論文摘要：傳統(tǒng)的全面預算與戰(zhàn)略管理相脫節(jié)，已經(jīng)不能夠適應當今市場競爭激烈，并且現(xiàn)今企業(yè)高度重視戰(zhàn)略管理的環(huán)境。本文從講述將戰(zhàn)略引入全面預算管理的進步之處入手，從企業(yè)構(gòu)建組織流程化再造，以及以平衡積分卡為依據(jù)，探討如何建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理。

　　一、全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

　�。ㄒ唬┤�面預算管理的含義

　　全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點，進而對生產(chǎn)成本及現(xiàn)金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產(chǎn)負債表、預計損益表等預計財務報表及其附表，以反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。它將企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流整合成為符合企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營指標體系。因此，從誕生到被廣泛采用，全面預算管理本質(zhì)上都是一種為實現(xiàn)企業(yè)目標而采用的企業(yè)管理方法和工具。

　　（二）企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的作用

　　美國學者桑恩和豪斯歷時7年對6個不同行業(yè)的18對大中型企業(yè)應用戰(zhàn)略管理的情況進行考察。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)：運用了正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)在投資收益率、股權(quán)資本收益率和每股收益等財務指標上都明顯好于沒有正式戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。同時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用正式戰(zhàn)略規(guī)劃以后，其經(jīng)濟效益比沒有戰(zhàn)略規(guī)劃年份的效益有較大幅度的改善，可見企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)管理的重要作用。在我國企業(yè)實行戰(zhàn)略管理同樣有很重要的作用，具體表現(xiàn)在如下四方面：第一，戰(zhàn)略管理應用對企業(yè)適應社會主義市場經(jīng)濟體制、加快走向市場有重要作用；第二，戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整、形成企業(yè)合理格局有重要作用；第三，戰(zhàn)略管理是加快提高企業(yè)國際競爭力的需要；第四，戰(zhàn)略管理也是適應全球性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快培育我國企業(yè)比較優(yōu)勢的需要。

　　（三）全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用

　　全面預算管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用有：第一，加強企業(yè)日�；顒优c戰(zhàn)略的聯(lián)系；第二，強調(diào)整體業(yè)績，增強預算系統(tǒng)處理跨部門事項的能力；第三，優(yōu)化企業(yè)資源配置；第四，增強基層管理者和員工的參與度�？梢姡瑧�(zhàn)略導向的全面預算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理，提高競爭優(yōu)勢方面，都有不可忽視的作用。

　　二、傳統(tǒng)全面預算管理的不足之處

　　它以長期銷售預測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預算和經(jīng)營預算，經(jīng)營預算以銷售預算為起點，按以銷定產(chǎn)原則編制，再根據(jù)資本支出預算和經(jīng)營預算編制財務預算。傳統(tǒng)全面預算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可預測的，以銷售預測或目標利潤為依據(jù)，編制資本支出預算、經(jīng)營預算和財務預算。這顯然是以企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標的前提下。在現(xiàn)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢的形式下，這種前提假設失去存在的基礎。

　　三、將戰(zhàn)略引入全面預算管理的進步之處

　　首先，戰(zhàn)略預算的引入改變傳統(tǒng)預算的原有定位，預算不再僅僅是一個管理控制系統(tǒng)，而被重新定位成一個戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，本質(zhì)是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而配置企業(yè)資源的一種管理活動。

　　其次，在預算內(nèi)容上，戰(zhàn)略預算使預算內(nèi)容更加豐富和全面。戰(zhàn)略預算可以擴充到包含財務、市場、內(nèi)部運營和學習與成長四個方面的內(nèi)容。

　　最后，從預算的編制程序來看，預算編制以戰(zhàn)略預算為起點，先考慮戰(zhàn)略預算，再考慮運營預算，改進了傳統(tǒng)預算的編制程序，保證戰(zhàn)略在預算編制過程中得以優(yōu)先考慮。

　　四、以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系的構(gòu)建

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略管理與全面預算管理的關系

　　戰(zhàn)略管理是全面預算管理的起點及導向。企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預算管理的導向，要求企業(yè)在立足自身戰(zhàn)略及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預算管理模式。如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導向下的預算管理模式，因為其一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴大公司規(guī)模；成熟期的企業(yè)宜選擇收益導向的預算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。

　�。ǘ�）銜接戰(zhàn)略與全面預算管理的方式

　　1.企業(yè)組織流程化再造

　　以“作業(yè)”或“流程”為中心的扁平式組織結(jié)構(gòu)，能夠適應顧客的需求變化，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行優(yōu)化，從而降低管理成本，提高管理效率。面對組織結(jié)構(gòu)的變化，預算管理體系也應進行與其相適應的變革，用一種面向流程、以作業(yè)為基本的預算執(zhí)行單位來構(gòu)建預算管理體系。

　�。�1）作業(yè)分析與作業(yè)中心的建立

　　作業(yè)分析是通過對產(chǎn)出、作業(yè)、資源及其相互關系的識別和計量評價作業(yè)的有效性和增值性，據(jù)以重組流程和價值鏈，以提高作業(yè)效率和作業(yè)價值，降低成本。企業(yè)應在作業(yè)分析的基礎上構(gòu)建作業(yè)中心。

　�。�2）流程分析與流程中心的建立

　　流程是由企業(yè)相互關聯(lián)的多項作業(yè)構(gòu)成的一個從始至終的連續(xù)的過程。以價值鏈為工具，流程可分為三類：實現(xiàn)價值增值的核心流程、提高核心流程性能的增強流程、不直接為客戶創(chuàng)造價值，但為其他流程提供必要支持的支持流程。流程分析的任務是運用與流程相關的分析方法對流程作出定性和定量的評價，在此基礎上識別能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利益的核心業(yè)務流程，按照經(jīng)優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，簡化合并非增值部分的流程，根據(jù)顧客需求來建立流程中心。

　�。�3）預算管理組織的建立

　　為了使戰(zhàn)略目標能夠分解到各個作業(yè)中心與流程中心，解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預算過程中先天性缺乏路徑問題，還應設置預算管理組織，應成立由公司董事會成員、主管財務的領導及相關部門領導組成的預算委員會，預算委員會應按各作業(yè)中心與流程中心的職責進行預算指標的分解、匯總。在明確各中心目標和責任的同時，授予各中心相應的權(quán)力，使權(quán)力和責任對等。

　　2.以平衡記分卡為依據(jù)

　　Kaplan和Norton（2008） 提出利用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃戰(zhàn)略，利用平衡計分卡組織協(xié)同，利用預算規(guī)劃運營。

　　平衡記分卡圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從財務、顧客、內(nèi)部營運過程、學習與成長等四個角度入手。在財務角度，平衡記分卡保留財務方面的指標，一般涉及獲利能力，如經(jīng)營所得、回報率，或經(jīng)濟附加值等標準。顧客角度，要求經(jīng)理們把為顧客服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標，這些指標應能反映真正與顧客有關的各種因素，從顧客角度一般可選取市場占有率、顧客滿意度、顧客獲利能力等指標進行評價。內(nèi)部營運過程角度，主要選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。創(chuàng)新與學習角度，主要考慮企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善應必須建設的基礎設施。企業(yè)的學習和成長過程包括人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面，其中人員方面的評價指標主要有職工滿意程度、職工穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。

　　平衡記分卡的特點表現(xiàn)在非財務指標的引進、企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績評價的結(jié)合、平衡理念的導入和管理信息資源的開發(fā)等方面，能夠把企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效管理聯(lián)系起來，從而構(gòu)建起企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎架構(gòu)。

　　戰(zhàn)略預算可遵循如下程序：戰(zhàn)略——具體目標（平衡記分卡指標）——啟動計劃（經(jīng)過平衡記分卡指標的衡量和篩選）——預算，一方面確保預算是在戰(zhàn)略指導下形成的，另一方面，較容易地確定企業(yè)應當啟動的戰(zhàn)略計劃，并使其以預算的形式得以落實。

　　將戰(zhàn)略與全面預算管理相結(jié)合，已經(jīng)是未來全面預算管理發(fā)展的趨勢。本文從組織流程再造，以及平衡計分卡的應用探討了將戰(zhàn)略引入預算管理的模式。為了確保戰(zhàn)略能夠與企業(yè)全面預算管理很好的結(jié)合，還需成立預算委員會，建立與預算良好匹配的組織結(jié)構(gòu)，賦予這些組織與預算執(zhí)行責任相對等的權(quán)力。確保戰(zhàn)略與全面預算的良好銜接。