【摘要】工程總承包作為一種全新的工程項目管理模式，它以有效縮短建設(shè)周期、降低工程造價、減少糾紛、優(yōu)化資源配置而逐漸被工程建設(shè)領(lǐng)域所采用。本文從工程總承包項目成本管理的內(nèi)容入手，以中鋁國際總承包的中國鋁業(yè)河南分公司自備熱電廠項目為例，就工程施工的各個階段從工程成本控制和管理的角度，詳細闡述了總承包模式下項目成本管理的方法，以實現(xiàn)工程成本控制的總體目標。

　　【關(guān)鍵詞】工程總承包；項目成本管理；內(nèi)容；方法

　　本工程性質(zhì)為以熱定電、熱電聯(lián)產(chǎn)的企業(yè)自備熱電廠，主要為中國鋁業(yè)河南分公司供汽、供電。本期工程設(shè)計規(guī)模為2爐1機，總投資為99883萬元，供電能力1×135MW，平均供熱能力4001／h，其中汽機供熱200t／h，鍋爐減溫減壓供熱2001／h。本工程的設(shè)計任務(wù)由業(yè)主委托電力設(shè)計院設(shè)計。本期工程三大主機設(shè)備已由業(yè)主訂貨，鍋爐為2×4101／h高溫高壓循環(huán)流化床鍋爐；汽機為1×125MW高溫高壓抽汽冷凝式汽輪機；發(fā)電機為1×135MW空冷發(fā)電機。中鋁國際總承包的內(nèi)容包括采購、施工和開車服務(wù)，總承包合同類型為固定總價合同，合同金額為57453萬元，采用菲迪克(FIDIC)合同條件。

　　項目部自始至終重視成本管理。工程成本是總承包項目部進行各種經(jīng)營決策和各種控制措施的主要因素。在項目管理過程中，始終將成本管理作為項目管理的基礎(chǔ)和核心。這里以本項目部為例，介紹總承包模式下工程成本管理的內(nèi)容與方法。

　　一、工程總承包項目成本管理的內(nèi)容

　　工程成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體包括預測、控制、核算和分析等一系列工作環(huán)節(jié)。它們各自發(fā)揮著特定的作用，并以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結(jié)合為一個有效運轉(zhuǎn)的有機整體。在工程成本管理子系統(tǒng)中，各方面的管理功能有著一定的內(nèi)在聯(lián)系。

　　(一)工程成本預測

　　工程成本預測是對工程項目未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預測。工程成本預測構(gòu)成了工程成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)，這項工作主要由項目部的控制部和財務(wù)部負責。

　　(二)工程成本控制

　　工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，將工程中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在計劃范圍內(nèi)。隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除工程中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，最終實現(xiàn)預期的成本目標甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應貫穿在一個工程項目從招投標階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運行。本項目部明確了施工部、采購部、控制部、財務(wù)部以及相關(guān)崗位人員的責任和權(quán)限，為工程成本控制打下了良好的基礎(chǔ)。

　　(三)工程成本核算

　　工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費用進行歸集，計算出工程費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎(chǔ)的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。在現(xiàn)代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發(fā)生耗費進行如實反映的過程，也是對各種耗費的發(fā)生進行監(jiān)督的過程。本項目部注重加強工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經(jīng)濟效益起到了積極作用。

　　(四)工程成本分析

　　工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預算成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責任，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以便在未來的工程生產(chǎn)中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務(wù)部和控制部負責。

　　二、工程總承包項目成本管理的方法

　　成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，施工、采購、財務(wù)、預算等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。本項目部主要采用以下方法加強項目成本管理：

　　(一)工程前期的成本管理

　　1 總承包臺同的簽訂?？偝邪贤械亩鄶?shù)條款都涉及工程造價，因此合同條款的簽訂是工程成本的重要環(huán)節(jié)。2006年3月，在簽訂總承包合同過程中，我們充分預測了在施工過程中可能索賠和反索賠的因素。對在何種情況下可以避免責任的條款進行了透徹研究，并在條款中明確，力求在合同中限制風險和轉(zhuǎn)化風險，盡量避免在合同中出現(xiàn)業(yè)主為自己設(shè)置的免責條款。對業(yè)主指定的分包項目明確了雙方職責。以此約束其行為?？傊?。本著平等互惠的原則，通過談判，我們爭取到了合理的合同條款，為今后順利執(zhí)行合同和應對可能發(fā)生的索賠建立了理論根據(jù)。

　　2 工程成本的合理預測。工程成本的預測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理要依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，控制部應以定額標準為依據(jù)，分階段分項做了施工圖預算，預測工程總成本為55838萬元，并以此為目標成本進行管理和控制。

　　3 簽訂合理周密的分包合同和采購合同。工程成本的確定，最終通過臺同形式來實現(xiàn)。在簽訂分包和采購合同前，要進行規(guī)范招標，選用信譽好、能勝任的合作伙伴。在簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應經(jīng)濟制約手段；工作范圍及價格要封閉；一些大宗主材、易耗材料經(jīng)測算后均要有量化指標并列入合同。本項目部共簽訂了45份分包合同和284份采購合同，絕大部分合同執(zhí)行情況良好，為工程順利施工提供了有力保障。但有一份設(shè)備采購合同在簽訂時對供應商了解不夠。所供設(shè)備不合格，為此雙方已經(jīng)訴諸法律，一定程度影響了工期和成本。

　　(二)工程施工中的成本管理

　　1 認真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，對于結(jié)構(gòu)復雜，施工難度高的項目，項目部組織專家從方便施工，有利于加快工程進度，確保質(zhì)量，又能降低資源消耗，增加工程收入幾方面考慮，積極提出了修改意見。對一些按定額取費明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出了合理的替代措施，并得到業(yè)主和設(shè)計單位的認可。

　　2 優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的過程。施工方案不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發(fā)生費用也會不同。因此，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。本項目部在編制施工方案時，在技術(shù)標的基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，均衡地安排各分項工程的進度，按照平面流水，主體交叉的作業(yè)原則，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各施工單位協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。項目部合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；精心布置場布圖，有效避免了材料二次搬運和水電重復布線；臨時設(shè)施的建設(shè)也一步到位，使這部分成本低于預算水平。

　　3 抓好進度結(jié)算。項目部建立健全分階段內(nèi)部編制預結(jié)算書的制度，根據(jù)合同條款約定，項目部每月25日編制進度報表和工程結(jié)算資料，報送業(yè)主并收取進度款。抓好進度結(jié)算工作，及時收回工程款。既保證了工程項目的進度，也控制了工程成本，使項目部按期實現(xiàn)收益。

　　4 及時辦理簽證。在施工過程中，業(yè)主對設(shè)計標準、布局等方面經(jīng)常變更，導致合同承包范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化，而許多時候業(yè)主在變更時，只是在口頭上或是會議上要求變更，很少發(fā)出書面通知。針對這種情況，項目部主動要求業(yè)主出具書面通知，或者將發(fā)生的工程變更寫出技術(shù)核定單，逐項列表匯總，每隔一段時間送業(yè)主一次簽認，并納入當月工程款計收。

　　5 加強材料成本管理。在工程建設(shè)中。材料成本占建安成本的比重較大，有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料的節(jié)約來彌補。在該項工程中，材料成本占建安總成本的42％，因此，項目部采取如下措施控制材料成本：第一，在保證質(zhì)量的前提下，采用招標、比價等方式降低采購價；第二，根據(jù)施工程序及工程形象進度，周密安排分階段的采購計劃。這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且用好用活流動資金，降低了存儲成本；第三，加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運損耗；第四，嚴格執(zhí)行材料消耗定額，對周轉(zhuǎn)材料及大宗材料包死基數(shù)，以限額領(lǐng)料來落實，項目部規(guī)定，施工單位超領(lǐng)的材料，要按照實際采購價格的1.3倍扣款，這個規(guī)定控制了材料的超領(lǐng)現(xiàn)象；第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用。這是材料成本不可忽視的最終環(huán)節(jié)。

　　(三)工程后期的成本管理

　　1 竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。因此，項目部安排施工部和綜合部做好工程驗收資料的收集、整理、匯總，尤其是明確各分包單位提交階段性竣工資料名稱、數(shù)量和時間，并進行分析、歸檔，以確保完工交付竣工資料的完整性、可靠性。

　　2 加強竣工結(jié)算管理。在竣工結(jié)算階段，控制部首先將費率合同“收口”，以確定最終結(jié)算值。與此同時，項目部的施工部、采購部積極配合控制部，將有關(guān)資料匯總、遞交至控制部；控制部將中標預算、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋結(jié)算是否漏項，以確保工程結(jié)算的正確性、完整性。這個階段，業(yè)主委托審計單位進行竣工決算審計，本項目部與審計單位溝通良好，縮短了審計時間。使竣工結(jié)算工作順利推進。

　　3 重視總承包合同變更，提高索賠意識。重視總承包合同變更，加強索賠管理是獲得經(jīng)濟效益的主要途徑之一。本項目設(shè)計變更、業(yè)主變更和索賠，總金額為15189萬元，是整個項目成敗的關(guān)鍵。項目部認真收集施工中保存的各種與合同有關(guān)資料，如設(shè)計院的變更通知及圖紙、業(yè)主的新任務(wù)委托書、技術(shù)核定單、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料、來往文件、施工日志、氣象資料等，為簽訂補充合同和索賠提供了詳盡的證明材料，在補充合同中爭取主動，以拓寬利益空間。