摘要：中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。新經(jīng)濟形勢要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者,更要打造一支優(yōu)秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴一個基礎(chǔ):人,企業(yè)的所有員工。薪酬激勵無疑是激發(fā)員工積極性的最好方式之一。通過分析目前薪酬激勵機制存在的問題,提出現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制創(chuàng)新的方式方法。強調(diào)根據(jù)企業(yè)特點,足立長遠發(fā)展目標,建立真正適合本企業(yè)的薪酬管理制度,為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

　　改革開放三十年,中國企業(yè)經(jīng)歷了蛻變化過程、科學規(guī)范化過程、管理精益化過程、管理引領(lǐng)化過程四個發(fā)展階段。國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)完成了最初的蛻變過程。一部分理念超前的企業(yè)完成了第二階段,只有海爾、聯(lián)想、海信等為數(shù)不多的著名企業(yè)完成或正在實現(xiàn)管理精益化進程。21世紀,中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟在競爭與合作中融合、碰撞和發(fā)展。中國已經(jīng)成為亞洲財富積累最快的國家之一。在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的今天,眾多企業(yè)面臨前所未有的競爭和壓力。如何讓企業(yè)在激烈的市場競爭中生存并更快更好發(fā)展成為擺在每一個經(jīng)營者面前的新課題。

　　這種新經(jīng)濟形勢要求我們的企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的領(lǐng)跑者,更要打造一支優(yōu)秀團隊。因為任何一種行之有效的管理方式的運用都必須依賴于一個基礎(chǔ):人,企業(yè)的所有員工。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素?，F(xiàn)代企業(yè)管理從制度化轉(zhuǎn)向人性管理的過程已經(jīng)充分證明人力資本既是企業(yè)的最大成本也是企業(yè)的最大財富。

　　當你可以雇用一個人到指定崗位,買到按時或按日計算的技術(shù)操作,但你買不到人的熱情,買不到創(chuàng)造性,買不到全身心投入時,你就不得不去努力爭取這些。把為別人做事變成為自己做事。這是企業(yè)經(jīng)營者在人力資源管理中追求的共同目標。因此,激勵就成為人力資源管理的重要內(nèi)容。而在眾多激勵方式中,薪酬激勵無疑是一種最簡單、直接、也是最重要的方式。薪酬作為一種安全保障和工作回報,是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。因此,制定合理的薪酬制度已經(jīng)成為企業(yè)普遍重視的因素。但由于薪酬是企業(yè)收益的付出和對每個人的評價,所以管理層操作起來并不容易,尤其是國有企業(yè)。而且隨著企業(yè)的發(fā)展,薪酬機制也不能一成不變,它必須與企業(yè)發(fā)展齊頭并進,才能真正為企業(yè)發(fā)展推波助瀾。

　　一、目前薪酬激勵機制存在的問題

　　1、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)是一個企業(yè)組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪酬間保持什么樣的關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。例如有些企業(yè)在薪酬分配中為了避免矛盾,薪酬的支付不考慮不同崗位的需要,實行不偏不倚原則,極大抹殺了員工的積極性。因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵。而有些企業(yè)又存在部門、崗位薪酬差別過多,這勢必造成許多員工不安心工作,千方百計調(diào)換崗位現(xiàn)象,不利于組織穩(wěn)定。

　　2、體系凌亂。由于在某一項目或時點上人才匱乏,因而給付的薪酬大多也是應(yīng)急的。在特定情況下,這種有針對性的薪酬管理雖然有效,但終因與企業(yè)薪酬體系的共性沖突,日益顯露出矛盾。這種薪酬管理模式可以得益于一時,最終不僅不能起到引進、留住人才、激勵員工的作用,還成為“薪酬摩擦”的主要原因,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理無序和效率低下。

　　3、薪酬設(shè)計缺乏科學性、完整性和發(fā)展性。薪酬作為人力資源管理最有效的內(nèi)容和手段,本身具有嚴密的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)和完善的體系。但在實際執(zhí)行中,薪酬的激勵效果卻與預(yù)期相去甚遠。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)往往存在結(jié)構(gòu)單一和模糊兩大特點。單一的薪酬結(jié)構(gòu)容易使員工失去激情,從為自己干變?yōu)闉槠髽I(yè)干,保求職位而淡化職責是這種薪酬結(jié)構(gòu)典型的后遺癥:易于滋生員工之間的攀比心態(tài),減少和消耗團隊合作精神,削弱企業(yè)本來具有的優(yōu)勢。薪酬模糊主要是給予不公平的獎勵和加薪。發(fā)展性是說薪酬制度建立后不是一成不變的,處于成熟期的企業(yè)還在照搬成立之初的薪酬制度顯然是不合時宜的,輕則毫無激勵作用可言,重則導(dǎo)致矛盾叢生,有礙企業(yè)發(fā)展。

　　4、缺乏人文主義精神。企業(yè)經(jīng)營的最終目標是追求效益最大化。在“開源”有限的情況下,“節(jié)流”會成為首選。在激烈的市場競爭中,“低成本”是一項十分重要的競爭優(yōu)勢。而在眾多成本因素中,人力成本的彈性應(yīng)該是最大的。于是很多企業(yè)便在這里做起了文章。這種短視行為的結(jié)果是企業(yè)員工的流失,經(jīng)濟效益的下降。

　　世界上不存在絕對公平的薪酬制度,只存在員工是否滿意的薪酬制度。只有員工獲得合理報酬,其最原始的生理需求得到滿足,同時得到有效激勵,員工才會加入到與企業(yè)管理者共同實現(xiàn)組織目標的行列中。當員工將自己的工作完全融入到企業(yè)發(fā)展目標中,企業(yè)管理者才會得到充分支持,從而形成良好的企業(yè)氛圍,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣,薪酬制度才是合理的,才能真正實現(xiàn)激勵員工的作用。

　　二、企業(yè)薪酬管理的應(yīng)對措施:調(diào)整與創(chuàng)新

　　1、設(shè)置薪酬管理目標,實施薪酬決策管理。這包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策,以及薪酬構(gòu)成、特殊群體薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬體系是由工作時間和工作效率來計算的基本薪酬,由職位、技能、資歷等因素組成;薪酬水平是企業(yè)內(nèi)部薪酬平均值,形成企業(yè)薪酬的外部競爭力,是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件;薪酬結(jié)構(gòu)則是內(nèi)部職位職級等級差別關(guān)系,形成企業(yè)薪酬內(nèi)部競爭機制。這些設(shè)置都涉及到薪酬構(gòu)成(對個人支付的實際方式)、特殊群體薪酬及薪酬管理政策和策略(即企業(yè)薪酬管理水平、技術(shù)技巧和制度)等。企業(yè)的薪酬管理應(yīng)當在制度和方法上進行創(chuàng)新,這里提到的“體系、水平、結(jié)構(gòu)+構(gòu)成、激勵、政策”就是這種創(chuàng)新的精髓。

　　2、與企業(yè)完成的經(jīng)濟總量和產(chǎn)出的經(jīng)濟效益掛鉤,制定具有人本主義特征的動態(tài)薪酬管理體系。按照激勵和業(yè)績考核原則來設(shè)置動態(tài)薪酬管理體系。制定科學有效切合實際的業(yè)績考核指標及方法,設(shè)計能最大限度調(diào)動和激勵員工的薪酬結(jié)構(gòu)和回報比率,實施崗位付酬要素管理模式。這種管理模式的核心是:確定崗位及崗位評估標準、評估方法并按付酬要素兌現(xiàn)薪酬,同時對所設(shè)置崗位實行績效考核,對每方面要素進行個別考評,以防止畸重畸輕的情況出現(xiàn)。

　　3、結(jié)合企業(yè)特點,立足企業(yè)長遠發(fā)展設(shè)計薪酬模式。煤礦企業(yè)中安全是重點,有人這樣比喻,企業(yè)每一項成果都是“1”后面的一個“0”,而安全就是“1”,“1”沒有了,企業(yè)的成績也就成了“0”。所以在薪酬設(shè)計時應(yīng)該充分體現(xiàn)安全的決定作用。“433”薪酬設(shè)計就充分體現(xiàn)了這一點。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它兩項分別是成本30%,工作質(zhì)量30%(含工作的質(zhì)和量兩個方面)?？茖W的薪酬設(shè)計應(yīng)該充分體現(xiàn)企業(yè)特點,涵蓋企業(yè)各方面關(guān)鍵要素。同時,設(shè)計薪酬時也不能只顧眼前,而應(yīng)立足企業(yè)長遠發(fā)展,企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才,設(shè)計薪酬時就應(yīng)激勵員工朝企業(yè)所需的核心專長與技能自我提升。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

　　4、融入企業(yè)文化的薪酬管理。企業(yè)由很多人組成,這些人以團隊的方式向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)。團隊生產(chǎn)有兩大特點:一是團隊總產(chǎn)出并非個人產(chǎn)出的簡單總和,二是很難準確衡量團隊成員對團隊產(chǎn)出的具體貢獻。要解決這個問題,監(jiān)督無疑是最簡單的方法,但監(jiān)督需要成本,而且也不可能藥到病除,而最行之有效的辦法就是文化。好的企業(yè)文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以與之生,可以與之死,而不畏危”。但這種企業(yè)文化的形成卻非一朝一夕之事,如果在企業(yè)設(shè)計薪酬時融入企業(yè)文化養(yǎng)成要素,二者相互影響、互為補充,勢必能加快企業(yè)文化的成熟和完善,成為企業(yè)的靈魂和支柱,企業(yè)經(jīng)濟效益也必然水漲船高。

　　結(jié)束語

　　企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新正當其時。要把業(yè)績考核作為改造薪酬體系的突破口,以人力資本價值促進企業(yè)薪酬體系的嬗變。抓住員工這個關(guān)鍵因素,精心實施薪酬目標管理模式,企業(yè)的薪酬管理其實就是以下要素的組合拿捏:即內(nèi)部公平性、外部競爭性、績效相關(guān)性、人力激勵性、企業(yè)承受性、運作合理性、實際可行性、實施靈活性、因時適應(yīng)性、戰(zhàn)略規(guī)劃性。根據(jù)企業(yè)特點,立足企業(yè)長遠發(fā)展目標,建立真正適合本企業(yè)的薪酬管理制度,是每個企業(yè)探索的永恒課題。

　　參考文獻

　　1、周勁波:《財會通訊》,學術(shù)版2007年第8期。

　　2、俞文釗:《人力資源管理心理學》,上海出版社2005年版。