沒有金剛鉆 莫攬瓷器活

　　時下，不少企業(yè)紛紛走上多元化的發(fā)展道路，如海爾進軍電腦產(chǎn)業(yè)、聯(lián)想涉足手機市場、微波爐巨子格蘭仕投身空調(diào)業(yè)、五糧液開始“造芯”等，他們旨在贏得多元化經(jīng)營的可能好處：⑴分散或中和風險，增強抗御市場風險的能力。⑵利用潛在資源、擴大品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。⑶培育新的利潤增長點，充分利用現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)，降低營銷費用，使消費者方便地獲得售后服務(wù)。當多元化的種種好處被人為夸大后，對大企業(yè)多元化效果的向往會使不少中小企業(yè)的業(yè)主經(jīng)理盲目樂觀，迷信“東方不亮西方亮”，信奉“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”的風險分散原則，不顧條件和時機，稍微有點規(guī)模就紛紛非理性地踏上多元化之路，其突出表現(xiàn)便是熱衷于搞集團化運作。據(jù)調(diào)查，實施多元化的中小企業(yè)往往選擇了與其主營業(yè)務(wù)并不相關(guān)的業(yè)務(wù)，屬典型無關(guān)或盲目多元化；有些名為“集團公司”的企業(yè)，卻并非真正意義上的投資控股企業(yè)。而選擇多元化戰(zhàn)略是需要一定前提條件的：應具有完善的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度；對擬進入的領(lǐng)域相當?shù)亓私猓痪哂幸欢ǖ膶I(yè)團隊、產(chǎn)學研相結(jié)合的創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力以及滲透力強的運營管理體系；建立了“企業(yè)以管理為中心，管理以財務(wù)管理為核心，人人都參與管理”的企業(yè)文化和較高素質(zhì)的市場開發(fā)及營銷管理人員隊伍；形成了管理人員與管理利益一體化的分配機制；強化決策的民主化與科學化；具有足夠的資金支持、雄厚的資本實力及籌集資金的能力，能夠合理規(guī)避財務(wù)風險。

　　企業(yè)決策要有所不為

　　大量管理實踐表明，多元化戰(zhàn)略并非靈丹妙藥。對資源稟賦相對緊張的中小企業(yè)而言，多元化更會是“陷阱”而非“餡餅”。不少中小企業(yè)實施多元化后，風險并未得到合理規(guī)避，相反卻陷入愈趨嚴重的債務(wù)困境，最終招致全面失敗，個中教訓發(fā)人深省、值得反思。

　　教訓一：以多元化打通“產(chǎn)業(yè)鏈”、加大行業(yè)跨度的做法不可取。將企業(yè)規(guī)模做大是很多企業(yè)家的夢想，不少中小企業(yè)試圖通過多種經(jīng)營做大規(guī)模，結(jié)果卻疲于應付。從表面上看，似乎多元化戰(zhàn)略會分散風險，但實際結(jié)果卻是加寬了管理幅度、加大了管理難度，不僅難以降低風險，反而增加了風險。正如美國著名管理學家彼得·德魯克指出的：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。一方面，中小企業(yè)財務(wù)資源有限，多不具備實施多元化戰(zhàn)略的管理能力，另一方面，進入新領(lǐng)域勢必要借助廣告營銷等手段掃除各種障礙，又加大了企業(yè)的外部交易成本、分散了企業(yè)的資金和精力。同時，多元化也會影響核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，不利于企業(yè)集中力量發(fā)展原有的主打品牌，使保持品牌信譽的難度加大，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。另外，多元化勢必要涉足不同的產(chǎn)業(yè)，而不相關(guān)的產(chǎn)品線易引致技術(shù)的不相關(guān)，從而加大新技術(shù)開發(fā)的難度，增加開發(fā)成本。

　　教訓二：不可因局部的短期暴利誘惑而選擇多元化。中小企業(yè)在制定公司戰(zhàn)略時,往往選用了“只關(guān)注收入的增長, 而未關(guān)注利潤池的深淺”的戰(zhàn)略決策方法，并想當然地認為：只要有了收入，利潤就會隨之而來。這其實是異?；闹嚩謽O其危險的。利潤池代表的是行業(yè)價值鏈上各環(huán)節(jié)所能賺取的利潤之和，在一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上，其“池水”多深淺不一，可能某些細分市場的 “池水” 會比另一些細分市場深。當發(fā)生行業(yè)波動時，意味著市場將重新洗牌，池水開始流動，部分池水甚至出現(xiàn)短期的“暴漲”，不少中小企業(yè)視之為機遇，認為是其調(diào)動資源、練好內(nèi)功、整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈的最好時機，希冀在行業(yè)到達下一個波峰前使自己置身于行業(yè)的龍頭地位。其實，行業(yè)波動期更潛伏著影響利潤的風險因素，決策時更應慎之又慎，切勿因自亂陣腳而成為被蠶食的對象。

　　教訓三：盲從“1＋1＞2”的兼并理論，采取“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了公司風險。把所有最好的東西放在一起還會是最好的嗎？郎咸平認為：“100家公司的老板集體發(fā)生錯誤的機率幾乎是零，但是將100家并入一家公司發(fā)生錯誤的概率幾乎是100%”。很多中小企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，面對各種市場誘惑往往會迷失方向，以為做什么都可以成功。結(jié)果在企業(yè)核心業(yè)務(wù)尚未鞏固、在同行業(yè)中尚未居于絕對優(yōu)勢地位之前，就盲目向非核心業(yè)務(wù)擴張，逐漸放棄了當初起家的產(chǎn)品和特色，轉(zhuǎn)而做更有影響力的“大產(chǎn)品”或雖沒有差異化但能上大量的大路貨，或在實力尚不足時便急于從后臺走向前臺，以為靠勤勞、聰明和自有品牌就可以闖市場，其結(jié)果大多是企業(yè)最終陷入困境、以失望而告終。

　　教訓四：主業(yè)虧損時靠融資予以彌補，更易招致加速滅亡。一般而言，確定戰(zhàn)略時做適當?shù)脑囼炇潜匾?，但市場不會給一個企業(yè)多次試驗的機會。資金短缺本就是中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。當出現(xiàn)虧損時，不少企業(yè)會嘗試涉足多元化項目，寄希望以新項目的融資來挽救敗局。而實際情況卻是，精明的投資者不會被“忽悠”，同時，他們也不是慈善家，不會“雪中送炭”，只會“錦上添花”。中小企業(yè)欲以一個錯誤來掩蓋另一個錯誤、鋌而走險地搞多元化的做法，無異于飲鴆止渴，其結(jié)果只會加速企業(yè)的滅亡。

　　教訓五：企業(yè)家不能清醒地認識多元化的功效與風險，沒有盡早確立企業(yè)的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，不能專情地對待主業(yè)。多元化超常增長的后果只能是：組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理與技能短缺、流程與制度不配套、資產(chǎn)收益率下降、資金供應與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)。每一個企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，應未雨綢繆，及早對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出抉擇。只有確立了發(fā)展戰(zhàn)略，才能在其框架內(nèi)組織和配置資源，專注于與財務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)；與發(fā)展戰(zhàn)略無關(guān)的業(yè)務(wù)，即使誘惑再大，也不應為之所動，此所謂“有所不為，才能有所為”。

　　做專做精做強乃長治之道

　　筆者認為，實現(xiàn)專業(yè)一元化的規(guī)模經(jīng)營，理應作為企業(yè)投資定位的首選。中小企業(yè)應專注于核心業(yè)務(wù)和重點業(yè)務(wù)，不應為追求規(guī)模而投資那些連自己也搞不明白的項目。若主營業(yè)務(wù)能賺錢，就不應急于擴張、盲目投資，而應將追求和培育企業(yè)核心競爭力作為戰(zhàn)略的著眼點。眾所周知，企業(yè)的核心競爭力源于獨特的產(chǎn)品與技術(shù)、周到而細心的服務(wù)、知名的品牌、規(guī)范的管理與制度安排、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)以及獨到的企業(yè)文化理念。企業(yè)要培育核心競爭力，就必須：⑴剝離那些不盈利、與主營業(yè)務(wù)不相適應的非核心業(yè)務(wù)，并將主要資源都集中到核心業(yè)務(wù)上來，即使涉足一些其他業(yè)務(wù)，也是為核心業(yè)務(wù)服務(wù)的。同時要保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配，追求規(guī)模效益、低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和品牌效應。⑵以技術(shù)求生存，以知識與戰(zhàn)略儲備規(guī)避風險。⑶加強現(xiàn)金流、存貨和財務(wù)風險等關(guān)鍵控制點的管理和控制。

　　中小企業(yè)的企業(yè)家應戒除一夜暴富的思想，突出核心業(yè)務(wù)、走專業(yè)化發(fā)展之路，而且在產(chǎn)品技術(shù)與服務(wù)質(zhì)量上多下功夫，并向中高端進攻。在這一點上，我國的格力公司堪稱典范。格力公司專注于空調(diào)機制造，用實力和品質(zhì)證明了“好空調(diào)，格力造”，最終成為目前國內(nèi)市場占有率第一的空調(diào)品牌；國外成功的企業(yè)如Apple公司等大多也選擇在專業(yè)技術(shù)實力上做專做精做強，轉(zhuǎn)型后更加大了對技術(shù)創(chuàng)新的投入，推動產(chǎn)品更新?lián)Q代和技術(shù)升級，引領(lǐng)全球消費時尚。