摘要：根據(jù)現(xiàn)代風險管理理論,分析了EPC總承包模式下的核電工程項目所面臨的各種主要風險,并提出了相應的風險對策建議。對EPC總承包模式下的核電工程項目的風險管理具有參考和借鑒意義。

　　關鍵詞：EPC總承包;核電工程;風險分析;對策;風險管理

　　1  引言

　　核電工程具有技術含量高、項目周期長(建設周期一般在5年左右)、投資巨大(一般在1500-2000美元/KWh裝機容量)等特點,在項目的實施過程中,面臨著各種風險,如經(jīng)濟風險、技術風險、管理風險、人員風險、安全風險、自然環(huán)境風險、設備風險等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 總承包模式下,核電工程項目的大部分風險實際上是由總承包商承擔的。由于我國采用EPC總承包模式組織實施核電工程建設尚處于起步階段,沒有成熟可借鑒的經(jīng)驗,需要作為總承包商的核電工程公司不斷探索和調(diào)整適應,因此,分析EPC總承包模式下的核電工程所面臨的風險并制定相應對策具有十分重要的意義。

　　2  風險分析

　　2.1經(jīng)濟和政策風險

　　核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況、電力供求情況、國家能源政策、核電政策、財政和貨幣政策等諸多經(jīng)濟和政策方面的因素影響。

　　2.2人力資源風險

　　人力資源風險主要包括核電工程項目所需的各專業(yè)、各層次人員的滿足與供應狀況、人員技能水平和發(fā)展狀況、組織機構和人員編制是否合理、員工流動率的高低與流動人員的層次等方面的風險。

　　核電站的設計建造是一項系統(tǒng)而復雜的工程,除了核專業(yè)外,還包含土建、暖通、水工、電氣和自動化儀控等多個專業(yè),需要各個專業(yè)之間相互配合。因此核電工程需要多個專業(yè)的技術人才,以及各方面的管理人才和復合型人才。由于核電項目的批量上馬,核電工程公司的人力資源風險已經(jīng)成為核電任務能否順利完成、工程公司能否長足發(fā)展的關鍵因素。因此核電人力資源的組織、調(diào)配、指導、培訓及團隊建設是核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題。

　　2.3組織和管理風險

　　在EPC總承包模式下,總承包商主要采取工程總承包、專業(yè)分包的方式,將主要的設計和采購活動由其內(nèi)部的設計部門和采購部門完成,少量的設計和采購活動分包給其他的專業(yè)化設計院完成;施工則分包給施工承包商完成;總承包商對各個分包商實行監(jiān)督管理和驗收機制。

　　在這種模式下,涉及到的組織和管理風險主要有:總承包商對分包商的組織與管理、總承包商內(nèi)部的機構設置和組織管理、信息與決策的傳達和響應速度、以及同時進行的多個核電項目之間的影響和制約,這些都是EPC總承包模式下勉力的組織和管理風險。

　　2.4信息管理風險

　　由于核電工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系統(tǒng)作為計算機輔助管理的工具,為核電工程提供強有力的支持。工程中的各個方面,包括投資控制、進度控制、質(zhì)量管理、合同管理、文檔數(shù)據(jù)管理等都需要一個強大的信息管理系統(tǒng)作為基礎。信息系統(tǒng)能否滿足工程需要,對于核電工程的效率、進度和質(zhì)量有重要影響。

　　2.5技術和質(zhì)量風險

　　我國目前在建和排期待建的核電機組以第二代壓水堆“翻版加改進”的機型和技術路線為主,即在比較成熟的壓水堆核電基礎上實施必要的技術改進,從而進一步提高安全性和經(jīng)濟性。但是,改進既能帶來效益也能帶來風險,尤其是先進工藝引進的風險,一旦設計人員、施工人員無法全面掌握其中的精髓和細節(jié),在實施過程中就可能成為敗筆,導致質(zhì)量問題。技術改進的風險如果無法識別并加以控制,即使改進再好、再省錢也只能以安全為首要而拋棄不用。

　　2.6進度風險

　　進度風險主要包括設計進度風險、采購進度風險和施工進度風險,尤其是關鍵路徑上的進度延遲風險。設計方面的進度風險主要來源于人力資源緊張、設計能力限制、上游輸入條件是否具備等;采購進度風險主要在于目前國內(nèi)核電設備供應商產(chǎn)能限制,尤其是重大設備能否按期供貨存在一定程度的風險;施工進度風險主要在于核電建安單位的數(shù)量和人力以及施工水平的限制。

　　3  風險應對策略

　　3.1利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電產(chǎn)業(yè)

　　我國已經(jīng)確立了核電技術路線,對核電建設持大力支持發(fā)展態(tài)度。雖然從2008年下半年至今我國宏觀經(jīng)濟增長趨緩,但隨著拉動內(nèi)需相關政策措施的實施,對電力的需求繼續(xù)增長;隨著《國家核電發(fā)展專題規(guī)劃》的批準發(fā)布,國家對核電項目逐步加大投入力度,這些對核電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都起到了巨大的推動作用。我國目前正處于核電發(fā)展的大好階段,應當充分利用當前的有利環(huán)境大力發(fā)展核電及核電相關產(chǎn)業(yè)。

　　3.2做好人力資源調(diào)配管理工作和標準化設計工作

　　為了適應核電迅猛發(fā)展的需要,核電工程公司應加強對各級管理與專業(yè)人才的吸引、培養(yǎng)與使用,一方面在行業(yè)內(nèi)部加強人才培養(yǎng)和激勵機制,同時還應從相關行業(yè)以及科研院校積極引進人才。核電工程公司應具備一支專業(yè)化、技術過硬、協(xié)調(diào)管理的人才隊伍,在多個核電項目同時進行的情況下,采取細胞裂變的方式、以老帶新的方法不斷充實和擴大核電人才隊伍,才能適應我國核電的快速發(fā)展。

　　除采取人員的引進、加強人員的培訓、培養(yǎng)工作外,還應通過公司內(nèi)部的調(diào)配機制,合理地進行人員配置,包括合理的搭配不同層次的設計和管理人員,以及根據(jù)不同項目進展階段的不同有側(cè)重地配備人力。

　　3.3加大對分包商以及對內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)和管理力度

　　(1)對分包商的管理:一方面,對于設計和采購分包商,首先要編制各類設計、采購和質(zhì)保管理程序,規(guī)范各分包商的工作;其次要在組織上和人力配備上加強控制和管理力度;更重要的是對分包商設計成果的質(zhì)量和進度加強管理,主要包括重要的設計方案確定、進度計劃和設計接口交換的跟蹤檢查、設計質(zhì)量審查、任務完成工作統(tǒng)計等,充分利用進度和質(zhì)量管理工具,對設計采購分包商進行的跟蹤管理,及時發(fā)現(xiàn)問題及時溝通解決。通過總承包商有效地組織協(xié)調(diào)和管理各分包商的工作,充分發(fā)揮分包商在其負責范圍內(nèi)的技術優(yōu)勢,真正做到強強聯(lián)合,確保工程目標的實現(xiàn)。

　　另一方面,對現(xiàn)場施工分包商,設置現(xiàn)場施工管理部門,加強對施工單位的管理力度,同時還要加強現(xiàn)場與設計部門間的溝通和協(xié)調(diào),加快對現(xiàn)場問題的響應和處理速度;此外還應定期召開施工現(xiàn)場與設計部門之間的溝通會。

　　(2)對內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)和管理:主要是設計及采購之間配合。其邏輯關系是:設計部門提出設備采購要求和設備技術規(guī)格書,由采購部分負責招標采購,并督促設備廠家提供設備資料作為設計的輸入條件。其中供貨商的設備資料對于設計進展具有重要影響,如果不能及時固化和提交將直接導致設計文件缺少上游條件而無法完成。這是設計的關鍵環(huán)節(jié),因此需要設計與采購之間密切合作、積極配合,這對于本項目的進展和質(zhì)量至關重要。

　　3.4開發(fā)能夠適應工程實際需要的高效信息管理平臺

　　由于核電工程的復雜和特殊性,以及EPC總承包模式下多個分包商和設備制造商共同參與的實際情況,亟需一套流程高效、信息規(guī)范、能夠多方應用的信息管理平臺。這套平臺既要考慮不同分包商之間的信息傳遞與交流,也要考慮總承包商等管理監(jiān)督;這套平臺要包括設計、文件、采購、現(xiàn)場施工、進度、質(zhì)量等各方面工程管理要素模塊,并方便各方查詢和跟蹤?？傊ㄟ^電子化的流程將項目各參建方連接起來,加快流程的流轉(zhuǎn)速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下達、縱橫聯(lián)系的有機系統(tǒng)。

　　3.5提高技術水平和經(jīng)驗、以可靠和安全為原則謹慎對待技術改進

　　設計人員和施工人員應在爭取設計咨詢的支持下,積極開展設計科研,掌握核心設計思路和技術,提高自身設計水平和經(jīng)驗。另外,對于設計改進尤其是重大改進,必須嚴格強調(diào)質(zhì)保流程管理,從改進方案確定、實施、設計審查和技術把關等各階段加強管理,保證改進的影響分析到位、改進的實施到位、改進的審查和把關到位,以確保技術改進的可靠性和安全性。在設計改進的管理中應以保守謹慎的原則為基礎。

　　3.6加強進度計劃跟蹤管理、建立進度考核和獎懲機制

　　進度管理是工程項目管理的重點之一。核電工程的進度管理是分級管理、層層細化。對于設計、采購、施工進度,各相關部門一方面要做到工作逐層細化,將具體工作逐級落實以確保實施;另一方面還要捋順各方面邏輯關系和接口關系,互相配合和協(xié)調(diào)。在進度計劃明確發(fā)布后,各部門應加強跟蹤管理,尤其要加強事前預警和控制,爭取及時發(fā)現(xiàn)風險和問題并及時解決,減少其對進度的影響和壓力。各部門還應建立進度考核和獎懲機制,將進度責任明確落實,通過獎懲措施促進進度計劃的實施。

　　4  結(jié)語

　　以上針對EPC總承包模式下的核電工程各個階段和各個方面進行主要風險的分析,并提出了相應的風險對策建議。EPC總承包模式下的核電工程,從總承包商到各分包商,各個部門都應強化風險意識,尤其要加強風險識別和預警。應建立專門的風險管理領導小組,針對各公司、各部門實際情況建立風險管理體系和措施。此外,還應考慮加強與風險管理咨詢機構和核電保險公司的合作,積極開展國內(nèi)外核電風險管理和保險的技術性研討會或交流,促進EPC總承包模式下的核電工程風險管理水平以及整個核電行業(yè)風險管理水平的整體提高,減少風險發(fā)生的可能,并促進我國核工業(yè)與風險管理和保險業(yè)的合作共贏、共同發(fā)展。

　　對核電工程實施完善的、多方位的風險管理,可以對核電項目面臨的各種風險,實施有效的預防和控制,采取主動,擴大風險事件的有利方面,妥善地處理風險所造成的不利后果,將風險損失減到最小,從根本上提高核電項目抵抗風險的能力,以最小的成本獲得最大的風險管理效益,從而有助于提高核電項目的經(jīng)營效益,保障核電工程項目的經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。另外,對核電工程項目實施風險管理,可以為核電工程項目營造安全穩(wěn)定的建設、運營環(huán)境,并且通過對影響核電項目經(jīng)濟性的風險進行分析,提高同類核電項目抵抗經(jīng)濟風險的能力,增強核電的整體經(jīng)濟性。同時,對核電工程實施有效的項目風險管理,可以促進核電項目決策的科學化和合理化,降低決策的風險性和不確定性,從而提高核電工程項目的經(jīng)濟決策和技術決策的水平,從而為核電在中國的推廣和發(fā)展營造良好的內(nèi)部和外部環(huán)境。

　　參考文獻

　　[1]李曉林,何文炯.風險管理[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2001.

　　[2]孫漢虹,程平東.核電工程項目管理[M].北京:原子能出版社,2006.