[摘要]在日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)集團如何有效管理財務(wù)風(fēng)險成為緊迫的課題。本文從分析企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成固入手，結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的特點，從實踐角度著重探討企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理的防范與控制措施，以期對企業(yè)集團有效識和防范自身的財務(wù)風(fēng)險有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

　　[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務(wù)風(fēng)險；成因識別；防范

　　隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，培育和發(fā)展具有核心競爭力的企業(yè)集團是當今經(jīng)濟發(fā)展的大勢所趨。在日益復(fù)雜的市場經(jīng)濟形勢下，企業(yè)集團面臨一系列財務(wù)風(fēng)險的威脅。要想在激烈的競爭中立于不敗之地，企業(yè)集團必須樹立正確的風(fēng)險觀，在注重風(fēng)險控制、經(jīng)濟效益的前提下實現(xiàn)規(guī)模上的突破，堅持風(fēng)險第一、利潤第二、規(guī)模第三的經(jīng)營理念。要善于對環(huán)境變化的不確定因素進行科學(xué)預(yù)測，有預(yù)見性地采取各種防范措施，把財務(wù)風(fēng)險管理納入企業(yè)日常管理工作中，使企業(yè)集團自身具備承擔和化解風(fēng)險的能力，減少因財務(wù)風(fēng)險管理不當導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟損失或引發(fā)財務(wù)危機。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成因識別及管理特點

　　在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)財務(wù)活動的全過程，給企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果帶來了不確定性?？刂曝攧?wù)風(fēng)險是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，財務(wù)風(fēng)險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風(fēng)險來管理物質(zhì)要素。企業(yè)集團財務(wù)活動一般分為等資活動、投資活動、資金營運和收益分配四個方面，對應(yīng)以上財務(wù)活動的財務(wù)風(fēng)險來源可區(qū)分為：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、收益分配風(fēng)險等。

　　(一)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成因識別

　　1 在籌資方面，存在債務(wù)籌資風(fēng)險和權(quán)益籌資風(fēng)險

　　籌資過程中，由于資金來源渠道的多元化及籌資方式的多樣化，使不同來源的資金有不同的資金成本和償還期，從而產(chǎn)生籌資風(fēng)險。債務(wù)籌資受貸款利率和借款期限結(jié)構(gòu)等因素影響，可能產(chǎn)生無法按時還本付息甚至破產(chǎn)的風(fēng)險；權(quán)益籌資受權(quán)益資本市場的影響較大。當企業(yè)投資收益率不能滿足投資者的收益目標時，可能導(dǎo)致企業(yè)再籌資成本的增加或被其他競爭對手收購。另外，影響資金成本的因素不僅有傳統(tǒng)的財務(wù)成本(物力成本)，還應(yīng)擴展到知識成本(人力成本)。

　　2 在投資方面，存在對內(nèi)投資和對外投資風(fēng)險

　　在投資過程中，由于投資項目有不同的報酬率和回收期，從而產(chǎn)生投資風(fēng)險。對內(nèi)投資財務(wù)風(fēng)險具體指對固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)等有形資產(chǎn)和人力資本、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)的投資決策不科學(xué)、投資所形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理而影響到企業(yè)的盈利水平和償債能力而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。對外投資風(fēng)險具體指企業(yè)投資于其他經(jīng)濟組織或購買有價證券等金融資產(chǎn)，對外投資的風(fēng)險主要表現(xiàn)為系統(tǒng)風(fēng)險與非系統(tǒng)風(fēng)險導(dǎo)致實際收益水平與預(yù)期目標的差異，可以通過多樣化投資來分散風(fēng)險。

　　3 在資金運營方面，存在現(xiàn)金流量風(fēng)險

　　資金運營過程中，資產(chǎn)配置失當，使資產(chǎn)整體不能保持應(yīng)有的流動性，也可能導(dǎo)致企業(yè)無力償還到期債務(wù)而出現(xiàn)財務(wù)危機。“現(xiàn)金至上”的財務(wù)管理思想就是基于對現(xiàn)金流量風(fēng)險的高度重視?，F(xiàn)金流量風(fēng)險的重點在于關(guān)注現(xiàn)金凈流量及經(jīng)營現(xiàn)金凈流量指標是否為正值，其關(guān)鍵因素是資產(chǎn)的流動性。財務(wù)風(fēng)險與資產(chǎn)的流動性息息相關(guān)，如果企業(yè)不能以適當?shù)膬r格變現(xiàn)資產(chǎn)或不能以低于收益率的成本籌到期限匹配的資金，必然會引發(fā)流動性風(fēng)險，甚至導(dǎo)致公司倒閉。具體而言，導(dǎo)致流動性風(fēng)險的因素主要有企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量和營運能力。

　　4 在收益分配方面，存在股利政策風(fēng)險和股利支付方式風(fēng)險

　　實務(wù)中通常采用的股利政策有：剩余政策、固定股利比例政策、正常股利加額外股利政策等。選擇恰當?shù)墓衫邔緛碚f是很重要的，不同的股利政策將影響財務(wù)籌資成本及上市公司的股價。從股利支付方式來看，如果企業(yè)有足夠的未指明用途的留存收益和足夠的現(xiàn)金，可采取現(xiàn)金分紅形式；而上市公司因股票變現(xiàn)能力強且易于流通，支付股票股利可避免現(xiàn)金流出，但將導(dǎo)致每股收益下降，股價也可能下跌。

　　以上是對企業(yè)集團面臨的微觀經(jīng)濟風(fēng)險的成因分析，而復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境則是導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的外部原因，表現(xiàn)在對外部環(huán)境的不利變化不能及時科學(xué)預(yù)測、反應(yīng)滯后、措施不利而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。舉例來說，利率的上升會使企業(yè)的籌資成本上升，企業(yè)持有證券投資價格下降；匯率風(fēng)險(包括交易風(fēng)險、折算風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險)會引起企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性等。

　　(二)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理業(yè)務(wù)的特點

　　企業(yè)集團復(fù)雜的組織關(guān)系使得企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管理不僅具有獨立法人的管理特點，還要重點關(guān)注風(fēng)險在集團內(nèi)部公司之間的相互關(guān)聯(lián)性特征。隨著集團母公司核心地位的加強，母公司在集團內(nèi)部各項事務(wù)的統(tǒng)一決策中發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)集團之間的關(guān)聯(lián)性主要表現(xiàn)在以下方面：

　　1 財務(wù)風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性與協(xié)同性

　　企業(yè)集團一般呈現(xiàn)出母公司職能雙重化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、財務(wù)決策多層次、投資領(lǐng)域多元化、關(guān)聯(lián)交易普遍化等財務(wù)特征。因此集團公司財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認識和處理有關(guān)問題。不僅要關(guān)注旗下不同投資公司在投資、融資、資金運作等方面的風(fēng)險管理，還要充分考慮各投資公司在業(yè)務(wù)、地域、財務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效監(jiān)控和整個企業(yè)集團的價值最大化。

　　2 財務(wù)風(fēng)險管理的整體性與傳遞性

　　企業(yè)集團組織作為一個利益相關(guān)群體，在資本、契約方面有聯(lián)結(jié)，在資金、業(yè)務(wù)方面有著密切的往來，外界通常會把企業(yè)集團看作是一個整體。企業(yè)財務(wù)風(fēng)險具有“牽一發(fā)而動全身”的效應(yīng)，當旗下某個投資企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機時，往往會波及整體或其他成員企業(yè)，即財務(wù)風(fēng)險具有傳遞作用。如果企業(yè)集團核心組織不果斷采取適當?shù)娘L(fēng)險管理措施或者置之不理，任下屬成員公司只按其出資額承擔有限責任的話，可能會使整個企業(yè)集團的信譽受損，引發(fā)日后融資難度的增加及融資成本的上升，甚至導(dǎo)致銀行、供應(yīng)商、顧客對集團公司及其關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)生信任危機等不良后果。特別是資產(chǎn)負債率高的企業(yè)集團要重視這一點。

　　二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的防范和控制措施

　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是市場競爭的產(chǎn)物，財務(wù)風(fēng)險防范控制措施應(yīng)貫穿于企業(yè)集團財務(wù)管理活動的始終。針對企業(yè)集團現(xiàn)階段存在的財務(wù)風(fēng)險隱患，筆者認為，應(yīng)采取以下具體財務(wù)風(fēng)險防范與控制措施。

　　(一)靈活應(yīng)對宏觀環(huán)境的變化

　　財務(wù)管理的宏觀環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境、資源環(huán)境等，企業(yè)應(yīng)認真分析宏觀環(huán)境及其變化，提高應(yīng)變能力。

　　(二)規(guī)范企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)集團應(yīng)建立明晰的產(chǎn)權(quán)制度，明確權(quán)責關(guān)系；建立董事會對經(jīng)營者的督導(dǎo)制度；協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者、債權(quán)人與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。

　　(三)建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

　　1 推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實現(xiàn)短期財務(wù)預(yù)警功能

　　現(xiàn)金管理的目標是保持均衡、有效的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出必須在金額、時間、地點上嚴格匹配。集團公司現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個集團公司的經(jīng)營、投資、融資計劃，推行集團內(nèi)部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對資金流動的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

　　2 構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型。建立長期財務(wù)預(yù)警分析指標體系

　　建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對集團綜合財務(wù)指標和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風(fēng)險考評指標。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟效益即償債能力、營運能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟嬎惴治觯诖嘶A(chǔ)上構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，以防范和控制財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)危機預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對財務(wù)運營過程進行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)危機的外部征兆和財務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化，過度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過度規(guī)模擴張，財務(wù)報表及相關(guān)信息公告遲緩等。財務(wù)征兆在財務(wù)指標及報表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營業(yè)利潤率、流動比率大幅度下降等。

　　(四)建立相對集權(quán)的財務(wù)管理體系

　　企業(yè)集團出于整合資源、提升整體競爭力的需要，圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，將重大財務(wù)事項決策權(quán)和現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)集中于母公司，而賦予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)，保障企業(yè)集團的戰(zhàn)略實施并強化總部對重大風(fēng)險的控制力。集團總部在實施動態(tài)的過程管理中，要以全面預(yù)算管理為主要手段，以資金、投資的集中管理為重點內(nèi)容，將風(fēng)險防范滲透于經(jīng)營活動的全過程，提高資金與資產(chǎn)的運作效率。

　　1 實施全面預(yù)算管理

　　集團公司應(yīng)堅持效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權(quán)責對等原則，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理強調(diào)對企業(yè)主要運營環(huán)節(jié)的全過程管理，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。預(yù)算管理工作具體包括以下措施：

　　建立集團預(yù)算管理的組織機構(gòu)，由預(yù)算管理委員會、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、總部預(yù)算管理部三方構(gòu)成。集團預(yù)算編制工作一般采取上下結(jié)合，即自上而下、自下而上、自上而下，分級編制、逐級匯總的方式進行。對子公司實行定期預(yù)算報告制度，并于每月召開預(yù)算管理委員會和預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組成員參加的預(yù)算執(zhí)行分析會，對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實行定期考核和評估，將預(yù)算與公司、部門甚至個人績效有效聯(lián)系起來。

　　2 實行適度集權(quán)的融資管理體系

　　企業(yè)集團的發(fā)展壯大要求資金管理的集中化。一方面可以充分發(fā)揮集團公司實力雄厚、信譽良好的優(yōu)勢，降低集團整體融資成本；另一方面，集中化便于集團掌握成員企業(yè)的資金需求和使用情況，便于預(yù)算安排，有利于加強對成員企業(yè)的控制，避免其盲目融資給整個集團帶來財務(wù)風(fēng)險?？偛砍闪⒇攧?wù)結(jié)算中心，著眼于為企業(yè)集團的整體和長遠利益服務(wù)，強化集團資金經(jīng)營意識，全面監(jiān)控資金收付，減少貸款規(guī)模，調(diào)劑內(nèi)部資金，實現(xiàn)整體資金調(diào)度功能，提高集團整體信貸信用等級，從而保證融資理財決策的科學(xué)性和有效性，達到控制財務(wù)風(fēng)險、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、提高資本回報、降低資本成本、提升企業(yè)集團總體價值的目的。

　　3 實行投資的集中管理

　　企業(yè)集團應(yīng)建立切實可行的投資決策機制，從全局角度對投資項目進行定位，在實施中要強調(diào)投資集中管理、統(tǒng)一控制、財務(wù)匹配、分專業(yè)實施、跟蹤監(jiān)控的原則，做到審慎投資、穩(wěn)健經(jīng)營、風(fēng)險可控。所有投資決策必須優(yōu)先考慮現(xiàn)金流量、運營能力和人力資源準備三大因素，投資方向堅持主業(yè)優(yōu)先，其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展以支持主業(yè)發(fā)展并以獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流為目的。

　　集團投資方向一般采取產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運營并舉、多元化投資與專業(yè)化經(jīng)營并舉的模式。投資金額巨大、影響深遠的戰(zhàn)略性投資項目由集團母公司負責，非戰(zhàn)略性項目由下屬投資公司負責；利潤豐厚、前景光明的項目應(yīng)由集團持股比例較高的核心企業(yè)實施，一般項目由松散型企業(yè)實施；專業(yè)性強的項目由專業(yè)型成員企業(yè)完成。其他普通項目則選擇余地較大。另外，在企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資活動的現(xiàn)金凈流量比較充足時，投資項目可多實施；在現(xiàn)金流偏緊時，則應(yīng)將資金集中于主業(yè)競爭優(yōu)勢的培育，適當減少長期投資，或兼顧一些投資少、見效快的項目。

　　(五)充分發(fā)揮內(nèi)部審計的風(fēng)險管理職能

　　在企業(yè)建立一種制衡機制，即把內(nèi)部審計與財務(wù)控制有機地結(jié)合起來，將使企業(yè)的風(fēng)險管理更加有效。審計部門作為集團風(fēng)險管理部門之一，直接對公司董事會負責，這樣有利于集團內(nèi)部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計負責集團公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險進行識別、評估、監(jiān)控和預(yù)警，通過組織開展各類風(fēng)險管理監(jiān)控項目，推動企業(yè)風(fēng)險管理體系不斷完善。

　　企業(yè)集團內(nèi)部審計應(yīng)以消除經(jīng)營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風(fēng)險、審慎經(jīng)營為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點的審計內(nèi)容包括：對企業(yè)基礎(chǔ)管理(即制度、財務(wù)、財產(chǎn)、合同管理等)定期實施內(nèi)部控制審計；對經(jīng)濟責任進行專項稽查，實施階段性績效審計和企業(yè)負責人的離任審計；跟蹤建設(shè)投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。