作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。但通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運(yùn)作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。

　　在這個過程中，心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)到預(yù)期目的。

　　“共享服務(wù)”誕生于20世紀(jì)90年代后期?？鐕髽I(yè)集團(tuán)紛紛將各個子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個組織，即共享服務(wù)中心，實(shí)施統(tǒng)一的共享服務(wù)。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨(dú)立的實(shí)體，實(shí)施共享服務(wù)能使公司實(shí)現(xiàn)更低的成本和更高的運(yùn)營效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前已有半數(shù)以上的世界五百強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，90％的跨國公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

　　共享服務(wù)中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術(shù)全方位的改造來打造一個全新的商務(wù)運(yùn)作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，是最早引入這一國際先進(jìn)管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實(shí)施財(cái)務(wù)共享的本土企業(yè)有所借鑒。

　　精義考察 決策支持

　　物美1994年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003年完成了作為內(nèi)地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。2007年銷售業(yè)績高達(dá)280億元。

　　許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。

　　對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時，使公司人員的素質(zhì)和技能以及工作效率得到不斷提高，進(jìn)而提升公司的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價(jià)值。

　　許少川在物美提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”理念的時候是2005年，當(dāng)時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實(shí)施了共享服務(wù)，而在國內(nèi)，這還只是個略顯 “前衛(wèi)”的概念。上項(xiàng)目是要花大代價(jià)的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項(xiàng)目，當(dāng)初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實(shí)施共享服務(wù)中心經(jīng)歷了長時間的調(diào)研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設(shè)施、設(shè)備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

　　物美集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)同意由許少川牽頭，集團(tuán)專門成立項(xiàng)目小組對“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”進(jìn)行考察與論證的批復(fù)令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業(yè)采用國際先進(jìn)的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應(yīng)國內(nèi)的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項(xiàng)目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多。”回想三年前負(fù)責(zé)項(xiàng)目組考察的情景，許少川感慨良多。

　　物美當(dāng)時將考察目標(biāo)定位在國際上最先進(jìn)的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進(jìn)行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進(jìn)行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內(nèi)部實(shí)行最佳實(shí)踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費(fèi)用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務(wù)中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強(qiáng)調(diào)通過共享服務(wù)的實(shí)施，公司每年節(jié)約的費(fèi)用高達(dá)12億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價(jià)值所在。”

　　在充分考察調(diào)研以后，許少川一行人也明確了共享服務(wù)中心對公司的 “系列”價(jià)值：更有效整合公司業(yè)務(wù)、降低成本、提高工作質(zhì)量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質(zhì)的提升。這令他們對物美實(shí)行共享服務(wù)管理更加充滿了信心。2006年7月項(xiàng)目組獲得公司決策層的批準(zhǔn)，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP達(dá)成合作伙伴。

　　“財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念是從我們財(cái)務(wù)緣起的，經(jīng)過我們不斷的調(diào)研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領(lǐng)我們的團(tuán)隊(duì)，包括財(cái)務(wù)、人力資源以及公司運(yùn)營層面各個部門的主要負(fù)責(zé)人一起進(jìn)行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財(cái)務(wù)運(yùn)動”轉(zhuǎn)化為一個公司的、整體的行動綱領(lǐng)。

　　“財(cái)務(wù)要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項(xiàng)目的實(shí)施獲得更好的基礎(chǔ)和平臺，也才會更有把握把這件事情運(yùn)作起來。” 許少川特別強(qiáng)調(diào)決策者支持是至關(guān)重要的。

　　此外，重要的一點(diǎn)是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財(cái)務(wù)創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達(dá)到預(yù)期目的。”許少川補(bǔ)充說。

　　步步為營 流程再造

　　流程、人員和技術(shù)的全方位改善，是物美的財(cái)務(wù)共享所預(yù)期達(dá)到的三個效果。在流程方面，希望進(jìn)一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強(qiáng)控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運(yùn)營成本；在技術(shù)方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴(kuò)展的平臺，能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)。

　　許少川言簡意賅地總結(jié)了共享服務(wù)中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務(wù)；降低成本，提高工作質(zhì)量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質(zhì)的提升。 而共享服務(wù)帶來的集約化運(yùn)作機(jī)制是實(shí)現(xiàn)這一目的的有效途徑。

　　物美整個項(xiàng)目的實(shí)施流程是非常清晰的：先是項(xiàng)目考察、項(xiàng)目論證，接著是項(xiàng)目實(shí)施和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，最后是我們現(xiàn)在仍在進(jìn)行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程。“這個過程中重要的是設(shè)定階段性目標(biāo)，分階段實(shí)施，每個階段設(shè)定相應(yīng)的KPI指標(biāo)，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標(biāo)實(shí)行。”許少川特別強(qiáng)調(diào)。

　　此外，把專業(yè)的服務(wù)中心作為一個實(shí)體來經(jīng)營、有實(shí)力的實(shí)施隊(duì)伍以及嚴(yán)密的保障措施等是共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的關(guān)鍵。”

　　然而，并非所有的財(cái)務(wù)過程都適合做共享服務(wù)管理。適合做財(cái)務(wù)共享管理的是那些最基礎(chǔ)性的、日?；?、重復(fù)性比較強(qiáng)的工作。許少川認(rèn)為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運(yùn)作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計(jì)、資金財(cái)務(wù)計(jì)劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設(shè)定運(yùn)作模式。標(biāo)準(zhǔn)的法定報(bào)告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨(dú)中心進(jìn)行考核的。”

　　從2006年7月物美開始了共享服務(wù)中心的建設(shè)。這個涉及多項(xiàng)流程的工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財(cái)務(wù)崗位。當(dāng)時一共有120人需要調(diào)崗，如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)如何搭建，是共享服務(wù)建設(shè)中最為關(guān)鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是最大的。我們當(dāng)時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成所有財(cái)務(wù)人員的一個新的機(jī)遇。”

　　有些員工希望到業(yè)務(wù)部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財(cái)務(wù)管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎(chǔ)上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉(zhuǎn)崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調(diào)整，也使財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)過程得以順利實(shí)施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財(cái)務(wù)人員下崗，也沒有任何一個財(cái)務(wù)人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉(zhuǎn)型成功與否是至關(guān)重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當(dāng)時集團(tuán)有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費(fèi)用，50%獎勵給留下的人員。”

　　經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，占比達(dá)到95%以上。大項(xiàng)支出和收入都是通過總部代收代付，加強(qiáng)了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費(fèi)站、店鋪交易，甚至員工報(bào)銷也全部實(shí)行了銀行自動劃撥，同時實(shí)現(xiàn)了和公司ERP系統(tǒng)的無縫對接。

　　資源共享 結(jié)構(gòu)優(yōu)化

　　“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團(tuán)信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件，這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財(cái)務(wù)費(fèi)用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

　　此外，物美的網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)使得其將近3000多家供應(yīng)商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務(wù)的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務(wù)。“現(xiàn)在我們的結(jié)算中心只有12個人。同時在付款，核對的及時性和準(zhǔn)確性上也得到大幅度的提高。”

　　接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報(bào)表網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)報(bào)表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險(xiǎn)處理中心方面也做到了標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。“以物美集團(tuán)在全國的保險(xiǎn)和理賠工作的保險(xiǎn)中心為例，原來各個分支機(jī)構(gòu)都設(shè)立了專門處理部門，但效率很低?，F(xiàn)在保險(xiǎn)中心有兩個人來處理全國業(yè)務(wù)就足夠了。”

　　系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構(gòu)的扁平化和人才素質(zhì)的提升，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟(jì)成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120名人員，通過優(yōu)化，人事費(fèi)用每年降低了600萬元，總體費(fèi)用每年降低了1000萬元以上。”

　　原來分散、孤立、層級眾多的結(jié)構(gòu)在優(yōu)化以后，財(cái)務(wù)管理中心集中處理、制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和制訂標(biāo)準(zhǔn)，并對業(yè)績管理和評價(jià)，財(cái)務(wù)分析報(bào)告和預(yù)警控制方面起到核心的智能。建立共享服務(wù)中心一段時間以后，物美實(shí)現(xiàn)了從非標(biāo)準(zhǔn)流程管理到標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。財(cái)務(wù)也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

　　“結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，我們希望拿出更多的時間和人才實(shí)現(xiàn)管理控制，為公司的決策提供有利的工具。公司在整合發(fā)展中要不斷面對各種挑戰(zhàn)，這個時候一個穩(wěn)健高效的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和體系至關(guān)重要。在這個過程中，把財(cái)務(wù)的資源充分利用起來，財(cái)務(wù)人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，同樣可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。”許少川如是解釋了公司發(fā)展與財(cái)務(wù)人職業(yè)發(fā)展交錯發(fā)展的路徑。

　　作為全程參與和見證了物美財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐的許少川總結(jié)了項(xiàng)目的成功之道：首先要有一個好的平臺，如果沒有物美這個平臺，項(xiàng)目不可能成功；第二，還需要大家目光長遠(yuǎn)，并且長期抱有堅(jiān)定的信念；第三點(diǎn)就是要非常的用心和努力。能不能把領(lǐng)導(dǎo)交給你的工作，永遠(yuǎn)超出他預(yù)期地去完成；第四，一定要掌握行業(yè)最新最及時的信息，因此需要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地努力。