摘要：本文通過(guò)對(duì)績(jī)效考核闡述的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)人力資源中績(jī)效考核出現(xiàn)的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策，以期對(duì)企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程提供借鑒和一定的決策參考。

　　1 績(jī)效考核的概述

　　1.1 績(jī)效考核的內(nèi)涵 績(jī)效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對(duì)其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析評(píng)價(jià)和反饋的過(guò)程?？?jī)效考核主要具有三方面的性質(zhì)，包括員工績(jī)效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個(gè)角度去分析和評(píng)價(jià)員工績(jī)效的“多維性”和員工績(jī)效會(huì)隨時(shí)間推移而發(fā)生變化的“動(dòng)態(tài)性”?？?jī)效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績(jī)、能、德、勤”，來(lái)相應(yīng)評(píng)價(jià)員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

　　1.2 績(jī)效考核的意義 績(jī)效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績(jī)效考核具有重要的意義。

　　首先績(jī)效考核是確定員工勞動(dòng)報(bào)酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動(dòng)的數(shù)量和質(zhì)量才能實(shí)行“按勞分配”，做到公平分配獎(jiǎng)酬。其次績(jī)效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過(guò)考核，可以對(duì)員工進(jìn)行全面的了解，從而可以通過(guò)其能力和專長(zhǎng)進(jìn)行判斷，適合某種崗位，達(dá)到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績(jī)效考核可以為員工培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。通過(guò)考核，可以了解員工存在的問(wèn)題不足及缺陷，從而可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，更好的發(fā)揮培訓(xùn)的效果。最后，績(jī)效考核可以激勵(lì)員工，有效的促進(jìn)員工的成長(zhǎng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以決定獎(jiǎng)懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個(gè)明確的目標(biāo)，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2 企業(yè)人力資源績(jī)效考核存在的問(wèn)題

　　2.1 績(jī)效考核中被考核對(duì)象問(wèn)題 績(jī)效考核中被考核者對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為這只是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問(wèn)題，認(rèn)為績(jī)效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門(mén)只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評(píng)中出現(xiàn)一些問(wèn)題，比如給自己部門(mén)評(píng)分很高，給其他部門(mén)評(píng)分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問(wèn)題的出現(xiàn)都大大影響了績(jī)效考核的成效，背離了績(jī)效考核的初衷。

　　同時(shí)，各個(gè)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核不夠重視，彼此意識(shí)不到位，被考核員工對(duì)績(jī)效考核的原因及目的等沒(méi)有明確的了解，對(duì)于績(jī)效考核制度的建立，指標(biāo)的選取等等沒(méi)有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動(dòng)的接受。

　　2.2 績(jī)效考核中考核者問(wèn)題 企業(yè)人力資源部門(mén)組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的考核培訓(xùn)，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個(gè)人意愿影響，評(píng)價(jià)隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績(jī)時(shí)，一些員工就會(huì)因?yàn)槟承┳约禾貏e突出的專長(zhǎng)，而掩蓋了其他的缺點(diǎn)和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

　　2.3 績(jī)效考核體系自身問(wèn)題 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當(dāng)企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時(shí)候，考核如同不考核。尤其是當(dāng)在考核還沒(méi)有完成時(shí)，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會(huì)給被考核員工一個(gè)印象就是績(jī)效考核只是走過(guò)場(chǎng)，根本不是對(duì)這一段時(shí)間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會(huì)視考核為無(wú)物，喪失了考核的意義。

　　其次，績(jī)效考核體系的建立沒(méi)有經(jīng)過(guò)全體員工溝通，使得設(shè)計(jì)的考核方法、指標(biāo)、制度與企業(yè)的實(shí)際情況不符，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒(méi)有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時(shí)。

　　再次，還有一些經(jīng)常遇到的問(wèn)題就是考核缺乏明確的指導(dǎo)目標(biāo)、指標(biāo)設(shè)置不客觀、缺少績(jī)效考核的培訓(xùn)指導(dǎo)，這些都致使績(jī)效考核的指導(dǎo)思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭(zhēng)執(zhí)、消極抵抗和越級(jí)反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

　　最后，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)的雙向互動(dòng)，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開(kāi)，考核過(guò)程走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

　　2.4 績(jī)效考核中溝通問(wèn)題 通常企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，溝通形式化，只是簡(jiǎn)單停留在要求考核員工簽字認(rèn)同，很少進(jìn)行面對(duì)面得溝通。如果是當(dāng)面溝通也是說(shuō)服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

　　3 企業(yè)人力資源績(jī)效考核提出的對(duì)策

　　3.1 培養(yǎng)企業(yè)正確對(duì)待績(jī)效考核的意識(shí) 績(jī)效考核需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

　　首先對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效考核從一定程度上來(lái)說(shuō)，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要了解績(jī)效考核的基本知識(shí)和基本流程。起碼要對(duì)于績(jī)效考核的目的及意義要有深刻的認(rèn)識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用一種新思維去看待績(jī)效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對(duì)于績(jī)效考核者，首先要自身對(duì)績(jī)效考核的目的，意義，考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)等等要有深入的了解和把握，才能對(duì)其他員工進(jìn)行考核，同時(shí)要積極主動(dòng)獲得領(lǐng)導(dǎo)支持后對(duì)被考核員工做好充分的培訓(xùn)，讓其對(duì)績(jī)效考核有更好的認(rèn)識(shí)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的意義和價(jià)值。對(duì)于績(jī)效考核者要時(shí)刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個(gè)合格的考核者。最后，對(duì)于被考核者，績(jī)效考核關(guān)乎自身的切實(shí)利益，理應(yīng)給予更過(guò)的關(guān)注，積極參與有關(guān)績(jī)效考核的培訓(xùn)，了解績(jī)效考的意義和目的，將自身的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問(wèn)題，與上級(jí)主動(dòng)溝通，共同提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提高工作績(jī)效，與企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

　　3.2 建立公正合理的動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核制度 盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對(duì)結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

　　匿名考核就是所有被考核者將自評(píng)結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)在一起，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)隨機(jī)編號(hào)，考核者只對(duì)編號(hào)后的材料進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。兩條線考核時(shí)針對(duì)考核客體的復(fù)雜性提出的，因?yàn)楹芏嗲闆r下考核者同時(shí)也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時(shí)考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨(dú)考核，這樣考核者就不存在漁利的機(jī)會(huì)。

　　此外兩條線考核的另一個(gè)意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評(píng)，這樣會(huì)使普通員工失去很多獲優(yōu)的機(jī)會(huì)，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

　　3.3 制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，以理服人?？?jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察的為主，同時(shí)應(yīng)盡量簡(jiǎn)潔，否則會(huì)加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時(shí)，要充分考慮企業(yè)自身特點(diǎn)，建立有針對(duì)性的、切實(shí)符合企業(yè)實(shí)際管理要求的指標(biāo)體系。但無(wú)論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對(duì)此沒(méi)有形成規(guī)定，而對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會(huì)導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會(huì)降低其工作的努力程度。同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

　　3.4 注重績(jī)效考核反饋，建立績(jī)效面談制度 績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度。績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

　　3.5 制定申訴機(jī)制 除此之外，企業(yè)還要制定申訴機(jī)制，如果有些員工對(duì)自己所得到的績(jī)效成績(jī)不滿意，可以在一定的時(shí)間內(nèi)謀求解決。制定這項(xiàng)制度的過(guò)程，應(yīng)該是由員工和高級(jí)管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實(shí)事求是的評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，引導(dǎo)大家改善績(jī)效水平。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估看成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式，對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力和告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，使員工可以清晰地感覺(jué)到公司是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工的行為自覺(jué)地向績(jī)效提高的方向發(fā)展。

　　總之，績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以考核來(lái)促進(jìn)員工的自我管理，自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績(jī)效考核真正成為計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。

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