摘 要 正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。通過闡述負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，指出只有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相輔相成，形成一種良好的風(fēng)范，才能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極、更富有生氣。

　　關(guān)鍵詞 負(fù)激勵(lì) 企業(yè)管理 正激勵(lì)

　　1 引言

　　眾所周知，激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵(lì)一詞，《辭海》解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪、淘汰等。在現(xiàn)代企業(yè)管理中企業(yè)家們非常重視正激勵(lì)，而往往忽略了負(fù)激勵(lì)的作用，因此，本文談一談負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的運(yùn)用。

　　2 負(fù)激勵(lì)在企業(yè)管理中的作用

　　2.1 負(fù)激勵(lì)是控制員工行為的一條隱性“止步線”

　　就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵(lì)也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個(gè)準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵(lì)的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。負(fù)激勵(lì)作為一條“止步線”，也許作為一名企業(yè)員工很少注意到，實(shí)際上卻起到控制員工行為不可或缺的作用，在日常的潛移默化中，員工自覺或不自覺地已經(jīng)接受了這種負(fù)激勵(lì)制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在制度中規(guī)定“上班遲到一次扣薪100元”，所有的員工都知道不能遲到，否則會(huì)被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時(shí)上班的習(xí)慣，管理者其實(shí)只應(yīng)用了一條負(fù)激勵(lì)的約束機(jī)制，就管住了整個(gè)企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。

　　2.2 負(fù)激勵(lì)可以起到以儆效尤的作用

　　以上談到負(fù)激勵(lì)制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會(huì)守法一樣，總有些員工會(huì)犯這樣那樣的錯(cuò)誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵(lì)制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時(shí)產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強(qiáng)制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對(duì)企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對(duì)自我行為的管理。例如，假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中本月有3人次上班遲到，企業(yè)當(dāng)月對(duì)此3人各扣薪100元，并予公告，就會(huì)使員工意識(shí)到，這種負(fù)激勵(lì)的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護(hù)了企業(yè)的勞動(dòng)紀(jì)律。

　　2.3 負(fù)激勵(lì)對(duì)員工心理的影響經(jīng)常大于正激勵(lì)

　　所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)等。但是，正激勵(lì)對(duì)員工的心理影響在逐步淡化，特別是對(duì)于高薪白領(lǐng)階層，有調(diào)查表明，在中國(guó)月薪高于5 000元的階層，對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)額度在10%以下的激勵(lì)，絕大多數(shù)人員表示“沒感覺”，原因是相對(duì)于其較高的薪酬總額來說，這一點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也難怪他們無所謂，并且經(jīng)常性的表揚(yáng)也會(huì)落入習(xí)以為常“惰性”的圈套。而負(fù)激勵(lì)的心理影響卻是巨大的，并且具有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰，損失是雙倍的，更重要的是精神上受打擊，心理波動(dòng)可想而知，企業(yè)正是通過負(fù)激勵(lì)的方式從心理上的影響達(dá)到影響其行為的目的。如上例，一個(gè)白領(lǐng)遲到被扣薪100元并公告，此白領(lǐng)很擔(dān)心員工對(duì)他的認(rèn)識(shí)改變，對(duì)他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

　　2.4 負(fù)激勵(lì)的正效應(yīng)

　　簡(jiǎn)單地從字面上理解，人們往往會(huì)想到負(fù)激勵(lì)起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們?cè)谄髽I(yè)管理過程中就是要通過負(fù)激勵(lì)起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵(lì)措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。日前，一份研究報(bào)告認(rèn)為，當(dāng)前人事管理工作中的“職務(wù)能上不能下、工資能增不能減，年度考核只有優(yōu)秀、稱職，沒有或極少數(shù)不稱職”等諸多現(xiàn)象的產(chǎn)生，源于沒有負(fù)激勵(lì)制度，最終導(dǎo)致整個(gè)集體缺乏激情與活力，創(chuàng)造性和積極性不高。從上述案例分析，可能一次處罰對(duì)當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的一面，但是應(yīng)該看到，如果沒有這些負(fù)激勵(lì)的措施，對(duì)員工的錯(cuò)誤行為放任自流，可想而知一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)將會(huì)如何，其實(shí)這只是對(duì)少數(shù)人的處罰，效果是使大多數(shù)人遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，正面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)面效應(yīng)；對(duì)于當(dāng)事人來說，負(fù)面影響也只是一時(shí)的，只有他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤并加以改正，最終的結(jié)果才是正面的。

　　2.5 負(fù)激勵(lì)的執(zhí)行不能產(chǎn)生偏差

　　在憲法中規(guī)定“法律面前人人平等”，負(fù)激勵(lì)也是如此，在企業(yè)管理行為中要做到“負(fù)激勵(lì)面前人人平等”，它的執(zhí)行比正激勵(lì)要更為準(zhǔn)確和適當(dāng)，難度也較大。負(fù)激勵(lì)在執(zhí)行時(shí)往往不同于正激勵(lì)，正激勵(lì)通常偏向于“錦上添花”，多一點(diǎn)少一點(diǎn)，員工不太會(huì)計(jì)較；而負(fù)激勵(lì)則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會(huì)斤斤計(jì)較，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致企業(yè)管理制度形同虛設(shè)。例如，一個(gè)員工遲到，決不能因?yàn)閱T工說他在途中塞車，沒有主觀錯(cuò)誤而放棄對(duì)其處罰，否則下次因“塞車”遲到的人會(huì)越來越多，因?yàn)楣芾碚吒静豢赡苋ヂ鋵?shí)是否真的塞車，管理者還可以這樣理解：既然知道上班高峰期有可能塞車，那為什么不能提早一點(diǎn)出發(fā)呢？更不能因人而異，如某領(lǐng)導(dǎo)的太太或親戚遲到而放棄對(duì)其處罰，那么，所有制度將會(huì)流于形式，企業(yè)管理必然陷入混亂的狀態(tài)。

　　2.6 在負(fù)激勵(lì)面前管理者要以身作則

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工接受應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，讓員工心服口服。在電力行業(yè)中，日常管理中多年采用《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法》和《違章記分管理辦法》是兩個(gè)行之有效的管理辦法，這兩個(gè)辦法對(duì)員工的行為做了詳細(xì)界定，絕大多數(shù)是負(fù)激勵(lì)的措施，少數(shù)為正激勵(lì)措施，其中很好的一部分是下一級(jí)員工受到處罰，上級(jí)管理者要受到一定比例的連帶處罰，理論依據(jù)是既然下級(jí)員工犯錯(cuò)上一級(jí)至少要負(fù)管理責(zé)任，這種負(fù)激勵(lì)的連帶處罰措施執(zhí)行時(shí)更具操作性，上級(jí)可以理直氣壯。還有一個(gè)下屬企業(yè)，建立“三德銀行”管理辦法，即職業(yè)道德、社會(huì)公德和家庭美德，管理的范疇從八小時(shí)以內(nèi)延伸到八小時(shí)以外，給每一位員算“三德”的本金，受到的處罰作為“三德”的貸款利息，獎(jiǎng)勵(lì)作為存款利息，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的連帶責(zé)任更嚴(yán)厲，“三德”的積分是全公司員工的平均值，該制度受到員工的極大認(rèn)同。

　　2.7 正確把握負(fù)激勵(lì)的力度和尺度

　　現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐表明，在員工激勵(lì)中，負(fù)激勵(lì)給員工造成工作不安定感，同時(shí)還會(huì)造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時(shí)甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過于嚴(yán)厲的負(fù)激勵(lì)措施容易傷害員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步，很容易抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；負(fù)激勵(lì)措施太輕了，員工不當(dāng)回事，處罰與不處罰差不多，不痛不癢，起不到震懾作用，又達(dá)不到預(yù)期目的。因此，負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用一定要注意把握一個(gè)“度”，對(duì)于不同的員工群體，有時(shí)還要區(qū)別對(duì)待。在《三國(guó)演義》中諸葛亮對(duì)待關(guān)羽、張飛可以說成功使用了正、負(fù)激勵(lì)，他對(duì)關(guān)羽恩崇有加，時(shí)常贊許，而對(duì)張飛則恩威并重，時(shí)常加以貶懲，其結(jié)果使兩位虎將都煥發(fā)出超常的能量。在柔性管理的企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)尺度的把握尤為重要。例如，在一個(gè)以商貿(mào)為主的公司，對(duì)于產(chǎn)品推銷員的考核，業(yè)務(wù)量的設(shè)置要準(zhǔn)確適當(dāng)，在通常情況下，設(shè)置的量要使大多數(shù)人通過一定的努力都能完成的合理數(shù)量，如果要求過高、業(yè)務(wù)量過大，一旦未完成就嚴(yán)加處罰，那么推銷員的積極性將大大受挫。

　　2.8 物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)相結(jié)合

　　以上提到了很多負(fù)激勵(lì)的措施，其中有物質(zhì)的，如經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)、降薪等，也有精神的，如批評(píng)、警告、降職等。物質(zhì)負(fù)激勵(lì)與精神負(fù)激勵(lì)都是負(fù)激勵(lì)不可或缺的組成部分，相輔相成。

　　3 結(jié)語

　　其實(shí)，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。