【摘 要】在日用消費品行業(yè)中，寶潔與聯合利華聯合占據中國市場半壁江山。它們一個是品牌管理專家，一個是產品行銷專家。在中國市場上，它們提供互為競爭的日用消費品并且都獲得了成功，從營銷策略的方面探析二者成功的經驗，并在此基礎上為本土化企業(yè)制定營銷策略提出幾點建議。

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　　【關鍵詞】寶潔； 聯合利華； 中國市場； 營銷策略 

　　1 寶潔和聯合利華進入中國市場的歷史進程

　　寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界上最大的日用消費品公司之一。1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)——廣州寶潔有限公司，從此開始了其中國業(yè)務發(fā)展的歷程。寶潔大中華區(qū)總部位于廣州，據統(tǒng)計，目前寶潔是中國最大的日用消費品公司，年銷售額超過二十億美元。在中國地區(qū)的銷售量和銷售額分別位居寶潔全球市場中的第二位和第三位。比較而言，聯合利華進入中國市場的時間更早，進程更曲折。早在1923年，聯合利華的前身利華兄弟公司就在上海建造了肥皂廠，可以說是最早進入中國市場的外資企業(yè)之一。1986年，聯合利華開始全面的進入中國市場，先后建立起10多家合資企業(yè)，銷售旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾等近20個品牌。2004，聯合利華開始啟用新的公司標識，“有家，就有聯合利華”的理念被“讓您的生活更具活力”的新理念取而代之。

　　2 分析比較寶潔和聯合利華的營銷策略

　?。?）產品策略。

　　寶潔和聯合利華在各個方面都有著激烈的競爭。以洗發(fā)護發(fā)產品為例，寶潔先后推出了“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”三個品牌。在市場上分別以“去頭屑專家”、“頭發(fā)柔順專家”以及“頭發(fā)營養(yǎng)專家”的形象出現。除此之外，1996年，寶潔還推出了伊卡璐草本精華產品系列，訴求點定位為充分利用可再生自然資源，不含任何化學成分，卻能被微生物分解。區(qū)別其他化學產品，伊卡璐填補了寶潔公司洗發(fā)護發(fā)領域缺乏植物產品的空白。2002年，針對于中高端消費市場，寶潔公司聯合國際著名的美發(fā)沙龍品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而聯合利華繼推出力士、夏士蓮的洗護組合后，近年，聯合利華又強勢推出專業(yè)去屑品牌清揚。旨在彌補、提升其在去屑市場競爭中的不足。對寶潔旗下的海飛絲形成不小的沖擊。

　　事實上，從功能上看，寶潔和聯合利華產品基本一致；但是二者選擇了截然不同的品牌營銷戰(zhàn)略。寶潔公司選擇的是多品牌戰(zhàn)略，聯合利華則選擇單一品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：一是不同的品牌針對不同的目標市場。二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲傳遞給消費者不同的功效訴求，分屬于不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。單一品牌戰(zhàn)略是相對于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。例如聯合利華旗下的力士品牌和夏士蓮品牌，其產品包括洗發(fā)護發(fā)系列、美膚沐浴系列以及香皂系列。采用單一品牌戰(zhàn)略的好處是：一是所有產品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠及所有產品；二是如果品牌已經具有一定的市場地位，新產品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任；三是眾多產品一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象。 當然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產品出現問題，極有可能產生連鎖反應累及其他。 

　?。?）價格策略。

　　寶潔公司在中國市場的價格策略包括兩個階段。第一階段是1990年之前，這段時間是寶潔的黃金時期，很高的品牌溢價能力使的寶潔獨家雄踞高端市場，所以有條件采用市場撇脂的價格策略。但是從進入90年中期開始，眾多本土中小企業(yè)的進攻使得寶潔不得不采取低價策略。這就是寶潔公司價格策略的第二階段。而聯合利華自進入中國市場開始，竟將低價戰(zhàn)略作為其在中國市場勝算的最佳策略。為了降低成本，聯合利華開始了以降低成本為目標的業(yè)務調整和收縮。中國日用消費品市場的一個顯著特征就是消費者對價格的敏感度非常的高。當面對低價格時候，品牌的吸引力便會大大衰減，價格優(yōu)勢有時甚至對消費者購買決策起到決定性作用。

　?。?）渠道策略

　　在寶潔和聯合利華進入中國市場的開始階段有不約而同的選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網絡覆蓋。這種模式下，分銷商承擔了所有零售終端的供貨，所以哪種產品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產品。鑒于這種情況，寶潔和聯合利華先后進行了渠道變革。寶潔一改此前經由分銷商想零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售上直接供貨。打破了華南、華北、華東、西部四個銷售區(qū)域的運作模式，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。聯合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負責供貨。與此同時，聯合利華分銷商體系進行了調整，將分銷商數量從原來的600多家精簡成現在的400多家，這些分銷商分擔的業(yè)務量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

　?。?）促銷策略

　　寶潔促銷策略最明顯的特點是一種產品承諾一個訴求點。比如，寶潔推出的幾種洗發(fā)水，海飛絲的功效訴求是“去頭屑”，潘婷是“健康頭發(fā)”，飄柔是“柔順”，沙宣是“高品質”。其實海飛絲與飄柔的配方和實際功效非常相近，但是廣告中做了不同的功效訴求。另一個特點是在報紙、雜志、電視、電臺等主要媒體投入大量的廣告費用，采取持續(xù)的廣告攻勢對消費者產生持續(xù)的影響。這種持續(xù)的廣告攻勢不僅僅是推銷產品，更是向公眾傳遞寶潔的營銷概念。聯合利華更側重從產品生命周期角度來學者差異化促銷方式。在新產品上市時，通常都會投入大量的人力物力進行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內，將新產品的訴求功效傳遞給消費者，吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應。到了產品的成熟期，聯合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作，較好的達到促銷目標。

　　3 建議

　　從品牌戰(zhàn)略的選擇上來看，不同的企業(yè)，應該根據自身的資源優(yōu)勢，選擇適合自己的道路。選用多品牌戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)需具備相當的實力。對于大多數中國企業(yè)而言，做好一個品牌已經相當艱難，同時去做幾個品牌就更難取得成功。選擇單一品牌戰(zhàn)略可能更適合中國企業(yè)的實際情況。但是實行單一品牌戰(zhàn)略，一方面應注意產品和產品之間的連帶效應，另一方面也應注意同一品牌下不同產品之間差異性不能太大，否則也有可能引起消費者心理不適，造成品牌稀釋。從價格策略制定來看，本土企業(yè)由于自身實力的局限性和競爭的激烈程度，通常都會陷入價格戰(zhàn)的陷阱。很少會研究產品的特點來制定合適的價格策略。現在越來越多的企業(yè)已經認識到了價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，其局限性并不利于企業(yè)長期發(fā)展。從渠道策略來看，本土企業(yè)大多還是采取傳統(tǒng)的分銷商網絡的形式，而這種形式就目前來看，很難適應現代化的營銷模式。所以，本土的企業(yè)應該吸取寶潔和聯合利華的經驗制定符合自身發(fā)展的分銷格局。就促銷策略來看，本土企業(yè)促銷手段單一，往往成本大收益小。只有不斷的創(chuàng)新促銷手段才能有效的吸引消費者。

　　【參考文獻】

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　　［3］甘碧群.品牌問題探究［M］.上海：外國經濟管理出版社,2003：1.