摘要：發(fā)電集團(tuán)成本費(fèi)用預(yù)算定額管理后，基層企業(yè)對成本分解控制。作為基層企業(yè)，如何進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理？結(jié)合實際和工業(yè)企業(yè)廣泛采用的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)談幾點(diǎn)自己的思考。

　　關(guān)鍵詞：成本管理 火力發(fā)電企業(yè)

　　經(jīng)過幾年的改革發(fā)展，發(fā)電集團(tuán)普遍實行以發(fā)電量、機(jī)組容量、機(jī)組類型為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算定額控制下達(dá)，基層火力發(fā)電企業(yè)通常將上級下達(dá)的各項生產(chǎn)費(fèi)用分解下達(dá)到各職能部門，按各自職責(zé)范圍控制費(fèi)用。成本費(fèi)用的分解控制，保障了基層發(fā)電企業(yè)總體目標(biāo)的完成，促進(jìn)了發(fā)電成本的不斷降低。

　　一、進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理的主要目標(biāo)

　　在成本控制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)成本降低機(jī)制。成本控制以完成預(yù)定成本限額為目標(biāo)，而成本降低以成本最小化為目標(biāo)。競爭對手的不斷改進(jìn)和提高，促使每個企業(yè)要為改善業(yè)績而不斷努力降低成本。在上網(wǎng)電價統(tǒng)一的情況下，發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)營運(yùn)期間的競爭，就是成本管理水平的競爭。因此，在集團(tuán)公司對照先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)實行對標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，基層發(fā)電企業(yè)內(nèi)部成本管理機(jī)制上要形成系統(tǒng)化的成本降低主動機(jī)制，避免被動挨打。

　　達(dá)到這個目標(biāo)的主要措施是細(xì)分責(zé)任中心，建立和實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，開展作業(yè)成本計算和管理，提供更有助于成本管理的確切信息，在此基礎(chǔ)上開展成本分析，找準(zhǔn)持續(xù)改善、消除浪費(fèi)的著眼點(diǎn)，從而不斷推動成本降低。

　　二、實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理的具體措施

　�。ㄒ唬┻M(jìn)一步細(xì)化責(zé)任中心，盡可能以各種作業(yè)中心為成本管理單位

　　發(fā)電廠生產(chǎn)出電力的每種作業(yè)都要耗用一定的資源、提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，對這些投入產(chǎn)出關(guān)系密切的作業(yè)單元建立標(biāo)準(zhǔn)成本中心，以各成本中心提供產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本作為成本分析和考核的依據(jù)。

　　對一般的行政管理部門，建立費(fèi)用中心，通過零基預(yù)算法，通過詳盡分析該中心各項支出的必要性及各項支出取得的效果，確定費(fèi)用預(yù)算�？己速M(fèi)用中心預(yù)算完成情況時，同時結(jié)合其工作質(zhì)量考核。

　　在廠級將責(zé)任中心從職能部門級別按作業(yè)類別進(jìn)一步細(xì)化到特定作業(yè)車間、班組的基礎(chǔ)上，各車間、班組對能夠計量產(chǎn)出和投入的任何一種重復(fù)性的活動進(jìn)一步細(xì)分建立下一級的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本中心，開展更細(xì)化的管理和分析。

　　（二）引入標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)，制定標(biāo)準(zhǔn)成本單位

　　產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量×標(biāo)準(zhǔn)單價，標(biāo)準(zhǔn)消耗量、標(biāo)準(zhǔn)單價一般是一個要經(jīng)過努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，它們往往大于理想成本但又小于歷史平均水平，要達(dá)到這種標(biāo)準(zhǔn)既存在困難，但通過努力又能達(dá)到，從而可以調(diào)動職工的積極性。劃分責(zé)任中心后，對各責(zé)任中心的直接材料、水、電等要按不同作業(yè)制定相應(yīng)的消耗定額，火電企業(yè)的消耗定額。制定各種材料、燃煤、燃油、水、廠用電的標(biāo)準(zhǔn)價格，應(yīng)以市場價格為基礎(chǔ)，綜合考慮運(yùn)輸距離、方式。為了核算和控制后續(xù)工序?qū)ι弦还ば蛱峁┑闹虚g產(chǎn)品的消耗，責(zé)任中心之間提供的產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移標(biāo)準(zhǔn)價格，發(fā)電廠內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可直接采用中間產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。根據(jù)定額及價格標(biāo)準(zhǔn)計算各責(zé)任中心提供的產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本。需要注意的是，為了保證標(biāo)準(zhǔn)成本的先進(jìn)性和合理性兼?zhèn)�，�?biāo)準(zhǔn)成本的制定應(yīng)由該成本所屬責(zé)任中心以外的人員牽頭，綜合考慮責(zé)任中心的意見，有集團(tuán)公司定額指標(biāo)的相應(yīng)要考慮集團(tuán)定額制定，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定還要體現(xiàn)對標(biāo)原則，對照同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)改進(jìn)。

　�。ㄈ�）改進(jìn)統(tǒng)計和核算，計算成本差異，分清各責(zé)任中心的成本控制責(zé)任

　　標(biāo)準(zhǔn)成本是一種目標(biāo)成本，由于種種原因，產(chǎn)品或作業(yè)的實際成本會與標(biāo)準(zhǔn)不符，出現(xiàn)的差額稱為成本差異。直接材料、與作業(yè)產(chǎn)出量直接相關(guān)的變動性作業(yè)費(fèi)用等變動成本差異，可以分為價格差異、數(shù)量差異兩個部分，數(shù)量差異=（實際消耗量-標(biāo)準(zhǔn)消耗量）×標(biāo)準(zhǔn)價格，價格差異=（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格中）×實際消耗量。檢修、運(yùn)行相關(guān)的責(zé)任中心主要對數(shù)量差異負(fù)責(zé)，價格差異則應(yīng)由物資、燃料供應(yīng)部門負(fù)責(zé)。通過成本差異的細(xì)分，避免傳統(tǒng)成本控制模式下生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)和供應(yīng)部門在物資價格方面的矛盾，使其各自專注于自己職責(zé)。各責(zé)任中心、作業(yè)環(huán)節(jié)的固定成本差異可以分為實際數(shù)與預(yù)算數(shù)之間的耗費(fèi)差異，生產(chǎn)能力與實際利用之間的能量差異，責(zé)任中心對閑置能量差異以外的固定成本差異負(fù)責(zé)。

　　實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后，應(yīng)盡可能把標(biāo)準(zhǔn)成本納入賬簿體系，提高成本計算的質(zhì)量和效率，避免只是作為統(tǒng)計資料處理存在的重復(fù)記錄、可能不準(zhǔn)確不系統(tǒng)等問題。和實際成本系統(tǒng)不同的是，在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)下，原材料、生產(chǎn)費(fèi)用賬戶改用標(biāo)準(zhǔn)成本，無論借、貸方均登記標(biāo)準(zhǔn)成本，成本差異則記入“材料價格差異”、“材料數(shù)量差異”等成本差異賬戶，期末將應(yīng)由已耗材料承擔(dān)的價格差異、消耗數(shù)量差異轉(zhuǎn)入銷售成本，材料價格差異的期末余額反應(yīng)存貨價格差異。

　　各責(zé)任中心自身應(yīng)深化、細(xì)化內(nèi)部管理，建立更細(xì)致的臺賬，實行按班次（值班期）或按下級作業(yè)中心核算、分析、管理成本，并保持與責(zé)任中心的總賬勾稽一致，從而真正做到降低成本的壓力傳遞到每一位員工，人人算賬，人人關(guān)心成本，自我管理、自我約束機(jī)制。

　�。ㄋ模╅_展標(biāo)準(zhǔn)成本分析，找準(zhǔn)成本降低著力點(diǎn)

　　根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)統(tǒng)計核算的數(shù)量差異和價格差異，分析各責(zé)任中心消耗的直接材料、其他環(huán)節(jié)提供的產(chǎn)品數(shù)量、本中心所屬各種作業(yè)數(shù)量是否合理，各種作業(yè)的單位成本是否合理。例如對化學(xué)水處理運(yùn)行作業(yè)的分析，噸水消耗水處理材料數(shù)量是否正常，對維護(hù)消缺作業(yè)的分析，有哪些消缺作業(yè)可以通過預(yù)防減少或避免，維護(hù)隊焊接作業(yè)的數(shù)量和消耗成本有無異常。通過標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析和作業(yè)成本分析，查找改進(jìn)的著眼點(diǎn)，從而實現(xiàn)成本的優(yōu)化，增加企業(yè)盈利。

　　（五）標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)與預(yù)算控制考核的結(jié)合

　　標(biāo)準(zhǔn)成本的日常分析主要著眼于查找成本降低的途徑，實施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)后，應(yīng)與企業(yè)的全面預(yù)算結(jié)合起來，一是標(biāo)準(zhǔn)成本的制定不應(yīng)突破預(yù)算控制數(shù)；二是標(biāo)準(zhǔn)成本的分析與預(yù)算控制考核相結(jié)合，預(yù)算考核既要看預(yù)算總體控制情況，更要看成本差異的原因，以及由此采取的成本降低措施效果。標(biāo)準(zhǔn)成本管理達(dá)到一定水平后，對重大的成本差異，可以做到要求事前按預(yù)算管理程序，報經(jīng)研究審議，從而尋求最佳的解決方案，真正將預(yù)算控制關(guān)口前移，確保上級下達(dá)預(yù)算可控在控。對成本差異的分析和考核，應(yīng)注意各責(zé)任中心不可控因素對成本的影響，以分清責(zé)任，找準(zhǔn)改進(jìn)的方向，為考核和下期預(yù)算的制定打下基礎(chǔ)。物資、燃料采購部門發(fā)生的價格差異，必須分析原因，查明是標(biāo)準(zhǔn)價格制定不合理、還是采購控制不力或市場出現(xiàn)重大波動；三是標(biāo)準(zhǔn)成本差異和全面預(yù)算的分析應(yīng)同步進(jìn)行，在定期進(jìn)行利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算完成情況分析的同時，各責(zé)任中心要分析標(biāo)準(zhǔn)成本差異情況，不論是有利還是不利的差異，都要認(rèn)真分析其成因及擬采取的改進(jìn)措施。

　�。�六）標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)推行中的注意事項

　　標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、核算、分析、考核是一個全面的系統(tǒng)工程，隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的不斷成熟，必然推動企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)的進(jìn)步，在影響企業(yè)管理的同時影響員工利益，必須堅持領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參加原則，有效調(diào)動全體員工的積極性，要注意制定客觀、準(zhǔn)確、適用的標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工參與制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況，建立適當(dāng)?shù)募�勵措施，在成本差異的分析和考核上要冷靜的處理成本超支和過失，始終把握成本分析考核的根本目的是尋求改進(jìn)，而不是打擊責(zé)任人。堅持循序漸進(jìn)，積極穩(wěn)妥的系統(tǒng)推進(jìn)原則，獎懲考核的力度隨著標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的成熟逐步加大，在初始階段責(zé)任中心的責(zé)任范圍可僅限于變動成本，逐步發(fā)展到完全成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的實施涉及眾多的定額指標(biāo)，成本預(yù)算、核算極為細(xì)致，要充分利用發(fā)電企業(yè)信息化水平普遍較高的優(yōu)勢，借助于計算機(jī)信息系統(tǒng)，提高效率及準(zhǔn)確、及時性，降低企業(yè)綜合管理成本。