摘要：為調(diào)動(dòng)子公司的積極性，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢，本文從探討當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀入手，論述了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式并給出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的幾個(gè)觀點(diǎn)以供參考。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)管理;模式

　　在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)比較簡單，財(cái)務(wù)管理只是被動(dòng)地執(zhí)行國家的財(cái)務(wù)制度。然而，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要成為獨(dú)立的市場競爭者，就必須將財(cái)務(wù)管理放在核心地位。大型企業(yè)集團(tuán)作為一國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的代表，在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的戰(zhàn)略地位。但是隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的難度也隨之增大。研究適應(yīng)我國現(xiàn)代企業(yè)管理要求的財(cái)務(wù)管理模式，深化財(cái)務(wù)改革，構(gòu)建與企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，提高財(cái)務(wù)管理水平,這對于當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟(jì)的建立和完善，及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

　　市場經(jīng)濟(jì)條件下，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，一方面給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇，使得企業(yè)集團(tuán)日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢；另一方面也使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日趨復(fù)雜，財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度弱化給財(cái)務(wù)管理帶來了很多難度。目前，我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

　　觀念陳舊，缺乏科學(xué)性。由于長期以來實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的長期影響，財(cái)務(wù)管理的觀念比較滯后，尚未建立起諸如風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、機(jī)會成本等科學(xué)的財(cái)務(wù)管理概念。

　　財(cái)務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度會使子公司缺乏主動(dòng)性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過度的主要風(fēng)險(xiǎn)又在于會使集團(tuán)財(cái)力分散、管理失控，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)。

　　缺乏監(jiān)管力度。新的財(cái)會制度實(shí)施以來，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計(jì)核算失真，財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致集團(tuán)效益滑坡和資產(chǎn)大量流失。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團(tuán)公司存在著盲目實(shí)行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理混亂。

　　二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式主要有以下幾種類型：

　?。ㄒ唬┘瘷?quán)型財(cái)務(wù)管理模式

　　集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是一種“垂直”的管理模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是:便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，實(shí)施對下屬公司的控制，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；有利于企業(yè)集團(tuán)融資，集團(tuán)可憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢，采取多種融資渠道，保證集團(tuán)資金來源的暢通，統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　但是，由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，可能產(chǎn)生決策的低效率，決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

　?。ǘ┓謾?quán)型財(cái)務(wù)管理模式

　　分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，只保留對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，建立彼此各自獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立管理、獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)體制。這種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是子公司對市場行為反應(yīng)快速，容易捕捉盈利機(jī)會；可以減少財(cái)權(quán)運(yùn)用中的盲目性和官僚化，提高準(zhǔn)確性和效率，降低母公司的融資風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是母公司對子公司的財(cái)權(quán)使用情況無法進(jìn)行有效的監(jiān)控，子公司代理人有可能從利己方面出發(fā)，損害委托人的經(jīng)濟(jì)利益，造成子公司更多的追求局部利益而忽視整體利益，不利于母公司資源的整合和利用。該模式一般適用于資本經(jīng)營性企業(yè)集團(tuán)且集團(tuán)規(guī)模龐大；集團(tuán)中非子公司的成員企業(yè)比較多；實(shí)行業(yè)務(wù)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。

　?。ㄈ┘瘷?quán)型和分權(quán)型相融的管理模式

　　集權(quán)型與分權(quán)型是兩種極端的管理模式，極端的集權(quán)，必然導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制的僵化。相反極端的分權(quán)，將使子公司在失控的狀態(tài)下過度追求積極利益，使集團(tuán)公司整體利益受損?；旌闲凸芾砟Ｊ绞窃趯瘷?quán)型和分權(quán)型進(jìn)行批評和借鑒的基礎(chǔ)上設(shè)置的一種財(cái)權(quán)配置方式。該模式是集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式，實(shí)行母子公司統(tǒng)一的會計(jì)制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，分設(shè)兩級財(cái)會機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。母公司主要側(cè)重對方向性問題的集權(quán)，對子公司的具體事務(wù)則可分權(quán)強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制，但不對整個(gè)過程進(jìn)行控制，只是有選擇地控制重大問題。這種財(cái)務(wù)管理模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司經(jīng)營者地積極性和創(chuàng)造性，又有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)地缺陷。

　　三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

　　目前，我國企業(yè)集團(tuán)正處于發(fā)展初期，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位等方面尚未形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)行完全的分權(quán)管理的條件還不成熟。因此，母公司有必要對各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)。筆者認(rèn)為，作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，應(yīng)具備以下功能:投資中心功能、價(jià)格轉(zhuǎn)移中心功能、成本預(yù)算與控制中心功能、融資中心功能、合理避稅中心功能和避免匯率風(fēng)險(xiǎn)功能。構(gòu)建相對“集權(quán)式”的混合型財(cái)務(wù)管理模式可以采用以下措施和方法：

　　通過必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)資金管理。首先，針對目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自開戶截留現(xiàn)金的問題，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的控制，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理子公司在銀行開戶。其次，為使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，必須清楚認(rèn)識集團(tuán)現(xiàn)有資金能力及融資可尋求的資金來源等。對于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門而言，必須隨時(shí)掌握每一時(shí)期可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。再次，母公司應(yīng)在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。

　　建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)，才能使子公司按照其確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金的集中管理的實(shí)現(xiàn)方式多樣，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。

　　推行全面預(yù)算管理，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度。實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，母公司可以以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，子公司根據(jù)自己的財(cái)務(wù)開展情況，再設(shè)立自己的財(cái)務(wù)主管。

　　應(yīng)用財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)會計(jì)集中核算和控制管理。集團(tuán)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理軟件，條件許可的企業(yè)集團(tuán)，可以上線SAP財(cái)務(wù)軟件或自行開發(fā)符合企業(yè)自身特點(diǎn)與要求的ERP內(nèi)控軟件系統(tǒng)，適時(shí)掌握各子公司經(jīng)營與財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對集中管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化的最終目標(biāo)。

　　結(jié)論

　　由于生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式等方面存在的差異，集團(tuán)企業(yè)管理日趨復(fù)雜，發(fā)展過程中呈現(xiàn)出不同的問題。本文從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，通過分析現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提出了自己對財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的幾點(diǎn)看法。

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