要求非常高，symix否這個實力和功能暫且不談，許繼的失敗更是由于其在選型階段缺乏縝密的發(fā)展戰(zhàn)略分析，導(dǎo)致信息系統(tǒng)在實施上馬前就中途夭折，真是可惜！

　　2．ERP系統(tǒng)實施商的經(jīng)驗和實力不足

　　從三露案例來說，其失敗的另一原因在于對實施商的選擇。當(dāng)時聯(lián)想雖處于高速發(fā)展階段，但它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統(tǒng)集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統(tǒng)集成的。因此，他們沒有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復(fù)雜的管理工程，更多的應(yīng)該是管理專家?guī)椭髽I(yè)去做這種實施的工作，而不是一些計算機人員。

　　3．ERP咨詢顧問缺乏穩(wěn)定性

　　ERP提供商和咨詢公司由于自身也處于國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來一大批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，嚴重打擊企業(yè)的積極性。

　　“哈藥”案例的主要原因是由于利瑪在哈藥ER_P項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。所以，在ERP選型的同時也包括對ERP實施商的慎重選擇，必須對實施商的實施能力、資格、信譽等有全面的了解和掌握。

　　4．把“上線”作為項目的結(jié)束

　　ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10—20年左右。企業(yè)組織起一個團隊，用了15～30個月的時間終于完成了項目的“上線”，怎么能在投入使用的一個月后就散伙呢?保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

　　5．缺乏綜合能力強的項目負責(zé)人

　　由于ERP項目的實旌是一項系統(tǒng)工程，在實施過程中滲透性極強，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項目負責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運。如何高瞻遠矚地根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展，制定好切實可行的ERP實施計劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)高層及時會話，促進企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促咨詢顧問，制定分步實施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個模塊的實施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP負責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著我國近幾年掀起的ERP高潮，一些ERP廠商和咨詢公司拿了不少訂單，但如何組織實施，確保實施顧問的質(zhì)量，就顯得力不從心。由于項目負責(zé)人缺乏一定的能力和綜合素質(zhì)，導(dǎo)致項目走向失敗或多走彎路的現(xiàn)象很多。

　　6．沒有充分發(fā)揮整合信息的威力

　　ERP系統(tǒng)將一家企業(yè)的不同部門之間的不同職能如計劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來，而這種整合往往是跨地區(qū)、跨產(chǎn)品線、跨分銷渠道、跨職能部門的。比如對一個產(chǎn)品制造商來講，這樣的一套系統(tǒng)可以顯示目前庫存有多少原材料，生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品要消耗多少成本，現(xiàn)在已經(jīng)拿到了多少訂單，等等。盡管ERP系統(tǒng)能夠提供這么多的信息，實際中的疑問卻是：我們需要這么多的信息嗎?我們該如何利用這些信息?

　　三露廠的嘆息，哈藥的無奈，和許繼的憂郁，都正在成為過去。但事情遠沒有結(jié)束。由于市場交換的復(fù)雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來沒有像現(xiàn)在這樣依賴于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著巨大風(fēng)險，但我們沒有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現(xiàn)在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓(xùn)，并能從失敗中找出一些實質(zhì)原因，借鑒其經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們未來的實踐工作。例如，當(dāng)原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。又例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中凍結(jié)部分產(chǎn)品向該客戶供應(yīng)。實時整合和精確數(shù)據(jù)可以改變?nèi)藗兊墓ぷ?。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，但他們需要培訓(xùn)以掌握流程。如果信息不能被有效地加以利用，發(fā)揮整合的威力，那么信息化的效益也沒法凸現(xiàn)，更可能人們工作成為信息的奴隸。