【摘 要】筆者結(jié)合多年來擔(dān)任國內(nèi)外大型工程項目財務(wù)成本管理工作的經(jīng)歷，總結(jié)了目前施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題，并提出了切實可行的解決對策。

　　【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；財務(wù)成本管理；問題；對策

　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)對市場結(jié)構(gòu)的劃分，建筑領(lǐng)域?qū)儆诔浞指偁幍氖袌�，行業(yè)利潤率較低，建造合同成本占工程造價的80%以上。特別是近年來，施工企業(yè)間競爭已由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭，致使招投標(biāo)的價格越來越低，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利，甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種情況下，施工企業(yè)必須加強(qiáng)成本核算，增強(qiáng)財務(wù)管理，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。目前，施工企業(yè)大部分的項目成本管理都實行粗放型的管理模式，建造合同成本控制方面存在著很多不足。因此，改進(jìn)建造合同成本核算和財務(wù)管理日益受到施工企業(yè)的普遍重視。

　　一、施工企業(yè)財務(wù)成本管理中存在的主要問題

　�。ㄒ唬└鞑块T目標(biāo)不一致

　　一般的施工企業(yè)，項目部只管接工，并完成上交資金指標(biāo)，這樣就造成項目組視完成上交資金數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)約為軟指標(biāo)，對降低成本缺乏動力，難以將項目合同成本管理工作擺在主要位置。財務(wù)部進(jìn)行成本核算，能發(fā)現(xiàn)成本的變化和利潤的高低，但對項目部鞭長莫及。這樣，項目部一接到工程，就忙于做購材料、買設(shè)備、選隊伍等開工前的準(zhǔn)備活動，疏于項目成本的前期策劃，不能及時制定項目目標(biāo)成本，并把合同成本管理責(zé)任落實到人。合同成本管理唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。

　　工程成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會計人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門的事情，有些工程項目經(jīng)理經(jīng)常簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上看來，這樣做分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，實際上誰也沒有承擔(dān)成本管理責(zé)任。

　　（二）輕視資金時間價值

　　建造工程項目一般工程量大、建造周期長、造價高，工程建造款一般由委托方按照合同商定的付款比例和時間分期支付給建造方。由于委托方一般在工程項目達(dá)到一定建造階段驗收合格后，支付相應(yīng)階段的進(jìn)度建造款，建造期間的部分建造款待工程驗收合格后一次付清，因此建造方往往需要貸款墊付部分工程建造資金。

　　一般情況下，項目的成本指的是直接成本，包括如材料費、人工費、機(jī)械設(shè)備的損耗等，而從財務(wù)管理角度而言，企業(yè)向銀行借款墊付的工程款所產(chǎn)生的利息費用是作為期間財務(wù)費用直接計入當(dāng)期損益的，而且最近國家多次調(diào)高利率，使企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)加重。這樣算起來，可能某項目盈利了，但施工企業(yè)是虧損的。另外，一個施工企業(yè)往往有幾個項目在同時運行，不同的項目委托方支付工程款的時間是不同的，企業(yè)財務(wù)部門沒有將資金統(tǒng)一管理綜合利用，一部分項目的資金有暫時的結(jié)余，而另一部分項目需要的資金在向銀行借款，這樣也造成了資金的浪費，多產(chǎn)生了利息費用。

　　所以，不同的付款方式、不同的時間付款會產(chǎn)生不同的資金時間價值，導(dǎo)致不同的財務(wù)費用和工程建造成本，從而影響企業(yè)的收益。

　　（三）建造合同的責(zé)任成本不明確，不利于獎懲機(jī)制的運行

　　在有些工地，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)這樣的情況，材料堆放散亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重，有效利用率低；在材料的領(lǐng)用上，不按定額發(fā)料，施工人員以耗代領(lǐng)；機(jī)械設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞的現(xiàn)象。這些都不是個人的問題。因為不能要求每個人都以企業(yè)為家，具有高尚的道德標(biāo)準(zhǔn)，這只能歸于管理不到位，責(zé)任不明確。

　　這種崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

　�。ㄋ模┎荒苡行У乩�用計算機(jī)信息系統(tǒng)

　　有些施工企業(yè)沒有使用計算機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)處理與信息管理，干完活后成本才被反映出來，不能做到財務(wù)成本信息的及時處理與收集，無法對成本做到正確的選擇與使用，不能及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的問題及原因，難以對癥下藥，并采取有效措施降低成本，使效益大量流失。有些企業(yè)雖然實現(xiàn)了計算機(jī)信息化管理，但是沒有有效利用，沒有利用計算機(jī)技術(shù)實現(xiàn)各部門資源共享、信息共享，財會、采購、營銷、人事、物資管理等子系統(tǒng)分割，沒有形成有機(jī)聯(lián)系的財務(wù)成本管理信息系統(tǒng)。

　　二、解決施工企業(yè)財務(wù)成本管理的對策

　�。ㄒ唬┤珕T參與，共同制定和執(zhí)行合同目標(biāo)

　　項目部門的相關(guān)人員對企業(yè)的費用支出很熟悉，知道哪些費用該花，哪些費用不該花，哪些成本能夠控制，哪些成本不能控制，他們能找到成本控制的最佳途徑和辦法。財務(wù)部門的人員能根據(jù)會計資料中成本核算的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)成本控制的結(jié)果有沒有脫離目標(biāo)成本，能夠?qū)�結(jié)果進(jìn)行分析，得出降低成本的途徑。因此，項目部門、財會部門和其他各部門之間，要互通成本控制信息，交流成本控制經(jīng)驗，企業(yè)上下級之間要相互支持、相互配合，形成縱橫交錯的成本控制網(wǎng)絡(luò)，才能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。企業(yè)每個職工的勞動成本，每項費用支出，最終都要反映到成本之中，應(yīng)克服那種只管干活拿錢，不管投入產(chǎn)出的傳統(tǒng)觀念，人人都應(yīng)有成本控制的責(zé)任和義務(wù)。

　�。ǘ�）進(jìn)行資金集中管理，降低資金使用成本

　　在項目的施工過程中，雖然項目部具有相應(yīng)項目資金的分配權(quán)，但企業(yè)具有資金的協(xié)調(diào)平衡權(quán)，可以減少所屬單位在銀行的開戶數(shù)，將資金高度集中使用。雖然說對某個項目要�？顚Ｓ�，但施工企業(yè)可以利用項目的進(jìn)度對正在上馬的幾個項目的資金進(jìn)行綜合管理，協(xié)調(diào)平衡公司可使用的資金，這樣既不會造成某個項目的資金閑置，也不會因某個項目的資金沒有到位，而向銀行或其他企業(yè)取得高息借款。這不僅加強(qiáng)了公司資金管理力度，而且大大減少了資金的沉淀，提高資金的利用效率，降低資金的使用成本。

　　施工需強(qiáng)調(diào)資金使用的計劃性，項目使用資金，需上報資金使用計劃，公司按其使用的資金額度協(xié)調(diào)平衡，這樣財務(wù)部可以提前籌集和分配資金，以降低向銀行借款的資金成本。

　　因此，施工企業(yè)需對資金時間價值進(jìn)行預(yù)測、分析，從而在制定工程預(yù)算或進(jìn)行合同談判時盡可能地爭取有利的付款方式，使建造工程項目取得好的效益。

　�。ㄈ�）制定目標(biāo)成本，分解責(zé)任成本，嚴(yán)格考核，有效獎懲

　　對于項目的成本管理，實際上是一個全過程的管理。第一步，做好成本預(yù)算。進(jìn)行市場調(diào)查，了解當(dāng)?shù)貏趧?wù)、材料價格；收集施工的成本和利潤水平資料，編制施工預(yù)算。第二步，編制成本計劃。采用因素分析法把預(yù)算成本分解到各成本項目，將成本目標(biāo)分解落實到部門、班組及個人，明確責(zé)任，獎懲掛鉤，防止成本控制人人有責(zé)而人人不管。根據(jù)施工技術(shù)組織措施和擬定的增產(chǎn)節(jié)約措施，分析影響成本的因素。第三步，加強(qiáng)成本核算。分清成本核算對象，按工程項目進(jìn)行材料費、人工費、機(jī)械使用費的成本歸集。第四步，開展成本分析。將實際成本與預(yù)算成本進(jìn)行對比，找出差異，并分析形成差異的原因，一方面用于考核和獎懲，一方面在以后的工程中進(jìn)行改正或推廣。第五步，嚴(yán)格考核，實施獎懲。根據(jù)成本分析的結(jié)果和給部門職工下達(dá)的任務(wù)書進(jìn)行考核，獎懲是對考核結(jié)果的利用，是鞏固成本控制的有效方式。立即兌現(xiàn)的獎懲可以很好地引導(dǎo)相關(guān)人員去爭取出色地工作，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

　　具體應(yīng)用時，要注意以下細(xì)節(jié)。在施工消耗過程中，對材料實施控制時，可以采用限額領(lǐng)料制度。生產(chǎn)、供應(yīng)和財務(wù)部門要認(rèn)真、科學(xué)地重新完善和制定限額領(lǐng)用辦法，科學(xué)地確定限額領(lǐng)料的依據(jù)，在“限”和“額”兩個字上做文章。對工程現(xiàn)場未用完的材料要有人負(fù)責(zé)及時清理，回收入庫。限額領(lǐng)料的依據(jù)應(yīng)以施工藍(lán)圖結(jié)合現(xiàn)場施工實際情況為基礎(chǔ)，由生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營、財務(wù)等部門共同制定限額標(biāo)準(zhǔn)。凡是超出定額用料，必須查明原因，追究責(zé)任，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修理費用的支出。對機(jī)械配件、工具用具、低值易耗品等，建立領(lǐng)用卡片及以舊換新制度。

　　（四）引進(jìn)ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理

　　財務(wù)管理可以資金的形式觸及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，這是其他部門達(dá)不到的。實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理不能只單純實現(xiàn)成本管理信息化，同時還要確保公司的人力資源、材料采購、客戶關(guān)系、工程建設(shè)、庫存管理等模塊也要實現(xiàn)計算機(jī)系統(tǒng)信息化管理。這樣才能做到由點到面，逐步拓展，實現(xiàn)各功能模塊的對接，使各模塊能夠相互牽制。這樣一來，使財務(wù)成本管理做到事前成本預(yù)測，事中成本控制，事后成本分析，確保工作效率提高，增加企業(yè)利潤。如果不建立各部門有機(jī)聯(lián)系的計算機(jī)信息系統(tǒng)，財務(wù)成本管理體系中的會計人員就不能及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行產(chǎn)品成本的歸集和財務(wù)會計核算，就不能真正承擔(dān)起財務(wù)成本管理職責(zé)。

　　“撥開烏云見晴日”，在今天競爭如此激烈的施工市場，只要企業(yè)能克服在發(fā)展過程中存在的以上主要問題，能夠全員、全過程具備成本控制意識，環(huán)環(huán)相扣、相互配合，考慮企業(yè)在資金使用過程中的時間價值，有效使用資金，使用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，各部門能夠及時有效地提供信息并使用其他部門的信息，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理，企業(yè)必然能在高手如林中蓬勃地發(fā)展壯大。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1] 李永蕊.財務(wù)管理理論在施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究.東北財務(wù)大學(xué)學(xué)報，2007，（12）.

　　[2] 夏裕祥.建筑工程項目成本管理的幾點做法.上海會計，2002，（9）.

　　[3] 吳英.施工企業(yè)推行責(zé)任成本管理存在的問題及對策.河北企業(yè)，2008，（3）.

　　[4] 謝錫武.淺談施工項目成本管理與核算.廣東科技，2007，（6）.

　　[5] 肖燕.對施工企業(yè)成本管理的幾點看法.中國高新技術(shù)企業(yè)，2008，（1）.