中小企業(yè)總體上規(guī)模小、員工素質(zhì)不高、裝備不好、產(chǎn)品附加值低、競爭力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，不像大企業(yè)在市場競爭中有更多的發(fā)言權(quán)、強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和綜合保障實(shí)力。“小”讓很多中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理倍感尷尬和無奈，“迅速做大做強(qiáng)”，做國內(nèi)第一、成為全球或行業(yè)的領(lǐng)頭羊，是不少中小企業(yè)理想的發(fā)展目標(biāo)。其實(shí)，“做大做強(qiáng)”或是“做強(qiáng)做大”作為商界爭論不休的話題，絕不僅僅是字面上的差異，更體現(xiàn)的是一種戰(zhàn)略抉擇。

　　先做大、再做強(qiáng)是陷阱

　　只做大不做強(qiáng)絕非好事，盲目擴(kuò)張只會(huì)降低效益、招致失敗。據(jù)調(diào)查，虧損嚴(yán)重的企業(yè)大多是“兩條腿”不健壯的企業(yè)，規(guī)模越大虧空也越大。求大是企業(yè)共有的心態(tài)，但“做大”并非坦途，稍有不慎，極易埋下隱患，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易成本升高、管理能力下降。正如深萬科董事長王石所說，“有的企業(yè)選擇先做大、再做強(qiáng)，這是將過程和目標(biāo)弄反了!”“迅速做大做強(qiáng)”只能是勵(lì)志的口號(hào)，切不可用作企業(yè)的戰(zhàn)略。一些企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，只關(guān)注“營業(yè)收入的增長”，想當(dāng)然以為：收入增長了，規(guī)模上去了，利潤會(huì)隨之而來，幻想通過規(guī)模擴(kuò)張消除內(nèi)部矛盾與管理上的短板，卻使其在激烈的競爭格局中很難把握好度。

　　中小企業(yè)多選擇低成本擴(kuò)張路徑實(shí)現(xiàn)其做大的目標(biāo)，但要使產(chǎn)品成本低廉，就難以確保高的附加值和技術(shù)含量，只能走低端市場，生產(chǎn)銷售的也多屬勞動(dòng)密集型的制成品。一旦市場上出現(xiàn)新的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或替代品，中小企業(yè)就極易遭遇技術(shù)瓶頸，資金鏈條很快斷裂。我國已有太多迅速擴(kuò)張而后神速崩潰的例予，如“三株”、“巨人”、“科利華”等；大而不強(qiáng)、外強(qiáng)中干的“虛胖”企業(yè)在我國更是不勝枚舉。先做大再做強(qiáng)的“跨越式”發(fā)展模式是“陷阱”而非“餡餅”。

　　先做強(qiáng)、再做大乃上策

　　從企業(yè)發(fā)展的角度來講，做強(qiáng)是根本，做大不過是結(jié)果。做強(qiáng)不僅可以提高企業(yè)的核心競爭能力和優(yōu)勢，還能有效避免不必要的債務(wù)負(fù)擔(dān)和財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)最終能否做大，既取決于能否以一個(gè)穩(wěn)健平和的心態(tài)做好內(nèi)部控制、控制好風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)債的比例、管理好現(xiàn)金流，更要受諸多企業(yè)不可控的“外生變量”(如社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場總體規(guī)模、經(jīng)濟(jì)全球化的影響、所處行業(yè)的特性等)的制約。中小企業(yè)利用有限的資源做生意，更要考慮資源的使用效率，要權(quán)衡各備選項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益，運(yùn)用有限的資源謀求最大的回報(bào)。如果忽視企業(yè)擴(kuò)張的極限和資源稟賦，拼命搶山頭、試圖圈市場、追求大而全，就會(huì)招致成本膨脹、風(fēng)險(xiǎn)失控，陷入惡性循環(huán)。

　　即使企業(yè)做到一定規(guī)模，仍要警惕“打通產(chǎn)業(yè)鏈、實(shí)現(xiàn)多元化，成為標(biāo)準(zhǔn)制定者、國際化公司、世界級(jí)500強(qiáng)企業(yè)”等臆想的滋擾。“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)：把所有最好的東西放到一起仍會(huì)是最好的嗎?某些大企業(yè)，除了人多、產(chǎn)品多之外，并無任何競爭優(yōu)勢可言；某些處于行業(yè)龍頭地位的企業(yè)，其根基也非常脆弱。許多企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)市場份額、占有率、規(guī)模與市場地位，幻想“東邊不亮西邊亮”，不注意盈利能力、盈利質(zhì)量和業(yè)務(wù)質(zhì)量，最終規(guī)模很大但失敗得很“匆忙”，如韓國的大宇集團(tuán)、我國的德隆國際與農(nóng)凱集團(tuán)等。誠如艾德里安·斯拉沃茲基、理查德·懷斯在2002年《哈佛商業(yè)評(píng)論》第10期撰文中所言，“許多看上去大步竄升的公司靠的不是在核心業(yè)務(wù)上的穩(wěn)扎穩(wěn)打，而是國際擴(kuò)張、收購或是大幅度提價(jià)這種朝不保夕的增長方式”。此種發(fā)展戰(zhàn)略是極其危險(xiǎn)的：一個(gè)行業(yè)的利潤聚集模式，通常與收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能會(huì)變?yōu)榭莩亍r(shí)下，不少企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展道路，如國內(nèi)品牌海爾進(jìn)軍電腦產(chǎn)業(yè)、聯(lián)想涉足手機(jī)市場、格蘭仕制造微波爐全球第一后又投身空調(diào)業(yè)、五糧液開始“造芯”等。而國外成功的企業(yè)如Apple公司等多選擇在技術(shù)實(shí)力上先做強(qiáng)，轉(zhuǎn)型后更加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入，推動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)升級(jí)，引領(lǐng)全球消費(fèi)時(shí)尚。

　　做強(qiáng)做大要穩(wěn)扎穩(wěn)打

　　郎咸平先生曾表示，中國企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵在于拋棄“做大做強(qiáng)”的觀念，而專注于從點(diǎn)滴做起。早在2002年，深萬科總經(jīng)理郁亮就談到：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量的增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。格力公司主要專注于空調(diào)機(jī)的制造，用實(shí)力和品質(zhì)證明了“好空調(diào)，格力造”，最終成為目前國內(nèi)市場占有率第一的空調(diào)品牌。

　　因此，筆者建議，中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理應(yīng)樹立基業(yè)常青與建百年老店的戰(zhàn)略目標(biāo)，戒除一夜暴富的思想；重塑做強(qiáng)做大企業(yè)的經(jīng)營理念，適時(shí)平衡企業(yè)的快與慢、短線與長線、收益與風(fēng)險(xiǎn)；根據(jù)自身?xiàng)l件及地理位置，參與大企業(yè)的配套生產(chǎn)，依托大企業(yè)開展協(xié)作經(jīng)營，贏得知名度、市場份額和效益；將精力集中于一種產(chǎn)品乃至一種配件，實(shí)施專業(yè)化、自動(dòng)化的生產(chǎn)，形成生產(chǎn)個(gè)性化與特色化優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的精度，這在福建晉江縣、浙江溫州中小企業(yè)中可以看到許多成功的例子。當(dāng)然，在做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，適時(shí)適度地做大也是發(fā)展的需要。但要在規(guī)模并不大的時(shí)候，形成自己的特色，成為某個(gè)特定領(lǐng)域的“強(qiáng)者”，以此為突破口，不斷發(fā)展壯大。“強(qiáng)大”的企業(yè)首先是“強(qiáng)”，其次才是“大”。“不求最大，但求最強(qiáng)”才是企業(yè)正確、穩(wěn)健的發(fā)展路徑。

　　(作者單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院)