導(dǎo)讀：寶潔并不是將產(chǎn)業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)外包出去，而是借助一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的自由交易平臺(tái)，在一個(gè)較大范圍內(nèi)集思廣益，從而實(shí)現(xiàn)更大范圍內(nèi)的資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　在一個(gè)“平”的世界中，要素自由流動(dòng)，人們往往能以最富效率的方式組織生產(chǎn)。沒有大鍋飯，沒有閑置的設(shè)備，更沒有閑置的人，任何人、事、物，都在為創(chuàng)造最大利益、實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值奔走。

　　這是“威客”和“眾包”這樣的生產(chǎn)組織方式誕生的背景。從此，關(guān)門閉戶獨(dú)自生產(chǎn)的企業(yè)越來越少，更大范圍內(nèi)的分工與合作，讓世界締結(jié)成真正的一體化。

　　今天，即便是那些著名的大公司，也不敢號(hào)稱自己已經(jīng)囊括所有資源，也不得不尋找外部力量，積聚眾人智慧，共同推動(dòng)其事業(yè)發(fā)展。這是時(shí)代進(jìn)步在微觀經(jīng)濟(jì)中的表征。

　　寶潔公司，就是一例。

　　如何才能讓一款名為“唇彩”的唇膏有持久閃亮的效果？這個(gè)問題困擾了寶潔許久，至今依舊沒有找到解決的辦法。寶潔向外界發(fā)出了求助信息：

　　寶潔現(xiàn)在的類似產(chǎn)品只能持續(xù)1～2個(gè)小時(shí)的閃亮，若要達(dá)到4小時(shí)以上的閃亮效果，需要新的材料、新的工藝。這種新材料或新工藝需要長時(shí)間持久閃亮，不影響感覺，同時(shí)便于涂抹。

　　在寶潔“聯(lián)系＋發(fā)展”（Connect+Develop，以下簡稱C＋D）的中文網(wǎng)站上，類似的求助信息有上百條。據(jù)介紹，現(xiàn)在，寶潔50％以上的創(chuàng)新都來自外部力量。寶潔將這種方式稱為“開放式創(chuàng)新”，C＋D網(wǎng)站就是其中的一條實(shí)現(xiàn)路徑。

　　從公司外部尋求創(chuàng)意

　　1997年，寶潔越來越嚴(yán)重地意識(shí)到，公司內(nèi)部有大量研發(fā)成果沒有被轉(zhuǎn)化為上市產(chǎn)品，許多專利有待充分利用，研發(fā)潛力也沒有充分發(fā)掘出來，自己在創(chuàng)新方面還有很大的提升空間。

　　之后，哈佛商學(xué)院教授克萊曼·克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的困境》中向管理界拋出一個(gè)觀點(diǎn)，即越是成熟的大企業(yè)越容易被新進(jìn)入市場的小企業(yè)逼上絕路，最終陷入困境。這個(gè)觀點(diǎn)令寶潔的擔(dān)憂與日俱增。

　　2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO.此時(shí)寶潔正深陷成長停滯、成本升高的困境。雷富禮發(fā)現(xiàn)，盡管公司每年投入15億美元的研發(fā)資金，擁有2萬多個(gè)專利，但僅有10%用于產(chǎn)品上且真正產(chǎn)生了效益。為此，他上任后的第一件事就是大刀闊斧整頓寶潔的研發(fā)部門。

　　顯然，雷富禮需要做的是：重整研發(fā)部門，讓寶潔擁有旺盛的創(chuàng)造力；削減研發(fā)成本。在公司其他高管看來，這只能是一個(gè)二選一的答案。但雷富禮認(rèn)為，可以做到二者兼顧。

　　“開放式創(chuàng)新”的概念應(yīng)運(yùn)而生，雷富禮將寶潔的心臟——研發(fā)（Research Develop）改名為聯(lián)發(fā)（Connect Develop），即打開公司圍墻，讓社會(huì)力量參與研發(fā)工作，把他們的好設(shè)想或好技術(shù)盡快轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱嵉漠a(chǎn)品。

　　雷富禮的目標(biāo)是到2010年引入50%以上的外部創(chuàng)新。實(shí)際上，2006年就實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。為此，他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實(shí)驗(yàn)室里一樣大。”

　　按照寶潔公司的估計(jì)，今天創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍。拉里·休斯頓曾經(jīng)是C＋D項(xiàng)目的策劃人，他說：“單靠我們自己，怎么去關(guān)注生物科學(xué)、納米技術(shù)等各種新科技呢？新技術(shù)增長迅猛，我們沒有足夠的資金來一一進(jìn)行研發(fā)，也無法把它們?nèi)空莆眨瑥亩簿筒荒芾眯驴萍紒泶龠M(jìn)公司發(fā)展。因此，我們一定要清楚，先行的研發(fā)或創(chuàng)新模式已被完全打破了，不再能夠支撐公司的發(fā)展了”。

　　“而企業(yè)外部也許恰好有人知道如何解決你的企業(yè)所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現(xiàn)在你面臨的機(jī)遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機(jī)會(huì)。”雷富禮說。

　　這意味著寶潔公司不再是只擁有9000多名研發(fā)人員，雷富禮把散居在世界各地的大約180萬名研發(fā)人員也看作自己的員工。如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發(fā)人員。

　　雷富禮的這個(gè)創(chuàng)意在寶潔內(nèi)部掀起不小的波瀾，因?yàn)檫@有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。于是，寶潔做了最重要的事情：喚醒大家的改變意識(shí)。首先讓領(lǐng)導(dǎo)層們認(rèn)識(shí)到要改變，接著讓各分支公司認(rèn)識(shí)到，無論是資產(chǎn)雄厚的大公司，還是本小利微的小公司，都要進(jìn)行改變，要向外界開放，增強(qiáng)外部聯(lián)系。

　　這是C+D模式的主旨。

　　搭建創(chuàng)新資產(chǎn)集市

　　在雷富禮的大力倡導(dǎo)下，寶潔開始行動(dòng)了。C＋D模式需要解決的第一個(gè)問題是，如何將自己的需求告知散居在世界各地的研發(fā)人員？寶潔找到一家類似于創(chuàng)意集市的網(wǎng)站，在上面發(fā)布尋找解決辦法的信息，之后就可以得到回應(yīng)。

　　這種方式讓寶潔和全球眾多科學(xué)家變成了朋友，當(dāng)他們有重大創(chuàng)新時(shí)都會(huì)優(yōu)先考慮寶潔。SpinBrush電動(dòng)牙刷技術(shù)就是寶潔通過“創(chuàng)意集市”，從一位發(fā)明家手中買來的，這種簡單便宜的旋轉(zhuǎn)電動(dòng)牙刷上市后大受歡迎，成為寶潔的拳頭產(chǎn)品。

　　這種方式令寶潔獲得了許多外部的創(chuàng)新方案，但寶潔也發(fā)現(xiàn)，這種方法還存在一些缺陷：由于只是寶潔單項(xiàng)的、訂單式的溝通，外部潛在的合作伙伴如果想跟擁有龐大組織結(jié)構(gòu)的寶潔溝通，通路并不順暢。

　　例如，外部的研發(fā)人員如果擁有一項(xiàng)美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦于沒有資金，并且不愿花太多精力在經(jīng)營品牌或生意上，怎么辦？他如何跟寶潔溝通？

　　于是，2007年，寶潔建立了“C+D”英文網(wǎng)站。它相當(dāng)于寶潔的創(chuàng)新資產(chǎn)集市。在這里，你可以看到寶潔的需求及創(chuàng)新成果。若研究人員手上的創(chuàng)新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據(jù)提示提交方案，并在8周內(nèi)獲得回復(fù)。未收到回復(fù)前，可隨時(shí)登陸系統(tǒng)查詢方案審核情況。這種模式得到積極響應(yīng)，網(wǎng)站上線后一年半，就收到了來自全球的3700多個(gè)創(chuàng)新方案。

　　不過，這些方案大多來自英語國家。寶潔發(fā)現(xiàn)，語言成為很多創(chuàng)新資產(chǎn)擁有者參與“C＋D”的障礙。2009年3月26日，“C＋D”中文網(wǎng)站啟動(dòng)。3個(gè)月后，注冊訪問量超過了2萬，有效的創(chuàng)新方案達(dá)到了129個(gè)，其中不乏有望與寶潔達(dá)成合作的創(chuàng)新方案。

　　現(xiàn)在，寶潔的“聯(lián)系與發(fā)展”部門就像一個(gè)“創(chuàng)新獵頭”團(tuán)隊(duì)，每一天，都會(huì)對(duì)創(chuàng)新方案進(jìn)行篩選，并在承諾的時(shí)間內(nèi)回復(fù)。對(duì)那些能滿足要求的創(chuàng)新方案，再安排專業(yè)人員進(jìn)行審核，并在遴選通過后與提交者確定合作細(xì)節(jié)。

　　劉存寶就通過“C＋D”與寶潔建立了聯(lián)系，這位中科院昆明動(dòng)植物所的研究人員所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)通過仿生學(xué)的創(chuàng)新，從兩棲類動(dòng)物中分離了100個(gè)以上生物多肽，并證實(shí)這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術(shù)創(chuàng)新大賽的金獎(jiǎng)?，F(xiàn)在，他已經(jīng)養(yǎng)成經(jīng)常上“C＋D”網(wǎng)站的習(xí)慣，“看看寶潔又有什么最新需求。有了這個(gè)網(wǎng)站，龐大的寶潔不再遙不可及，我們可以隨時(shí)隨地向?qū)殱嵳故咀约旱牟湃A”。

　　當(dāng)然，與公司外的研發(fā)人員溝通、合作也不是件容易的事。同事間的溝通都存在問題，何況是陌生人之間、無法面對(duì)面的情況下。如何讓外部研發(fā)人員準(zhǔn)確知道寶潔的需求？這需要“C＋D”網(wǎng)站上的求助信息的撰寫很有技巧。

　　經(jīng)過摸索，寶潔總結(jié)出自己的一套模板：首先，對(duì)試圖解決的問題給出一個(gè)簡單的描述，例如嘴唇持久閃亮產(chǎn)品技術(shù)。之后，將此分解成幾個(gè)子問題，例如：能夠長時(shí)間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺；便于涂抹。最后，再制作一個(gè)“解決方案劇本”，包括目前存在的制約條件、潛在合作伙伴需要的能力、成功的標(biāo)準(zhǔn)等。這些說明必須恰如其分，并且長度最好在600字以內(nèi)。

　　從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。例如，兩年前寶潔公司的一些經(jīng)理在日本的零售小店里發(fā)現(xiàn)了一種可以把污痕從墻上抹去的擦子，于是他們決定開發(fā)自己的產(chǎn)品——Mr. Clean神奇擦，并聘請(qǐng)德國化學(xué)巨頭巴斯夫公司生產(chǎn)出最關(guān)鍵的泡沫成分。

　　寶潔的“創(chuàng)意集市”使公司、創(chuàng)意者以及消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了三贏。雷富禮在2007年出版的《游戲規(guī)則顛覆者》中寫道：隨著知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場的擴(kuò)張，擁有創(chuàng)造能力已經(jīng)不再是企業(yè)的絕對(duì)優(yōu)勢，通過收集、轉(zhuǎn)移、融合等手段將技術(shù)為己所用，增強(qiáng)了寶潔真正的競爭優(yōu)勢。

　　2004年到2008年，寶潔公司的研發(fā)投入占銷售額比例從3.1%降低到2.6%，并且由于從外部引入了更多的高端產(chǎn)品和技術(shù)思想，寶潔公司的研發(fā)成功率提高了85%.

　　除了征求創(chuàng)新方案外，寶潔也會(huì)在這個(gè)網(wǎng)站上出售自己的專利。寶潔約2.7萬項(xiàng)專利中只有10%用在了企業(yè)的產(chǎn)品上。雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點(diǎn)子放到“創(chuàng)意集市”上，讓它們在合適的地方實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)也讓寶潔獲利。寶潔大中華區(qū)“聯(lián)系與發(fā)展”部門經(jīng)理金浩芳說：“如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標(biāo)、技術(shù)等其他創(chuàng)新資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，登陸這個(gè)網(wǎng)站，很可能就會(huì)找到和寶潔合作的商機(jī)，將共同的生意做到世界各地。”

　　味老大的寶潔故事

　　2005年，遠(yuǎn)在美國的寶潔研發(fā)人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新香薰產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開動(dòng)腦筋。他們希望這類香薰產(chǎn)品由上下兩部分組成：上部是可拋棄的、易于自由更換的香味載體，通過對(duì)載體的更換，消費(fèi)者可以獲得他們需要的香型；下部是可持續(xù)使用的、自然環(huán)保的竹木質(zhì)底座，并且容易同消費(fèi)者的家具顏色相協(xié)調(diào)。

　　但竹制品的研發(fā)和生產(chǎn)制造并不是寶潔的強(qiáng)項(xiàng)，本著“C＋D”的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的制造商和解決方案，但過程并不像想象的那么簡單。

　　原因有三：一是竹制產(chǎn)品含水問題較難解決，易受原材料及加工存儲(chǔ)環(huán)境的影響；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工制造，產(chǎn)品精度很難控制；三是寶潔對(duì)器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄，并且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規(guī)模生產(chǎn)對(duì)于往往是小作坊式手工制造的竹制品企業(yè)來說是很大的挑戰(zhàn)。

　　尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作伙伴。很快，這一問題上升到需要全球協(xié)作的高度。

　　2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工，通過阿里巴巴，找到了遠(yuǎn)在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹制工藝品行業(yè)，產(chǎn)品精度的誤差平均是3毫米。味老大的幾萬件批量的出廠標(biāo)準(zhǔn)是誤差1~2毫米，這已經(jīng)非常難得。而寶潔的要求是0.5毫米以下。

　　雙方簽訂合約后，磨合期很快開始了。每一個(gè)星期味老大都要和寶潔開電話會(huì)議，最多一次15人參加，其中很多是寶潔美國的員工，甚至美國總部的人員都要親自到仙居縣拜訪味老大。

　　在味老大采購部、設(shè)備部、技術(shù)部等部門通力協(xié)作下，外加寶潔器具研發(fā)部的配合，味老大發(fā)現(xiàn)了自己的潛力。譬如做方框的工序一共有20多道，其中有幾道工序是控制尺寸的關(guān)鍵點(diǎn)，方框里面又有很多槽位，按照常規(guī)要把這個(gè)形狀做出來，一般企業(yè)的機(jī)器要兩到三道工序，而味老大現(xiàn)在就可以一次性地做出來。“這種操作方式我們原先自己沒有想到，通過寶潔的要求和指點(diǎn)，我們在市場上找到類似的機(jī)器，然后進(jìn)行再設(shè)計(jì)和改造才做到的。目前還沒有別的企業(yè)可以達(dá)到。”這一訣竅如今已經(jīng)成為味老大公司商業(yè)機(jī)密級(jí)別的制勝“殺手锏”之一。

　　隨著一個(gè)個(gè)難關(guān)的攻克，寶潔要求的幾百萬件產(chǎn)品很快順利出廠。這是一個(gè)雙贏的局面：紡必適的新產(chǎn)品在美國成功面市。外貿(mào)和內(nèi)銷幾乎對(duì)半開的味老大，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、外貿(mào)環(huán)境惡劣的情勢下不僅沒受影響，由于寶潔的訂單，2009年出口收入反而增加了60%.