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論中小企業(yè)營(yíng)銷渠道管理

來源: 肖志梅 編輯: 2010/12/06 11:23:24  字體:

  摘要:中小企業(yè)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)有著不可替代的重要作用,然而激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致我國(guó)中小企業(yè)破產(chǎn)率相當(dāng)高,如果中小企業(yè)建立和管理好營(yíng)銷渠道工作,就能很好地提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。討論了中小企業(yè)在渠道的建設(shè)中存在的問題、中小企業(yè)渠道建設(shè)與管理的制約因素、中間商的激勵(lì)、中間商的評(píng)估、渠道系統(tǒng)改進(jìn)及沖突管理方面應(yīng)注意的一些問題。

  關(guān)鍵詞:中小企業(yè);營(yíng)銷渠道;管理

  1 中小企業(yè)渠道建設(shè)和管理中的典型問題

  1.1 招商難

  精明的經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品,一般會(huì)注意生產(chǎn)廠商的實(shí)力、產(chǎn)品的需求潛力、盈利能力,以及廠商的促銷支持(特別是廣告)。正常情況下,中小企業(yè)的產(chǎn)品品牌力與營(yíng)銷資源,都不可能成為優(yōu)秀經(jīng)銷商的首選?,F(xiàn)實(shí)中,各類中小企業(yè)花了大量招商廣告,但能夠找到作為戰(zhàn)略合作伙伴的理想經(jīng)銷商卻寥寥無幾。

  1.2 與零售商合作難

  現(xiàn)代零售大賣場(chǎng)或大中型超市,憑借較強(qiáng)的品牌影響力和銷售能力,對(duì)于進(jìn)入商場(chǎng)銷售的商品一般會(huì)收取條碼費(fèi)(進(jìn)場(chǎng)費(fèi))、節(jié)慶費(fèi)、贊助費(fèi)等費(fèi)用,定期要求企業(yè)開展促銷活動(dòng),有的還對(duì)銷售較差的商品實(shí)行“末位淘汰制”,以此降低經(jīng)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)。零售商建立的這道進(jìn)人門坎,使許多小企業(yè)只能望而卻步。

  1.3 渠道控制力弱

  由于成本問題,大多數(shù)中小企業(yè)不可能選擇直銷。使用銷售代理商時(shí),代理商基于自己的利益。只對(duì)提高自己利潤(rùn)和影響力的商品品牌感興趣。與大企業(yè)相比,中小企業(yè)的產(chǎn)品難以成為代理商的主銷商品,因此在市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)覆蓋、存貨水平、服務(wù)及信息提供等方面,代理商大多時(shí)候不會(huì)遵從小企業(yè)要求,而中小企業(yè)也無能為力。

  2 中小企業(yè)渠道建設(shè)與管理的制約因素

  2.1 產(chǎn)品因素

  中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品,一般是狹窄市場(chǎng)里的成本領(lǐng)先或差異化產(chǎn)品,產(chǎn)品品種有限,批量不大,以更新?lián)Q代快、貶值率高、生命周期短的創(chuàng)新產(chǎn)品居多。這類特點(diǎn)的產(chǎn)品要求企業(yè)建立短而寬的渠道,具體可選擇直銷、一階渠道、商物分流等渠道運(yùn)作方式,同時(shí)要使渠道中中間商的數(shù)量或種類夠多。顯然,這種需求與中小企業(yè)的財(cái)力和管理能力是不符的。

  2.2 中間商因素

  由于產(chǎn)品原因,中小企業(yè)的顧客特性表現(xiàn)為數(shù)量少、購買批量不大。因此,中小企業(yè)在中間商的選配上就產(chǎn)生了下列問題:

  (1)實(shí)力雄厚、規(guī)模大、分銷能力強(qiáng)的中間商不愿經(jīng)銷。

  (2)中間商銷售的產(chǎn)品中,中小企業(yè)產(chǎn)品往往成為配銷角色,主要承擔(dān)增加利潤(rùn)的輔助功能。加價(jià)高,銷售資源配置少。

  2.3 企業(yè)因素

  中小企業(yè)在人、財(cái)、物上的弱勢(shì)狀態(tài),是渠道建設(shè)的又一瓶頸。具體表現(xiàn)為:

  (1)渠道選擇上處于兩難困境。

  選擇與大企業(yè)相同的渠道,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中可能被大企業(yè)摧毀;建設(shè)不同于大企業(yè)的全新渠道,常常需要大量投入;這又不是一般小企業(yè)可以承受的。

  (2)較高的渠道更換成本。

  中小企業(yè)的初建渠道隨著企業(yè)的發(fā)展,很難適應(yīng)擴(kuò)張了的銷售量和顧客服務(wù)需要。這就要求企業(yè)對(duì)原有渠道不斷進(jìn)行調(diào)整或者更換。由此產(chǎn)生的槊道沖突,以及對(duì)花費(fèi)了大量人力、財(cái)力建設(shè)的舊渠道的舍棄,無疑將產(chǎn)生高額的機(jī)會(huì)成本。

  3  中小企業(yè)的渠道管理策略

  3.1 建立合適的營(yíng)銷渠道

  3.1.1 設(shè)計(jì)渠道

  好的渠道應(yīng)該符合經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、適用可能性的標(biāo)準(zhǔn)。一般說來,消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較長(zhǎng),工業(yè)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道較短,當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的渠道較短,外地市場(chǎng)的渠道較長(zhǎng)。在市場(chǎng)距離、商品、顧客相同的條件下,短營(yíng)銷渠道比長(zhǎng)營(yíng)銷渠道更有效、更有利。日用消費(fèi)品的營(yíng)銷渠道多為寬渠道,消費(fèi)品中的選購品和特殊品、工業(yè)品中的零配件等多為中寬度渠道,機(jī)械產(chǎn)品、耐用消費(fèi)品、特殊商品等多為窄渠道。

  3.1.2 選擇中間商

  設(shè)計(jì)好渠道后,建立營(yíng)銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質(zhì)量決定渠道整體的質(zhì)量。影響渠道效率。

  在選擇中間商時(shí),中小企業(yè)必須首先評(píng)價(jià)中間商,選擇適合自己的中間商,選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn):如經(jīng)營(yíng)歷史,經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品,經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、償付能力、信譽(yù)合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿?,最好選用實(shí)力與自己相當(dāng)且全力以赴的中間商。

  3.1.3 制定渠道協(xié)議

  簽訂經(jīng)銷合同的期限不宜過長(zhǎng),最好以1年為宜,否則,中間商可能會(huì)利用長(zhǎng)期合同及中小企業(yè)的弱勢(shì)地位,從事投機(jī)活動(dòng)。簽訂短期合同,合同條款也會(huì)給中間商施加隨時(shí)可能被替代的壓力。如果它真希望繼續(xù)做企業(yè)的產(chǎn)品,會(huì)更加努力。

  3.2 激勵(lì)中間商的措施

  (1)理解中間商。廠家應(yīng)該站在中間商的立場(chǎng)上了解他們的需求和關(guān)心的問題,才能取得中間商的合作。對(duì)于中間商來說。首先是顧客的采購代理人,然后才是廠家的銷售代理人。

  (2)正確使用渠道權(quán)力。在處理與中間商的關(guān)系時(shí),廠家可以采取不同類型的權(quán)力形式:強(qiáng)制服權(quán)力、報(bào)酬權(quán)力、法律權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力。

  (3)激勵(lì)方式。中小企業(yè)在和中間商的合作中。大多數(shù)采取各種正面獎(jiǎng)勵(lì),但有時(shí)也會(huì)采取降低毛利,減緩交貨或者終止關(guān)系等制裁措施,這種方法的不足之處在于廠家并沒有真正了解分銷商的需要、問題、實(shí)力和弱點(diǎn)。

  3.3 評(píng)價(jià)中間商。改進(jìn)渠道系統(tǒng)

  3.3.1 評(píng)估中間商

  廠家必須定期按一定標(biāo)準(zhǔn)衡量中間商的表現(xiàn),如銷售定額完成情況,平均存貨水平,向顧客交貨時(shí)間,對(duì)損壞和遺失商品的處理,與公司促銷和培訓(xùn)計(jì)劃的合作情況。如果中間商不能勝任時(shí),中小企業(yè)應(yīng)該中止與其合作。

  3.3.2 改進(jìn)渠道系統(tǒng)

  渠道系統(tǒng)需要定期改進(jìn),以適應(yīng)市場(chǎng)新的動(dòng)態(tài),這種改進(jìn)包括增減個(gè)別渠道成員,增減某些特定的市場(chǎng)渠道,或者創(chuàng)立一個(gè)全新的方式在所有市場(chǎng)中銷售其產(chǎn)品。

  3.4 解決處理渠道沖突

  3.4.1 渠道沖突原因

  渠道沖突產(chǎn)生的根本在于廠家與中間商分屬各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體,目標(biāo)和利益不可能一致。沖突的原因還在于中間商對(duì)廠家巨大的依賴性。

  3.4.2 處理沖突策略

  中小企業(yè)需要審慎選擇要處理的渠道沖突,不應(yīng)該對(duì)所有的渠道沖突一視同仁。一些沖突任其存在,可能對(duì)中小企業(yè)有益;有些沖突雖然表現(xiàn)為問題,但并不值得花費(fèi)時(shí)間和精力去解決;還有些沖突則處于廠家的影響和控制之外,是企業(yè)力所不能及的,此時(shí),回避不失為一種更巧妙和有效的做法。

  中小企業(yè)還需要認(rèn)識(shí)到,使用渠道權(quán)力中的強(qiáng)制權(quán)力會(huì)導(dǎo)致渠道成員之間的沖突水平提高,而使用非強(qiáng)制權(quán)力對(duì)渠道成員之間的沖突則沒有顯著性的影響。

  3.4.3 多種方式改進(jìn)渠道通路

  通常面對(duì)通路問題,廠商雙方大多通過確立共同目標(biāo)、加強(qiáng)渠道合作、加強(qiáng)信息溝通、決策權(quán)的明晰、規(guī)范銷售行為等方式作為對(duì)渠道沖突的管理,而實(shí)際上,中小企業(yè)廠家多通過渠道調(diào)整的方式以改進(jìn)通路問題。

  中小企業(yè)的渠道管理策略是其營(yíng)銷策略的重要內(nèi)容,必須服從于營(yíng)銷策略的總體思想,另外,隨著外部環(huán)境和企業(yè)資源狀況的改變,管理策略的觀念、方式與內(nèi)容也需做相應(yīng)變化。

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