導讀：寶潔并不是將產業(yè)鏈中的某一環(huán)節(jié)外包出去，而是借助一個網絡的自由交易平臺，在一個較大范圍內集思廣益，從而實現更大范圍內的資源共享和優(yōu)勢互補。

　　在一個“平”的世界中，要素自由流動，人們往往能以最富效率的方式組織生產。沒有大鍋飯，沒有閑置的設備，更沒有閑置的人，任何人、事、物，都在為創(chuàng)造最大利益、實現最大價值奔走。

　　這是“威客”和“眾包”這樣的生產組織方式誕生的背景。從此，關門閉戶獨自生產的企業(yè)越來越少，更大范圍內的分工與合作，讓世界締結成真正的一體化。

　　今天，即便是那些著名的大公司，也不敢號稱自己已經囊括所有資源，也不得不尋找外部力量，積聚眾人智慧，共同推動其事業(yè)發(fā)展。這是時代進步在微觀經濟中的表征。

　　寶潔公司，就是一例。

　　如何才能讓一款名為“唇彩”的唇膏有持久閃亮的效果？這個問題困擾了寶潔許久，至今依舊沒有找到解決的辦法。寶潔向外界發(fā)出了求助信息：

　　寶潔現在的類似產品只能持續(xù)1～2個小時的閃亮，若要達到4小時以上的閃亮效果，需要新的材料、新的工藝。這種新材料或新工藝需要長時間持久閃亮，不影響感覺，同時便于涂抹。

　　在寶潔“聯系＋發(fā)展”（Connect+Develop，以下簡稱C＋D）的中文網站上，類似的求助信息有上百條。據介紹，現在，寶潔50％以上的創(chuàng)新都來自外部力量。寶潔將這種方式稱為“開放式創(chuàng)新”，C＋D網站就是其中的一條實現路徑。

　　從公司外部尋求創(chuàng)意

　　1997年，寶潔越來越嚴重地意識到，公司內部有大量研發(fā)成果沒有被轉化為上市產品，許多專利有待充分利用，研發(fā)潛力也沒有充分發(fā)掘出來，自己在創(chuàng)新方面還有很大的提升空間。

　　之后，哈佛商學院教授克萊曼·克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的困境》中向管理界拋出一個觀點，即越是成熟的大企業(yè)越容易被新進入市場的小企業(yè)逼上絕路，最終陷入困境。這個觀點令寶潔的擔憂與日俱增。

　　2000年，雷富禮被任命為寶潔公司新的CEO.此時寶潔正深陷成長停滯、成本升高的困境。雷富禮發(fā)現，盡管公司每年投入15億美元的研發(fā)資金，擁有2萬多個專利，但僅有10%用于產品上且真正產生了效益。為此，他上任后的第一件事就是大刀闊斧整頓寶潔的研發(fā)部門。

　　顯然，雷富禮需要做的是：重整研發(fā)部門，讓寶潔擁有旺盛的創(chuàng)造力；削減研發(fā)成本。在公司其他高管看來，這只能是一個二選一的答案。但雷富禮認為，可以做到二者兼顧。

　　“開放式創(chuàng)新”的概念應運而生，雷富禮將寶潔的心臟——研發(fā)（Research Develop）改名為聯發(fā)（Connect Develop），即打開公司圍墻，讓社會力量參與研發(fā)工作，把他們的好設想或好技術盡快轉變?yōu)閷殱嵉漠a品。

　　雷富禮的目標是到2010年引入50%以上的外部創(chuàng)新。實際上，2006年就實現了既定目標。為此，他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”

　　按照寶潔公司的估計，今天創(chuàng)新的速度已經是十年前的兩倍。拉里·休斯頓曾經是C＋D項目的策劃人，他說：“單靠我們自己，怎么去關注生物科學、納米技術等各種新科技呢？新技術增長迅猛，我們沒有足夠的資金來一一進行研發(fā)，也無法把它們全部掌握，從而也就不能利用新科技來促進公司發(fā)展。因此，我們一定要清楚，先行的研發(fā)或創(chuàng)新模式已被完全打破了，不再能夠支撐公司的發(fā)展了”。

　　“而企業(yè)外部也許恰好有人知道如何解決你的企業(yè)所面臨的特殊問題，或者能夠比你更好地把握現在你面臨的機遇。你必須找到他們，找到一種和他們合作的機會。”雷富禮說。

　　這意味著寶潔公司不再是只擁有9000多名研發(fā)人員，雷富禮把散居在世界各地的大約180萬名研發(fā)人員也看作自己的員工。如此一來，寶潔就擁有了180.9萬名研發(fā)人員。

　　雷富禮的這個創(chuàng)意在寶潔內部掀起不小的波瀾，因為這有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。于是，寶潔做了最重要的事情：喚醒大家的改變意識。首先讓領導層們認識到要改變，接著讓各分支公司認識到，無論是資產雄厚的大公司，還是本小利微的小公司，都要進行改變，要向外界開放，增強外部聯系。

　　這是C+D模式的主旨。

　　搭建創(chuàng)新資產集市

　　在雷富禮的大力倡導下，寶潔開始行動了。C＋D模式需要解決的第一個問題是，如何將自己的需求告知散居在世界各地的研發(fā)人員？寶潔找到一家類似于創(chuàng)意集市的網站，在上面發(fā)布尋找解決辦法的信息，之后就可以得到回應。

　　這種方式讓寶潔和全球眾多科學家變成了朋友，當他們有重大創(chuàng)新時都會優(yōu)先考慮寶潔。SpinBrush電動牙刷技術就是寶潔通過“創(chuàng)意集市”，從一位發(fā)明家手中買來的，這種簡單便宜的旋轉電動牙刷上市后大受歡迎，成為寶潔的拳頭產品。

　　這種方式令寶潔獲得了許多外部的創(chuàng)新方案，但寶潔也發(fā)現，這種方法還存在一些缺陷：由于只是寶潔單項的、訂單式的溝通，外部潛在的合作伙伴如果想跟擁有龐大組織結構的寶潔溝通，通路并不順暢。

　　例如，外部的研發(fā)人員如果擁有一項美白面膜的專利配方，既想讓這款面膜投入市場，但又苦于沒有資金，并且不愿花太多精力在經營品牌或生意上，怎么辦？他如何跟寶潔溝通？

　　于是，2007年，寶潔建立了“C+D”英文網站。它相當于寶潔的創(chuàng)新資產集市。在這里，你可以看到寶潔的需求及創(chuàng)新成果。若研究人員手上的創(chuàng)新成果剛好符合寶潔的需求，便可以根據提示提交方案，并在8周內獲得回復。未收到回復前，可隨時登陸系統(tǒng)查詢方案審核情況。這種模式得到積極響應，網站上線后一年半，就收到了來自全球的3700多個創(chuàng)新方案。

　　不過，這些方案大多來自英語國家。寶潔發(fā)現，語言成為很多創(chuàng)新資產擁有者參與“C＋D”的障礙。2009年3月26日，“C＋D”中文網站啟動。3個月后，注冊訪問量超過了2萬，有效的創(chuàng)新方案達到了129個，其中不乏有望與寶潔達成合作的創(chuàng)新方案。

　　現在，寶潔的“聯系與發(fā)展”部門就像一個“創(chuàng)新獵頭”團隊，每一天，都會對創(chuàng)新方案進行篩選，并在承諾的時間內回復。對那些能滿足要求的創(chuàng)新方案，再安排專業(yè)人員進行審核，并在遴選通過后與提交者確定合作細節(jié)。

　　劉存寶就通過“C＋D”與寶潔建立了聯系，這位中科院昆明動植物所的研究人員所帶領的團隊通過仿生學的創(chuàng)新，從兩棲類動物中分離了100個以上生物多肽，并證實這些生物多肽是再好不過的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，從而獲得了寶潔2009年微生物技術創(chuàng)新大賽的金獎。現在，他已經養(yǎng)成經常上“C＋D”網站的習慣，“看看寶潔又有什么最新需求。有了這個網站，龐大的寶潔不再遙不可及，我們可以隨時隨地向寶潔展示自己的才華”。

　　當然，與公司外的研發(fā)人員溝通、合作也不是件容易的事。同事間的溝通都存在問題，何況是陌生人之間、無法面對面的情況下。如何讓外部研發(fā)人員準確知道寶潔的需求？這需要“C＋D”網站上的求助信息的撰寫很有技巧。

　　經過摸索，寶潔總結出自己的一套模板：首先，對試圖解決的問題給出一個簡單的描述，例如嘴唇持久閃亮產品技術。之后，將此分解成幾個子問題，例如：能夠長時間持久閃亮（光亮保持力）；不影響感覺；便于涂抹。最后，再制作一個“解決方案劇本”，包括目前存在的制約條件、潛在合作伙伴需要的能力、成功的標準等。這些說明必須恰如其分，并且長度最好在600字以內。

　　從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。例如，兩年前寶潔公司的一些經理在日本的零售小店里發(fā)現了一種可以把污痕從墻上抹去的擦子，于是他們決定開發(fā)自己的產品——Mr. Clean神奇擦，并聘請德國化學巨頭巴斯夫公司生產出最關鍵的泡沫成分。

　　寶潔的“創(chuàng)意集市”使公司、創(chuàng)意者以及消費者實現了三贏。雷富禮在2007年出版的《游戲規(guī)則顛覆者》中寫道：隨著知識產權市場的擴張，擁有創(chuàng)造能力已經不再是企業(yè)的絕對優(yōu)勢，通過收集、轉移、融合等手段將技術為己所用，增強了寶潔真正的競爭優(yōu)勢。

　　2004年到2008年，寶潔公司的研發(fā)投入占銷售額比例從3.1%降低到2.6%，并且由于從外部引入了更多的高端產品和技術思想，寶潔公司的研發(fā)成功率提高了85%.

　　除了征求創(chuàng)新方案外，寶潔也會在這個網站上出售自己的專利。寶潔約2.7萬項專利中只有10%用在了企業(yè)的產品上。雷富禮決定把那些寶潔用不到的好點子放到“創(chuàng)意集市”上，讓它們在合適的地方實現價值，同時也讓寶潔獲利。寶潔大中華區(qū)“聯系與發(fā)展”部門經理金浩芳說：“如果你正在尋找獲得許可使用寶潔的商標、技術等其他創(chuàng)新資產的機會，登陸這個網站，很可能就會找到和寶潔合作的商機，將共同的生意做到世界各地。”

　　味老大的寶潔故事

　　2005年，遠在美國的寶潔研發(fā)人員正在為紡必適（寶潔旗下品牌）品牌下的一款新香薰產品的設計開動腦筋。他們希望這類香薰產品由上下兩部分組成：上部是可拋棄的、易于自由更換的香味載體，通過對載體的更換，消費者可以獲得他們需要的香型；下部是可持續(xù)使用的、自然環(huán)保的竹木質底座，并且容易同消費者的家具顏色相協(xié)調。

　　但竹制品的研發(fā)和生產制造并不是寶潔的強項，本著“C＋D”的理念，寶潔開始到處尋覓竹木加工的制造商和解決方案，但過程并不像想象的那么簡單。

　　原因有三：一是竹制產品含水問題較難解決，易受原材料及加工存儲環(huán)境的影響；二是竹材料純天然，紋理各異，外加手工制造，產品精度很難控制；三是寶潔對器具誤差的要求是0.5毫米，比普通一張紙的厚度還薄，并且，寶潔要求的量往往是幾百萬件，這種大規(guī)模生產對于往往是小作坊式手工制造的竹制品企業(yè)來說是很大的挑戰(zhàn)。

　　尋覓兩年，寶潔始終沒有找到能解決上述問題的合作伙伴。很快，這一問題上升到需要全球協(xié)作的高度。

　　2007年4月，寶潔廣州辦公室的一位員工，通過阿里巴巴，找到了遠在浙江仙居縣的味老大。不過，在中國竹制工藝品行業(yè)，產品精度的誤差平均是3毫米。味老大的幾萬件批量的出廠標準是誤差1~2毫米，這已經非常難得。而寶潔的要求是0.5毫米以下。

　　雙方簽訂合約后，磨合期很快開始了。每一個星期味老大都要和寶潔開電話會議，最多一次15人參加，其中很多是寶潔美國的員工，甚至美國總部的人員都要親自到仙居縣拜訪味老大。

　　在味老大采購部、設備部、技術部等部門通力協(xié)作下，外加寶潔器具研發(fā)部的配合，味老大發(fā)現了自己的潛力。譬如做方框的工序一共有20多道，其中有幾道工序是控制尺寸的關鍵點，方框里面又有很多槽位，按照常規(guī)要把這個形狀做出來，一般企業(yè)的機器要兩到三道工序，而味老大現在就可以一次性地做出來。“這種操作方式我們原先自己沒有想到，通過寶潔的要求和指點，我們在市場上找到類似的機器，然后進行再設計和改造才做到的。目前還沒有別的企業(yè)可以達到。”這一訣竅如今已經成為味老大公司商業(yè)機密級別的制勝“殺手锏”之一。

　　隨著一個個難關的攻克，寶潔要求的幾百萬件產品很快順利出廠。這是一個雙贏的局面：紡必適的新產品在美國成功面市。外貿和內銷幾乎對半開的味老大，在經濟危機、外貿環(huán)境惡劣的情勢下不僅沒受影響，由于寶潔的訂單，2009年出口收入反而增加了60%.