有這么一則故事:南山坡住著一群兔子。在兔王的精心管理下,兔子們過得豐衣足食,其樂融融。可是最近,外出尋找食物的兔子帶回來的食物越來越少。原來偷懶的兔子不僅自己怠工,對(duì)其他的兔子也造成了消極的影響。于是,兔王制定了一套獎(jiǎng)勵(lì)辦法:兔子們采集的食物經(jīng)過驗(yàn)收,然后按照完成的數(shù)量得到獎(jiǎng)勵(lì)。一時(shí)之間,兔子們的工作效率大有提高。兔王沒有得意多久,兔子們的工作效率很快就每況愈下。兔王感到奇怪,一調(diào)查,原來在兔群附近的食物源早已被過度開采,卻沒有誰(shuí)愿意主動(dòng)去尋找新的食物源。兔王又宣布凡是愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者,可以立即領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。重賞之下,果然有勇夫。誰(shuí)也沒有料到,那些報(bào)名的兔子之中居然沒有一個(gè)如期完成任務(wù)。兔王氣急敗壞,跑去責(zé)備他們。他們異口同聲地說:“這不能怨我呀,兔王。既然胡蘿卜已經(jīng)到手,誰(shuí)還有心思去干活呢?”

　　可見,對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來說,采取措施進(jìn)行有效的激勵(lì)都具有非常重要的意義。員工決不僅是一種工具,其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持,就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。企業(yè)文化的激勵(lì)作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動(dòng)機(jī)與潛在能力的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉•詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下,人的潛能只能發(fā)揮20-30%,科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來。

　　1 激勵(lì)機(jī)制建立的必要性

　　當(dāng)前,國(guó)有企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)措施在物質(zhì)層面較多,主要表現(xiàn)在對(duì)員工資、福利及職務(wù)晉升需求的滿足上,缺少?gòu)娜说膬?nèi)心需求尋找對(duì)員工的激勵(lì)方法,缺乏精神激勵(lì)、人文關(guān)懷以及更高層次的企業(yè)文化激勵(lì),難以滿工深層次需求?，F(xiàn)有一些先進(jìn)典型評(píng)定缺乏嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn),操作人情化,評(píng)定中“輪流坐莊”甚至論資排輩的現(xiàn)象,搞一碗水端平,嚴(yán)重挫傷能干事、想干事,能創(chuàng)新、想創(chuàng)新員工的工作積極性和工作熱情。為了優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),提高員工素質(zhì),增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力,就勢(shì)必要把競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)機(jī)制引入員工內(nèi)部管理之中,打破傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”和“論資排輩”思想,在員工中樹立“能者多勞,多勞多得”的觀念,把收入與能力績(jī)效掛鉤,從而提高員工的工作積極性和事業(yè)上進(jìn)心。

　　2 激勵(lì)機(jī)制的建構(gòu)原則

　　2.1 以人為本原則

　　一切以人為本,以制度管人、用制度規(guī)范激勵(lì)員工的行為,創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展環(huán)境,真正實(shí)現(xiàn)員工職務(wù)晉升靠競(jìng)爭(zhēng),收入高低看業(yè)績(jī),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性,激勵(lì)員工立足崗位、敬業(yè)高效、開拓創(chuàng)新,在企業(yè)內(nèi)部形成干事創(chuàng)業(yè)的濃厚氛圍。例如平安推廣“人員發(fā)展計(jì)劃”,實(shí)施員工職業(yè)生涯開發(fā)管理的系統(tǒng)工作。各級(jí)經(jīng)理人員承擔(dān)人力資源經(jīng)理角色,關(guān)心和培養(yǎng)員工,為員工提供隨職業(yè)生涯進(jìn)取的工作環(huán)境,使員工和公司共同成長(zhǎng),創(chuàng)造共同價(jià)值。

　　2.2 公平公正原則

　　根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論,一個(gè)人對(duì)自己得到的報(bào)酬是否滿意不僅僅只看其絕對(duì)值,而是看與其同等條件下進(jìn)行比較后的相對(duì)值。也就是說,把自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)的比值與別人或同等條件下其他人的比值進(jìn)行比較。在工作實(shí)踐中,由于老好人思想、怕得罪人,處理力度不大,得不到處罰;對(duì)于工作能力強(qiáng)、干出實(shí)際者,由于平均思想,獎(jiǎng)勵(lì)力度也不大。最終使得干好干壞一個(gè)樣,干多干少一個(gè)樣,會(huì)致使國(guó)有企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的獎(jiǎng)懲功能受限。

　　2.3 分類指導(dǎo)原則

　　不同的人或者一個(gè)人的不同時(shí)期,有不同的需求。因而同樣的獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容或形式,對(duì)員工的激勵(lì)效果也不盡相同。根據(jù)需要層次論,在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要根據(jù)不同員工不同的類型和特點(diǎn)制訂激勵(lì)措施,重點(diǎn)考慮個(gè)體差異,如在性別方面,女性員工相對(duì)對(duì)報(bào)酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在職務(wù)方面,一般員工注重薪酬福利的增長(zhǎng),而管理人員則更看重職務(wù)晉升。因此在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的具體差異,采取因人制宜的辦法,著力做好分類激勵(lì),這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

　　3 激勵(lì)機(jī)制落地生根的途徑

　　3.1 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)

　　物質(zhì)激勵(lì)是企業(yè)文化的“硬件”,包括職工的發(fā)展、機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、待遇,它具有一定的剛性。好的“硬件”要匹配好的“軟件”,那就是精神激勵(lì),它具有很強(qiáng)的柔性。只有“軟”“硬”結(jié)合,“剛”“柔”并濟(jì),才能收到事半功倍的效果。國(guó)有商業(yè)企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)手段方面應(yīng)該采取物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合,以精神激勵(lì)為主的方法。賦予優(yōu)秀員工以企業(yè)榮譽(yù),增強(qiáng)其對(duì)工作成就感等等。例如,在海爾建立的“只要你能干,你就有機(jī)會(huì)升遷只要你能干,你就一定會(huì)得到企業(yè)的承認(rèn)”的公平競(jìng)爭(zhēng)、人盡其用、動(dòng)態(tài)管理的激勵(lì)機(jī)制中,不僅有激勵(lì)職工創(chuàng)新工作的各種獎(jiǎng)項(xiàng),如海爾獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、命名工具等個(gè)人獎(jiǎng)及其他集體獎(jiǎng)。古往今來,攻心始終是激勵(lì)人的真啼,隨著生產(chǎn)力水平和職工素質(zhì)的提高,應(yīng)該把激勵(lì)的重心逐步轉(zhuǎn)移到以滿足職工社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去。

　　3.2 外激與內(nèi)激結(jié)合

　　根據(jù)激勵(lì)理論中的“雙因素理論”,激勵(lì)中包括兩種因素—保健因素和激勵(lì)因素。保健因素也叫外在激勵(lì),簡(jiǎn)稱“外激”,如工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系,其作用只是消除不滿,但不會(huì)產(chǎn)生滿意激勵(lì)因素叫內(nèi)在激勵(lì),簡(jiǎn)稱“內(nèi)激”,如工作有樂趣或富于挑戰(zhàn)性,或者能使職工產(chǎn)生新鮮感、自豪感、光榮感、成就感、自我實(shí)現(xiàn)感。“內(nèi)激”產(chǎn)生的動(dòng)力遠(yuǎn)比“外激”要深刻持久。英特爾的企業(yè)文化就是在用人時(shí)要善于使外激與內(nèi)激相結(jié)合,并且以內(nèi)激為主。英特爾公司評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工有個(gè)標(biāo)準(zhǔn),分別是以結(jié)果為導(dǎo)向、具有冒險(xiǎn)精神、良好的工作質(zhì)量、以客戶為導(dǎo)向和紀(jì)律,只有各方面全優(yōu)的員工才能得到成功。在現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)員工職務(wù)晉升中要以功績(jī)制為原則,要大力推行競(jìng)爭(zhēng)上崗和職務(wù)任職期,杜絕和減少國(guó)有企業(yè)員工晉升中“由少數(shù)人選少數(shù)人”和“在少數(shù)人中選人”的現(xiàn)象,使國(guó)有企業(yè)的職位晉升更具有開放性和競(jìng)爭(zhēng)性,增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)員工參與程度和透明度,擴(kuò)大晉升層面,增加晉升機(jī)會(huì),起到優(yōu)勝劣汰、能者上庸者下的激勵(lì)功能,有效杜絕用人上的不正之風(fēng),并在一定程度上預(yù)防腐敗。

　　3.3 正激與負(fù)激相結(jié)合

　　在激勵(lì)理論中還有一個(gè)“強(qiáng)化理論”,它把強(qiáng)化即激勵(lì)劃分為正強(qiáng)化正激和負(fù)強(qiáng)化負(fù)激。所謂正激就是對(duì)職工符合企業(yè)目標(biāo)的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以進(jìn)一步激發(fā)職工的積極性。負(fù)激則是對(duì)職工違背企業(yè)目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰,促使職工積極向正確方向轉(zhuǎn)移。海爾集團(tuán)實(shí)行的“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的勞動(dòng)用工制度,就遵循了正激與負(fù)激相結(jié)合的原則。按考核結(jié)果,優(yōu)秀者為固定工,合格者為合同工,試用者為臨時(shí)工,試用期間仍表現(xiàn)不佳者最終將被辭退。在海爾,干部犯了錯(cuò)誤,會(huì)受到公開批評(píng),由集團(tuán)主辦的《海爾人》可以具體地、指名道姓地批評(píng)某個(gè)人或某種現(xiàn)象。而且對(duì)干部也實(shí)行“在位要受控,升遷靠競(jìng)爭(zhēng),屆滿要輪崗”的激勵(lì),按中層干部考評(píng)規(guī)定,受到批評(píng)后在限期內(nèi)整改不合格者要給予免職或降職處分。這樣既讓每個(gè)人都得到了相應(yīng)的崗位,又增強(qiáng)了員工的危機(jī)感和進(jìn)取精神。

　　邁克爾•茨威爾認(rèn)為,為使組織中的員工積極主動(dòng)、努力實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo),關(guān)鍵在創(chuàng)造一種以能力為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。只要能始終堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)與激勵(lì)這個(gè)文化核心理念,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際,找準(zhǔn)切入點(diǎn)和著力點(diǎn),企業(yè)文化之花就一定會(huì)越開越艷、香飄滿園。