簡介：對外包工程的材料管控，是實務(wù)中的一個難點，華夏視聯(lián)交了學(xué)費，但也學(xué)到了真經(jīng)。

　　近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善及城市的擴(kuò)建和技術(shù)的更新，公共服務(wù)行業(yè)的施工項目日益增多，建設(shè)規(guī)模日趨龐大，為了控制造價，方便管理，很多工程項目采取了發(fā)包的形式，并漸趨成熟。

　　筆者所在的華夏視聯(lián)控股有限公司（以下簡稱“華夏視聯(lián)”）是華東地區(qū)一家本地寬帶網(wǎng)絡(luò)運營公司，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及運行維護(hù)成本是公司最主要的成本構(gòu)成項目之一。為了在保證施工質(zhì)量的前提下降低工程建設(shè)成本，公司對發(fā)包工程采用了包工不包料的方式。由于前期缺乏經(jīng)驗，在發(fā)包工程的內(nèi)部控制管理過程中走了不少彎路。經(jīng)過不斷的經(jīng)驗總結(jié)，逐漸形成了一套相對成熟的控制制度和流程。

　　缺陷及漏洞

　　華夏視聯(lián)每年平均有6000多個施工項目外包給20多個工程隊。工程隊接受任務(wù)后，即根據(jù)施工方案，申領(lǐng)材料、組織施工，待竣工驗收后，再按既定資費標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審核后結(jié)算工費，最后形成企業(yè)的固定資產(chǎn)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，工程項目大幅增長，公司成立了自己的工程審計部門并承擔(dān)起主要的審計工作。

　　由于缺乏經(jīng)驗，前期在外包工程的內(nèi)控制度和流程設(shè)計上還是存在著很多缺陷和漏洞，滿足不了工程管理的需要。主要反映在以下幾個方面：

　　一、領(lǐng)料過程中存在的控制風(fēng)險和漏洞

　　工程隊根據(jù)工程設(shè)計方案，手工填制領(lǐng)料單，經(jīng)工程管理部門審核授權(quán)后，到倉庫領(lǐng)料，再由庫管員錄入庫存管理系統(tǒng)。由于工程隊較多，魚龍混雜，倉庫相距較遠(yuǎn)，在領(lǐng)料過程中存在兩方面問題：1.舞弊的風(fēng)險。工程隊的領(lǐng)料人員修改已經(jīng)授權(quán)的領(lǐng)料單，一旦庫管人員發(fā)現(xiàn)不了，存在被冒領(lǐng)的可能。2.不能及時領(lǐng)料。領(lǐng)料人拿到領(lǐng)料單后，由于各種原因，常常不是第一時間就去領(lǐng)料，使庫管員和工程管理人員不能實時掌握庫存情況，出現(xiàn)信息錯位，當(dāng)領(lǐng)料頻繁時，就會出現(xiàn)領(lǐng)不到料的情況，給工程隊的施工和存貨控制帶來了困難。

　　二、材料使用及核銷過程中存在的問題

　　工程竣工后，工程隊編制決算報告，經(jīng)工程管理部門現(xiàn)場驗收，再由工程審計部門依據(jù)既定標(biāo)準(zhǔn)審計后，結(jié)算工費。工程審計主要側(cè)重于工費的審計，因為公司未建立材料的領(lǐng)用和實際使用核銷制度，工程量少的時候還容易管理，量多的時候，就存在著潛在的風(fēng)險。

　　主要表現(xiàn)在：1.材料的浪費和損失。由于工程管理部門主要依據(jù)設(shè)計方案對工程隊的領(lǐng)料進(jìn)行審核和授權(quán)，工程完工后經(jīng)審計，基本按項目領(lǐng)料單，全部結(jié)轉(zhuǎn)成項目成本，少了一道材料的領(lǐng)用和實際使用核銷的流程，潛在的損失和浪費都可能掩蓋在了項目成本里。2.工費的多計。工費的計算與材料的用量是密切相關(guān)的，工程隊為了自身利益，往往會多報用料，或施工時故意多留余量，以便多結(jié)工費。不經(jīng)過專門的審計和核銷，很難發(fā)現(xiàn)里面的問題。3.工程建設(shè)成本的差異。由于沒有建立專門的材料審計，結(jié)轉(zhuǎn)材料成本時主要依靠每個項目的領(lǐng)料單。而每個項目在領(lǐng)料時是很復(fù)雜的，不可能做到精確領(lǐng)料，比如光纜是整盤領(lǐng)的，這次領(lǐng)多了，下個工程就可能不再領(lǐng)用，因此在結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)時，會出現(xiàn)多結(jié)成本或不能準(zhǔn)確劃分各項目成本的情況。

　　三、對二次回收材料的監(jiān)督管理

　　外線工程改造時會產(chǎn)生很多舊料，比如光纜上改下工程，切割下來的舊光纜，大多還能二次利用。但二次材料的使用會大大增加施工量。由于未進(jìn)行明確的二次材料回收管理，施工資費上也沒有傾斜政策，工程隊更愿意使用新材料，舊材料往往棄之不用，造成很大浪費。

　　外包工程中存在的這些內(nèi)部控制問題，不但造成了材料的損失和浪費，也增加了工費成本，在轉(zhuǎn)成固定資產(chǎn)時，虛增了資產(chǎn)價值。

　　梳理與完善

　　通過對上述問題的詳細(xì)調(diào)查分析，我們認(rèn)為，只要有針對性地采取正確的防范措施，利用現(xiàn)代技術(shù)手段，完善外包工程的內(nèi)部控制流程，就可以起到防患于未然的作用，同時也能提高企業(yè)的工程質(zhì)量和工作效率。

　　公司組織了工程、審計、采購、倉管、財務(wù)等相關(guān)部門，對外包工程的制度和流程進(jìn)行了全面的梳理和完善，主要包括以下幾項工作。

　　一、利用存貨管理系統(tǒng)控制領(lǐng)料過程

　　充分利用信息軟件系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞快、共享度高、信息實時等特點，為工程管理部門和其他相關(guān)部門安裝了財務(wù)軟件中的存貨管理系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)來控制領(lǐng)料過程。

　　對相關(guān)人員進(jìn)行存貨管理系統(tǒng)的操作培訓(xùn)，在熟練掌握的基礎(chǔ)上，要求所有部門的領(lǐng)料都必須由系統(tǒng)操作人員事先錄入存貨管理系統(tǒng)，由系統(tǒng)來警示倉庫物資存量，如存量充足，則要求必須打印領(lǐng)料單，并授權(quán)簽字，再向倉庫領(lǐng)取材料。庫管員在發(fā)料前，可先與系統(tǒng)里的領(lǐng)料單核對，然后再發(fā)料。已授權(quán)的領(lǐng)料單有效期一般規(guī)定為三個工作日，逾期則自動作廢，以保證工程物資的周轉(zhuǎn)。

　　通過系統(tǒng)流程和業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)配合，有效防范了領(lǐng)料過程中的舞弊風(fēng)險和信息不對稱等問題，同時，效率也得到了明顯提高。

　　二、在工費審計的基礎(chǔ)上增加材料審計流程

　　以往外包工程的審計工作中，一直側(cè)重于工費審計，忽略了材料的審計。在新的流程中，我們在工費審計前增加了專項的材料審計程序。工程隊做完竣工結(jié)算報告，經(jīng)工程管理部門現(xiàn)場驗收后，要求材料審計人員必須抽取一定比例（5%）的工程量進(jìn)行現(xiàn)場復(fù)核，以加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督。在程序上要求先材料審計、后工費審計，以保證審計基礎(chǔ)的正確。

　　三、加強(qiáng)對施工隊臨時周轉(zhuǎn)材料的盤點監(jiān)督

　　工程審計部門以工程隊為單位建立材料臺賬，登記工程隊的材料領(lǐng)用、實際使用，以及周轉(zhuǎn)結(jié)存的情況。施工隊有自己的臨時倉庫存放周轉(zhuǎn)材料。公司建立起了定期盤點制度，每隔一段時間盤點一次，再根據(jù)材料臺賬核對工程隊手上的材料（包括在建工程和庫存），以掌握工程隊的材料使用狀況。

　　四、加強(qiáng)對二次材料的回收及核銷

　　為了加強(qiáng)對回收的舊材料的管理，公司建立起了二次材料的回收核銷流程，要求對改造項目產(chǎn)生的舊材料，退回倉庫進(jìn)行核銷，通過整理后再二次利用。

　　隨著城市的改造項目增多，產(chǎn)生了大量的舊材料。比如光纜的上改下工程產(chǎn)生的舊光纜就非常多，因此我們要求工程隊把舊材料退回倉庫進(jìn)行核銷，以便再次使用。同時，為提高工程隊使用二次材料的積極性，提高了二次材料的施工資費標(biāo)準(zhǔn)。

　　通過這些措施，舊材料的利用率基本可達(dá)到60%以上，大大地節(jié)約了施工材料成本。

　　五、加強(qiáng)工程隊的考核及退出機(jī)制

　　對工程隊的考核，除了考核工程隊的實力、規(guī)模、安全措施、施工質(zhì)量等項目以外，工程隊內(nèi)部管理水平（包括材料的管理和竣工報告的制作）也納入了考核體系，每半年考核一次，一年作一次評估，達(dá)不到要求的，則不再續(xù)簽合同。

　　通過完善制度和流程，公司的外包工程控制管理水平得到了顯著的提高，流程上存在的一些問題和漏洞得到了解決，工程建設(shè)成本特別是材料成本明顯降低。筆者隨機(jī)抽取和對比了制度和流程完善前后的各一百個類似的工程項目的建設(shè)成本，發(fā)現(xiàn)，完善后項目成本共下降了23.7萬元，相當(dāng)于成本降低了近17個百分點，可以說效果非常明顯。此外，施工隊伍的內(nèi)部管理也越來越規(guī)范，結(jié)算過程中與工程隊之間的矛盾和爭執(zhí)明顯減少，施工質(zhì)量得到了進(jìn)一步的提高。

　　通過實施相關(guān)內(nèi)控措施并不斷完善，華夏視聯(lián)目前已基本形成了一套行之有效的外包工程管控方法，并得到了集團(tuán)公司的認(rèn)可和高度評價，已在集團(tuán)內(nèi)的兄弟公司及下屬各區(qū)縣公司得到了廣泛的推廣和應(yīng)用。

　　（作者系華夏視聯(lián)控股有限公司財務(wù)部經(jīng)理）