ERP項(xiàng)目“七分選型，三分實(shí)施”早已是心照不宣了，大家都明白其中的道理，但很多企業(yè)最終的項(xiàng)目還是失敗在“選型”上。是企業(yè)不重視選型嗎？也不一定，只是在很多時(shí)候，參與選型的廠商多了，企業(yè)的選型立場被各ERP廠商的甜言蜜語的銷售立場游說得暈頭轉(zhuǎn)向，最終結(jié)果是選錯(cuò)了型。

　　上周，在一次市科技局組織的企業(yè)信息化會議上，與會的一位企業(yè)CIO大吐苦水，感嘆說：“從南京到北京，買的沒有賣的精”。事情是這樣的，這家企業(yè)要上ERP軟件，找來一些ERP廠商來了解情況，希望制訂出適合企業(yè)的ERP解決方案。按理來說，各廠商給出自己的方案和合理的報(bào)價(jià)后，就該由企業(yè)根據(jù)自己的選型立場來自主的進(jìn)行軟件選型了。但是，與這個(gè)ERP項(xiàng)目銷售和選型相關(guān)的各種力量的博弈也同時(shí)開始了，最終結(jié)果是“千揀萬揀，揀個(gè)爛燈盞”。

　　一、無可避免的ERP選型博弈戰(zhàn)爭

　　如今ERP銷售越來越難做了，往往是七八家ERP廠商圍繞著一家客戶轉(zhuǎn)。在ERP銷售與選型過程中，有人說不要攻擊競爭對手，不要亂降價(jià)來攪局，可是面包只有一個(gè)，想吃的人卻很多——這是一個(gè)博弈的困境。雖然，大家都知道如果都不降價(jià)，都不攻擊競爭對手，對大家都是有好處的。可是在ERP選型博弈戰(zhàn)爭中，誰又能遵守這樣的約定呢？事實(shí)上是大家已經(jīng)習(xí)慣了互相攻擊，習(xí)慣了用降低來攪亂局，就像漢末三國一樣，天下只有一個(gè)，不是你死就是我亡。

　?。?）虛構(gòu)產(chǎn)品性能的博弈

　　眾所周知，套裝軟件是不可能百分之一百滿足企業(yè)需求的，企業(yè)的情況千差萬別，即使同一類型的企業(yè)，都會因老板的觀念或管理模式的不同而有所不同，一個(gè)套裝軟件不可能面面俱到。理性的企業(yè)會了解和接受這種情況，然后從眾多的ERP軟件產(chǎn)品中選擇最能滿足現(xiàn)狀要求和發(fā)展需要的作為ERP合作廠商。這時(shí)，理性的企業(yè)會形成自己內(nèi)部的選型立場，但更多的企業(yè)對選型需求只是一個(gè)模糊的認(rèn)識。

　　這時(shí)，各ERP廠商之間的產(chǎn)品性能博弈就到了“八仙過海，各顯神通”的時(shí)候了。擅長虛構(gòu)產(chǎn)品性能博弈的銷售人員常常會通過一些花哨的手腕來應(yīng)付客戶，避開真正的問題，讓選型企業(yè)在其精心安排的假相前迷失自己。例如請來售前專家顧問來做產(chǎn)品展示，這個(gè)專家可能真的是專家，不過不是ERP產(chǎn)品和實(shí)施方面的專家，而是POWERPOINT專家或者DEMO專家，再或者就是不斷給選型企業(yè)講故事，講本公司ERP的創(chuàng)業(yè)的歷史故事、高層領(lǐng)導(dǎo)的軼事、產(chǎn)品開發(fā)和應(yīng)用實(shí)施中的趣事。

　　當(dāng)選型企業(yè)警惕虛構(gòu)產(chǎn)品性能的博弈手法時(shí)，擅長博弈的銷售人員就會提供大堆大堆的令人高興其實(shí)毫無用處的數(shù)據(jù)，用事實(shí)來分散選型企業(yè)的注意力。例如，有些是無法證實(shí)的數(shù)據(jù)，如某客戶節(jié)約庫存資金30%；有些是故意錯(cuò)誤描述的事實(shí)，如總部來的顧問親自實(shí)施，但選型企業(yè)高層沒有想到的原來是總部新來的顧問；還有些是直接虛構(gòu)計(jì)劃要開發(fā)的事情，如在下一個(gè)版本里已經(jīng)規(guī)劃要完善類似客戶個(gè)性化的需求；還有些干脆是用聽不懂的專業(yè)術(shù)語來糊弄客戶：如動態(tài)的、可重構(gòu)的、完全基于SOA或某新技術(shù)的系統(tǒng)。

　　這位大吐苦水的CIO還提到一點(diǎn)，就是當(dāng)他們企業(yè)對ERP系統(tǒng)的要求比較高或具有個(gè)性化需求時(shí)，這家擅長產(chǎn)品性能博弈的ERP廠商還給他們來了一個(gè)：調(diào)包。當(dāng)與會人員非常有興趣想知道選型時(shí)ERP產(chǎn)品性能是如何調(diào)包時(shí)，這位CIO不斷的搖頭苦笑。原來是ERP廠商先以高端產(chǎn)品或者是開發(fā)中的產(chǎn)品作餌，在天花亂墜的描述中使選型企業(yè)認(rèn)為非它莫屬時(shí)，再告訴高端產(chǎn)品投入大，可以先用低端的嘛，反正企業(yè)發(fā)展了可以平滑的遷移過去。這種產(chǎn)品博弈策略是先引上鉤，然后再在不知不覺中偷梁換柱。而且在多次演示中，客戶根本就分不清哪些功能只屬于高端產(chǎn)品，哪些功能只屬于低端產(chǎn)品，但有一個(gè)印象就是這家ERP廠商能實(shí)現(xiàn)許多他們需要的功能。

　　實(shí)際上，如果ERP廠商一開始就告訴企業(yè)某些需求達(dá)不到，企業(yè)還會和他談下去嗎？ERP廠商通過先大包大攬給個(gè)餌，然后再逐漸告訴因?yàn)槌杀締栴}暫時(shí)不能做到某一點(diǎn)，就象煮青蛙一樣，慢慢升溫才能保證銷售安全。再加上在暗箱操作或某些人為因素的干預(yù)后，企業(yè)選型決策人員就再也無法了解軟件本身的長處和缺點(diǎn)。在看完方案和聽完所有DEMO后得到的結(jié)論只有一個(gè)，就是產(chǎn)品都能滿足要求，關(guān)鍵看價(jià)格。于是，最終的決戰(zhàn)就在價(jià)格上，誰的價(jià)格低就選擇誰的。

　?。?）人際關(guān)系的博弈

　　在ERP銷售過程中，各軟件廠商都希望尋找到項(xiàng)目選型關(guān)鍵人員，套取各種項(xiàng)目信息。但如果只是正常的交往，想獲得項(xiàng)目的需求信息、預(yù)算和項(xiàng)目決策人員的信息，特別是競爭對手的情況基本上是不可能的，企業(yè)選型人員不可能把這些關(guān)鍵信息告訴ERP廠商銷售人員。

　　于是乎，人際關(guān)系的博弈也就成為ERP銷售與選型的另一重要戰(zhàn)場。廠商銷售人員就會找到項(xiàng)目組人員，私底下“溝通溝通”，從而獲取到重要信息。這樣一來，廠商主要的關(guān)注點(diǎn)就不在如何滿足客戶需求和提供解決方案上了，而是怎么樣把項(xiàng)目或項(xiàng)目決策人員搞定。于是，在方案中或系統(tǒng)DEMO時(shí)，就會給出很多虛假的信息或承諾，因?yàn)檐浖S商的銷售人員已經(jīng)知道項(xiàng)目選型的重點(diǎn)，然后只需要想辦法來對付這些重點(diǎn)需求就行了，結(jié)果是合作伙伴關(guān)系或私人人際關(guān)系的博弈使企業(yè)選型人員失去了獨(dú)立自主的客戶立場。

　?。?）降低價(jià)格的博弈

　　價(jià)格博弈包括兩個(gè)方面：一是廠商與選型企業(yè)之間的價(jià)格博弈，二是各家ERP廠商之間的價(jià)格博弈。第一種廠商與選型企業(yè)之間的價(jià)格博弈一般會帶來實(shí)施質(zhì)量的惡性后果。因?yàn)閮r(jià)格已經(jīng)很低，甚至還需要一些“人際關(guān)系溝通”費(fèi)用的支出，可以想象ERP廠商的利潤能剩下多少。眾所周知，ERP軟件除了要做好選好軟件外，還必須有能力比較強(qiáng)的顧問和后續(xù)強(qiáng)大的服務(wù)支撐。如果ERP軟件廠商沒有多少利潤空間來支撐的話，只能在顧問的選擇和服務(wù)上來降低成本，這無異于飲鴆止渴，這給ERP廠商和企業(yè)都是莫大的傷害。

　　而第二種各家ERP廠商之間的價(jià)格博弈更是集體自殺行為。有市場就會有競爭，但是惡性競爭不但起不到推動作用，甚至?xí)孍RP廠商普遍生存困難。價(jià)格博弈不但給廠商帶來“殺敵一萬，自損三千”的損害，而且更嚴(yán)重的是多數(shù)廠商為了價(jià)格競爭不再去做差異化，也不去做聚焦市場和成本控制，而是簡單的通過降低質(zhì)量來達(dá)到成本降低。目的是想通過低價(jià)格來擴(kuò)大市場占有率或生存空間，如果ERP廠商都采用這種策略去運(yùn)作，最終只有一個(gè)下場就是集體倒閉。所以，ERP價(jià)格博弈是一把雙刃劍。

　　（4）選型時(shí)間的博弈

　　所有的ERP軟件廠商都希望盡快簽約。因此，ERP廠商會采用各種各樣的方式引誘和催逼企業(yè)盡快確定以達(dá)到快速成交的目的。畢竟時(shí)間拖的越長，選型的變數(shù)也會越多，銷售失敗的概率就越大。而且，引誘和催逼成功可以令銷售成本大大降低。常用的引誘手段有：老總親自出馬、我們把這里當(dāng)作新市場來推廣、我們正在這個(gè)行業(yè)樹立品牌、這個(gè)價(jià)格是僅此一次的等原因而降價(jià)引誘；或是在某時(shí)間前簽約可以使用ERP廠商的稀缺資源，如某資深顧問的時(shí)間、某個(gè)培訓(xùn)機(jī)會等。但急功近利、操之過急的后果是缺乏有步驟、細(xì)致的選型，結(jié)果可能會是失之毫厘，差之千里。

　　因此，為了盡快簽單的目的，有些銷售人員只站在銷售立場上是不會替企業(yè)考慮實(shí)施ERP的成本有多大，系統(tǒng)是否仍沿用現(xiàn)有的軟硬件基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理基礎(chǔ)是否合適，內(nèi)部可利用的資源是什么，需不需要外部咨詢等問題。

　　二、合理博弈，實(shí)現(xiàn)雙贏的策略

　　19世紀(jì)英國首相帕麥斯頓曾說，沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有不變的敵人，只有利益是永恒的。然而博弈論告訴我們，沒有不變的朋友和敵人，也沒有永恒的利益，只有永恒的博弈。

　　在每一次的ERP銷售和選型過程中，都存在著三方以上的博弈：ERP廠商、客戶和其競爭對手。既然在ERP的選型過程中存在如此多的博弈，而不良的博弈將會導(dǎo)致最終的項(xiàng)目失敗，那作為雙方如何進(jìn)行雙贏的博弈呢？

　?。?）克服博弈雙方信息不對稱的弊端

　　在ERP的選型過程中，由于雙方的利益點(diǎn)和立場的不同會經(jīng)常存在著項(xiàng)目信息不對稱情況。因此，博弈雙方應(yīng)該要認(rèn)識到選型信息不對稱會帶來許多風(fēng)險(xiǎn)，雙方需要從整個(gè)項(xiàng)目成功的角度出發(fā)考慮，而非僅僅是自己的利益和立場。

　　例如，企業(yè)方希望以最小的付出獲得最適合的系統(tǒng)，而在軟件廠商方則希望以最小的付出，即最少的銷售成本、最少的人力投入獲得最大的回報(bào)，即簽訂實(shí)施內(nèi)容較少的、金額最大的項(xiàng)目。結(jié)果是在ERP選型過程中，企業(yè)可能會把真正問題有所隱藏，或?qū)芾硇枨笠矝]有進(jìn)行充分的內(nèi)部思考，使到ERP廠商在提供的產(chǎn)品與解決方案時(shí)有所偏差。同樣，ERP廠商也可能會不充分展示自己的產(chǎn)品和方案、或隱藏產(chǎn)品的不足等，這都為項(xiàng)目的選型埋下風(fēng)險(xiǎn)。

　　所以，選型企業(yè)首先要認(rèn)真對待自己的管理需求，敢于將需求暴露給廠商，或提供條件和機(jī)會讓軟件廠商了解。這樣做雖然由于讓軟件廠商更加清楚的了解企業(yè)的需求而提高系統(tǒng)的投資，但只有這樣才能降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而軟件廠商要客觀地向客戶說明產(chǎn)品與方案的不足，讓企業(yè)在充分了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，也為選型最終的成功掃清障礙。

　?。?）規(guī)范博弈中的溝通過程

　　在選型過程中，雙方都需要進(jìn)行一個(gè)判斷，即企業(yè)的需求和軟件廠商的產(chǎn)品與方案是否是最優(yōu)的匹配。這時(shí)，博弈雙方不能只依靠零散的信息交流來對項(xiàng)目作出判斷，而必須要有一個(gè)規(guī)范的溝通過程。企業(yè)如果沒有明確把需求準(zhǔn)確的傳達(dá)到軟件廠商，或軟件廠商的方案無法讓企業(yè)有充分的認(rèn)識，這樣的選型對比方都是一個(gè)充滿不確定性的“炸彈”。

　　因此，有一個(gè)規(guī)范的、透明的、雙方都認(rèn)可的信息交流與溝通過程是關(guān)鍵因素之一。只有信息經(jīng)過充分的對稱溝通，盡量減少“私下”人際關(guān)系的溝通博弈，整個(gè)選型才會變成可控、可信，不帶功利性和私利性。為了實(shí)現(xiàn)這一過程，軟件廠商應(yīng)該建立規(guī)范的工作程序，如ERP廠商進(jìn)行規(guī)范的調(diào)研、需求分析、方案講解、產(chǎn)品演示等，而不只是單純的進(jìn)行決策人員“私利性”的人際關(guān)系博弈公關(guān)。

　　（3）建立合適的博弈基準(zhǔn)

　　在競爭的壓力下，ERP廠商可能會為了獲得簽單而“遷就”客戶。例如，簽訂了低于成本的合同，卻在實(shí)施時(shí)不能給出足夠的實(shí)施力量而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量低下；或答應(yīng)選型企業(yè)的一些不合理要求，最終可能會導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性和成熟性下降。因此，企業(yè)也不要一味追求低成本，迫使ERP廠商為了簽單而挺而走險(xiǎn)，最終是兩敗俱傷。

　　總之，軟件選型不是做秀，不是選美。雙方要站在合作的角度上來進(jìn)行“合理博弈”，要用長期的、發(fā)展的眼光來對待ERP選型和銷售之間的博弈問題。要以獲得“雙贏”為博弈基準(zhǔn)，而非短暫的某一方“獲利”，但長期會使雙方都“受損”。ERP廠商應(yīng)設(shè)身處地的站在企業(yè)立場，引導(dǎo)企業(yè)正確選型，而不要總是站在銷售立場上看選型。