摘要：根據(jù)現(xiàn)代風(fēng)險管理理論,分析了EPC總承包模式下的核電工程項目所面臨的各種主要風(fēng)險,并提出了相應(yīng)的風(fēng)險對策建議。對EPC總承包模式下的核電工程項目的風(fēng)險管理具有參考和借鑒意義。

　　關(guān)鍵詞：EPC總承包;核電工程;風(fēng)險分析;對策;風(fēng)險管理

　　1  引言

　　核電工程具有技術(shù)含量高、項目周期長(建設(shè)周期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機容量)等特點,在項目的實施過程中,面臨著各種風(fēng)險,如經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險、人員風(fēng)險、安全風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、設(shè)備風(fēng)險等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項目的大部分風(fēng)險實際上是由總承包商承擔(dān)的。由于我國采用EPC總承包模式組織實施核電工程建設(shè)尚處于起步階段,沒有成熟可借鑒的經(jīng)驗,需要作為總承包商的核電工程公司不斷探索和調(diào)整適應(yīng),因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風(fēng)險并制定相應(yīng)對策具有十分重要的意義。

　　2  風(fēng)險分析

　　2.1經(jīng)濟和政策風(fēng)險

　　核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財政和貨幣政策等諸多經(jīng)濟和政策方面的因素影響。

　　2.2人力資源風(fēng)險

　　人力資源風(fēng)險主要包括核電工程項目所需的各專業(yè)、各層次人員的滿足與供應(yīng)狀況、人員技能水平和發(fā)展?fàn)顩r、組織機構(gòu)和人員編制是否合理、員工流動率的高低與流動人員的層次等方面的風(fēng)險。

　　核電站的設(shè)計建造是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程,除了核專業(yè)外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動化儀控等多個專業(yè),需要各個專業(yè)之間相互配合。因此核電工程需要多個專業(yè)的技術(shù)人才,以及各方面的管理人才和復(fù)合型人才。由于核電項目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風(fēng)險已經(jīng)成為核電任務(wù)能否順利完成、工程公司能否長足發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此核電人力資源的組織、調(diào)配、指導(dǎo)、培訓(xùn)及團隊建設(shè)是核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題。

　　2.3組織和管理風(fēng)險

　　在EPC總承包模式下,總承包商主要采取工程總承包、專業(yè)分包的方式,將主要的設(shè)計和采購活動由其內(nèi)部的設(shè)計部門和采購部門完成,少量的設(shè)計和采購活動分包給其他的專業(yè)化設(shè)計院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個分包商實行監(jiān)督管理和驗收機制。

　　在這種模式下,涉及到的組織和管理風(fēng)險主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內(nèi)部的機構(gòu)設(shè)置和組織管理、信息與決策的傳達和響應(yīng)速度、以及同時進行的多個核電項目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風(fēng)險。

　　2.4信息管理風(fēng)險

　　由于核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統(tǒng)作為計算機輔助管理的工具,為核電工程提供強有力的支持。工程中的各個方面,包括投資控制、進度控制、質(zhì)量管理、合同管理、文檔數(shù)據(jù)管理等都需要一個強大的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)。信息系統(tǒng)能否滿足工程需要,對于核電工程的效率、進度和質(zhì)量有重要影響。

　　2.5技術(shù)和質(zhì)量風(fēng)險

　　我國目前在建和排期待建的核電機組以第二代壓水堆“翻版加改進”的機型和技術(shù)路線為主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎(chǔ)上實施必要的技術(shù)改進,從而進一步提高安全性和經(jīng)濟性。但是,改進既能帶來效益也能帶來風(fēng)險,尤其是先進工藝引進的風(fēng)險,一旦設(shè)計人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細節(jié),在實施過程中就可能成為敗筆,導(dǎo)致質(zhì)量問題。技術(shù)改進的風(fēng)險如果無法識別并加以控制,即使改進再好、再省錢也只能以安全為首要而拋棄不用。

　　2.6進度風(fēng)險

　　進度風(fēng)險主要包括設(shè)計進度風(fēng)險、采購進度風(fēng)險和施工進度風(fēng)險,尤其是關(guān)鍵路徑上的進度延遲風(fēng)險。設(shè)計方面的進度風(fēng)險主要來源于人力資源緊張、設(shè)計能力限制、上游輸入條件是否具備等;采購進度風(fēng)險主要在于目前國內(nèi)核電設(shè)備供應(yīng)商產(chǎn)能限制,尤其是重大設(shè)備能否按期供貨存在一定程度的風(fēng)險;施工進度風(fēng)險主要在于核電建安單位的數(shù)量和人力以及施工水平的限制。

　　3  風(fēng)險應(yīng)對策略

　　3.1利用當(dāng)前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電產(chǎn)業(yè)

　　我國已經(jīng)確立了核電技術(shù)路線,對核電建設(shè)持大力支持發(fā)展態(tài)度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經(jīng)濟增長趨緩,但隨著拉動內(nèi)需相關(guān)政策措施的實施,對電力的需求繼續(xù)增長;隨著《國家核電發(fā)展專題規(guī)劃》的批準(zhǔn)發(fā)布,國家對核電項目逐步加大投入力度,這些對核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都起到了巨大的推動作用。我國目前正處于核電發(fā)展的大好階段,應(yīng)當(dāng)充分利用當(dāng)前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電及核電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

　　3.2做好人力資源調(diào)配管理工作和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計工作

　　為了適應(yīng)核電迅猛發(fā)展的需要,核電工程公司應(yīng)加強對各級管理與專業(yè)人才的吸引、培養(yǎng)與使用,一方面在行業(yè)內(nèi)部加強人才培養(yǎng)和激勵機制,同時還應(yīng)從相關(guān)行業(yè)以及科研院校積極引進人才。核電工程公司應(yīng)具備一支專業(yè)化、技術(shù)過硬、協(xié)調(diào)管理的人才隊伍,在多個核電項目同時進行的情況下,采取細胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實和擴大核電人才隊伍,才能適應(yīng)我國核電的快速發(fā)展。

　　除采取人員的引進、加強人員的培訓(xùn)、培養(yǎng)工作外,還應(yīng)通過公司內(nèi)部的調(diào)配機制,合理地進行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設(shè)計和管理人員,以及根據(jù)不同項目進展階段的不同有側(cè)重地配備人力。

　　3.3加大對分包商以及對內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)和管理力度

　　(1)對分包商的管理:一方面,對于設(shè)計和采購分包商,首先要編制各類設(shè)計、采購和質(zhì)保管理程序,規(guī)范各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度;更重要的是對分包商設(shè)計成果的質(zhì)量和進度加強管理,主要包括重要的設(shè)計方案確定、進度計劃和設(shè)計接口交換的跟蹤檢查、設(shè)計質(zhì)量審查、任務(wù)完成工作統(tǒng)計等,充分利用進度和質(zhì)量管理工具,對設(shè)計采購分包商進行的跟蹤管理,及時發(fā)現(xiàn)問題及時溝通解決。通過總承包商有效地組織協(xié)調(diào)和管理各分包商的工作,充分發(fā)揮分包商在其負責(zé)范圍內(nèi)的技術(shù)優(yōu)勢,真正做到強強聯(lián)合,確保工程目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　另一方面,對現(xiàn)場施工分包商,設(shè)置現(xiàn)場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現(xiàn)場與設(shè)計部門間的溝通和協(xié)調(diào),加快對現(xiàn)場問題的響應(yīng)和處理速度;此外還應(yīng)定期召開施工現(xiàn)場與設(shè)計部門之間的溝通會。

　　(2)對內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)和管理:主要是設(shè)計及采購之間配合。其邏輯關(guān)系是:設(shè)計部門提出設(shè)備采購要求和設(shè)備技術(shù)規(guī)格書,由采購部分負責(zé)招標(biāo)采購,并督促設(shè)備廠家提供設(shè)備資料作為設(shè)計的輸入條件。其中供貨商的設(shè)備資料對于設(shè)計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導(dǎo)致設(shè)計文件缺少上游條件而無法完成。這是設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié),因此需要設(shè)計與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項目的進展和質(zhì)量至關(guān)重要。

　　3.4開發(fā)能夠適應(yīng)工程實際需要的高效信息管理平臺

　　由于核電工程的復(fù)雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個分包商和設(shè)備制造商共同參與的實際情況,亟需一套流程高效、信息規(guī)范、能夠多方應(yīng)用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監(jiān)督;這套平臺要包括設(shè)計、文件、采購、現(xiàn)場施工、進度、質(zhì)量等各方面工程管理要素模塊,并方便各方查詢和跟蹤。總之要通過電子化的流程將項目各參建方連接起來,加快流程的流轉(zhuǎn)速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達、縱橫聯(lián)系的有機系統(tǒng)。

　　3.5提高技術(shù)水平和經(jīng)驗、以可靠和安全為原則謹(jǐn)慎對待技術(shù)改進

　　設(shè)計人員和施工人員應(yīng)在爭取設(shè)計咨詢的支持下,積極開展設(shè)計科研,掌握核心設(shè)計思路和技術(shù),提高自身設(shè)計水平和經(jīng)驗。另外,對于設(shè)計改進尤其是重大改進,必須嚴(yán)格強調(diào)質(zhì)保流程管理,從改進方案確定、實施、設(shè)計審查和技術(shù)把關(guān)等各階段加強管理,保證改進的影響分析到位、改進的實施到位、改進的審查和把關(guān)到位,以確保技術(shù)改進的可靠性和安全性。在設(shè)計改進的管理中應(yīng)以保守謹(jǐn)慎的原則為基礎(chǔ)。

　　3.6加強進度計劃跟蹤管理、建立進度考核和獎懲機制

　　進度管理是工程項目管理的重點之一。核電工程的進度管理是分級管理、層層細化。對于設(shè)計、采購、施工進度,各相關(guān)部門一方面要做到工作逐層細化,將具體工作逐級落實以確保實施;另一方面還要捋順各方面邏輯關(guān)系和接口關(guān)系,互相配合和協(xié)調(diào)。在進度計劃明確發(fā)布后,各部門應(yīng)加強跟蹤管理,尤其要加強事前預(yù)警和控制,爭取及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和問題并及時解決,減少其對進度的影響和壓力。各部門還應(yīng)建立進度考核和獎懲機制,將進度責(zé)任明確落實,通過獎懲措施促進進度計劃的實施。

　　4  結(jié)語

　　以上針對EPC總承包模式下的核電工程各個階段和各個方面進行主要風(fēng)險的分析,并提出了相應(yīng)的風(fēng)險對策建議。EPC總承包模式下的核電工程,從總承包商到各分包商,各個部門都應(yīng)強化風(fēng)險意識,尤其要加強風(fēng)險識別和預(yù)警。應(yīng)建立專門的風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組,針對各公司、各部門實際情況建立風(fēng)險管理體系和措施。此外,還應(yīng)考慮加強與風(fēng)險管理咨詢機構(gòu)和核電保險公司的合作,積極開展國內(nèi)外核電風(fēng)險管理和保險的技術(shù)性研討會或交流,促進EPC總承包模式下的核電工程風(fēng)險管理水平以及整個核電行業(yè)風(fēng)險管理水平的整體提高,減少風(fēng)險發(fā)生的可能,并促進我國核工業(yè)與風(fēng)險管理和保險業(yè)的合作共贏、共同發(fā)展。

　　對核電工程實施完善的、多方位的風(fēng)險管理,可以對核電項目面臨的各種風(fēng)險,實施有效的預(yù)防和控制,采取主動,擴大風(fēng)險事件的有利方面,妥善地處理風(fēng)險所造成的不利后果,將風(fēng)險損失減到最小,從根本上提高核電項目抵抗風(fēng)險的能力,以最小的成本獲得最大的風(fēng)險管理效益,從而有助于提高核電項目的經(jīng)營效益,保障核電工程項目的經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)。另外,對核電工程項目實施風(fēng)險管理,可以為核電工程項目營造安全穩(wěn)定的建設(shè)、運營環(huán)境,并且通過對影響核電項目經(jīng)濟性的風(fēng)險進行分析,提高同類核電項目抵抗經(jīng)濟風(fēng)險的能力,增強核電的整體經(jīng)濟性。同時,對核電工程實施有效的項目風(fēng)險管理,可以促進核電項目決策的科學(xué)化和合理化,降低決策的風(fēng)險性和不確定性,從而提高核電工程項目的經(jīng)濟決策和技術(shù)決策的水平,從而為核電在中國的推廣和發(fā)展?fàn)I造良好的內(nèi)部和外部環(huán)境。

　　參考文獻

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