摘要：2008年爆發(fā)的三鹿“毒奶門”事件引起了廣大社會的關(guān)注，擁有50多年歷史的三鹿帝國轟然倒塌，其最終原因一直是專家學(xué)者們探討的話題。結(jié)合財務(wù)困境的理論研究，縱觀三鹿的發(fā)展歷程，探究三鹿陷入困境的始末，并結(jié)合市場外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素，對三鹿失敗的原因進(jìn)行詳細(xì)的分析，并結(jié)合該案例提出相關(guān)見解。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)困境；內(nèi)部控制；危機(jī)管理；低成本擴(kuò)張

　　1 引言

　　財務(wù)困境是指企業(yè)喪失支付能力，無力支付到期債務(wù)或費用，以及出現(xiàn)資不抵債的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。對于財務(wù)困境的具體界定，國內(nèi)外學(xué)者有不同的認(rèn)識。絕大多數(shù)國外學(xué)者認(rèn)為如果企業(yè)失敗，就陷入財務(wù)困境。Beaver、Deakin、Blum分別將失敗定義為：沒有支付優(yōu)先股股利，不能到期償付債務(wù)，債券違約，透支銀行賬戶，破產(chǎn)等等。還有學(xué)者認(rèn)為財務(wù)困境應(yīng)包含三種不同狀態(tài)的困境事項，嚴(yán)重虧損以及現(xiàn)金流量嚴(yán)重不足；不能支付優(yōu)先股股利、無償債能力、資不抵債I破產(chǎn)；這三者分別構(gòu)成三種嚴(yán)重程度不同的困境狀態(tài)(李秉成2004)。本文采用最后一種觀點，其中一項困境事項發(fā)生了都標(biāo)志著財務(wù)困境的發(fā)生。三鹿集團(tuán)破產(chǎn)清算小組已于2008年12月進(jìn)駐三鹿集團(tuán)，因此三鹿集團(tuán)屬于財務(wù)困境企業(yè)。

　　2 案例介紹

　　2.1 三鹿簡短發(fā)展史

　　三鹿集團(tuán)(以下簡稱“三鹿”)總部位于河北省石家莊市和平西路539號，成立于1956年2月16號，前身是“幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社”，當(dāng)時“45名社員，32頭奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。經(jīng)過幾年的發(fā)展，幸福乳業(yè)合作社不論在奶牛的飼養(yǎng)還是人才的培養(yǎng)方面都積累了經(jīng)驗，1973年成功研制了完整的噴粉生產(chǎn)線，更名為“石家莊牛奶廠”。黨的十一屆三中全會后，石家莊牛奶廠搶抓發(fā)展機(jī)遇，1980年試制生產(chǎn)的強化麥乳精成功暢銷全國20多個城市，“三鹿”成為全國關(guān)注的品牌，更名為“石家莊市乳業(yè)公司”。1986年，以石家莊乳業(yè)公司為龍頭的橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織“石家莊冀中乳業(yè)聯(lián)合總公司”成立，并創(chuàng)造性的推廣“奶牛下鄉(xiāng)、牛奶進(jìn)城”的城鄉(xiāng)聯(lián)合模式，使三鹿的發(fā)展實現(xiàn)了第一次飛躍。1993年，三鹿奶粉的產(chǎn)銷量已躍居全國第一位，之后企業(yè)先后對多家經(jīng)營困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1995年組建了企業(yè)集團(tuán)，1996年，石家莊三鹿集團(tuán)股份有限公司正式成立，按照《公司法》規(guī)定完善了法人治理結(jié)構(gòu)。并躋身全國乳品行業(yè)之首。2003年安徽阜陽“大頭娃娃”奶粉事件后，三鹿僅僅抓住中國農(nóng)村奶粉市場暫時出現(xiàn)的“真空”，運用低成本的擴(kuò)張戰(zhàn)略，快速搶占農(nóng)村市場。僅2004年三鹿集團(tuán)就再全國范圍內(nèi)建立了12.3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售點。2005年，擁有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市場貿(mào)易的新西蘭恒天然入股三鹿，注資8.64億元人民幣，認(rèn)購43％的股份。到2008年初，三鹿集團(tuán)已是全國三大乳業(yè)集團(tuán)之一，是我國乳品企業(yè)中干乳制品，谷物食品、液體乳、酸牛乳、乳飲料五大類產(chǎn)品齊全、子品種多、子系列多，并能大規(guī)模生產(chǎn)的龍頭企業(yè)。自“七五”以來，企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)年均增長30％以上。

　　2.2 三鹿三步走戰(zhàn)略

　　第一步：資產(chǎn)運營，有效的盤活現(xiàn)有資產(chǎn)。

　　1987年，三鹿面臨的第一件事就是要償還新上項目450萬元的高息貸款。當(dāng)時三鹿還談不上知名品牌，也沒有規(guī)模，再加上沒有國有企業(yè)的背景，貸款難成了不爭的事實，三鹿作為集體企業(yè)，也基本不可能進(jìn)行財政融資。

　　在這種情況下，三鹿想出了另一條盤活資產(chǎn)的路徑：通過“奶牛身價租賃”這一“資產(chǎn)”運營方式實施“奶牛下鄉(xiāng)，牛奶進(jìn)城”，有效解決了奶源匱乏的難題，建立起三鹿穩(wěn)固的奶源基地。三鹿管理層與周邊地區(qū)的農(nóng)民簽訂合同，將奶牛租賃或出售給農(nóng)民，3年或5年還清?？?，并且讓利30％，在農(nóng)民飼養(yǎng)過程中，輔之以原料和技術(shù)支持。其結(jié)果，企業(yè)飼養(yǎng)奶牛的1億成本轉(zhuǎn)化為零，而農(nóng)民獲得了新的收入來源，企業(yè)的奶源供應(yīng)又有了新的保證。養(yǎng)牛廠不用建了；員工不用增加了；流動資金隨著農(nóng)民?？畹臍w還也源源不斷地有了；質(zhì)量、流的鮮奶原料的供應(yīng)也徹底解決了。

　　第二步：實現(xiàn)融資新途徑——品牌運營。

　　20世紀(jì)90年代初，針對企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品市場缺口較人的狀況，制訂了“實施品牌運營”的方案，解決三鹿奶粉“有名無量”的問題。

　　1993年，三鹿奶粉的產(chǎn)銷量已躍居全國第一位，但是供不應(yīng)求的市場形勢向企業(yè)的生產(chǎn)能力提出了更高的要求，三鹿核心管理層大膽創(chuàng)新，以品牌為旗幟，積極實施資本運營和集團(tuán)化戰(zhàn)略的運作，先后對多家經(jīng)營困難、缺乏規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，樹立三鹿品牌形象，自1995年起連續(xù)4年獲消費者“心目中的理想品牌”、“實際購買品牌”、“購買首選品牌”奶粉類三項第一。

　　第三步：利用資本市場融資新渠道。

　　1997年三鹿正式開始A股上市前運作，因為三鹿當(dāng)時是集體企業(yè)申請上市，這一政策使三鹿的上市時間推辭到1999年。不料，到了2000年，銀監(jiān)會出臺一個新文件，凡申請上市企業(yè)，其上市輔導(dǎo)期必須1年，后來又恰逢中國股市從牛市變成熊市的慘烈現(xiàn)實，三鹿不得不延緩了上市計劃。

　　2001年新西蘭恒天然集團(tuán)找到三鹿，希望能夠入股三鹿，共同成立合資公司。此時的三鹿，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模。他們也希望能夠與恒天然實現(xiàn)強強聯(lián)合，加速自己在市場的擴(kuò)張速度。然而，與新西蘭恒天然集團(tuán)的合資談判，一走就是4年。在這四年中，三鹿高效率地完成了對國內(nèi)10家企業(yè)的控股并購和8家企業(yè)的合作。最終，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定價拿下了這場談判。

　　3 困境原因分析

　　3.1 國家食品安全相關(guān)方面制度的缺失

　　與歐美國家相比，它們的制度體系更加完善，而且西方基督教為善的信仰也會減少一些不法行為的發(fā)生。而中國的信仰約束力相對較弱，這就更需要制度的完善和強有力的監(jiān)管來制約不法行為。一方面，應(yīng)該加強對不法分子的懲罰力度，同時也應(yīng)該追查企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人的刑事責(zé)任，這樣才能使相關(guān)負(fù)責(zé)人從切身利害出發(fā)，真正重視產(chǎn)品的質(zhì)量。另一方面，我國的監(jiān)管體系一直存在著多頭管理、交叉管理的弊端。責(zé)任劃分不明確帶來的交叉、重復(fù)的檢查不僅給企業(yè)帶去了沉重負(fù)擔(dān)，也給了相關(guān)部門相互推卸責(zé)任的機(jī)會。

　　3.2 國家出臺價格管制政策

　　今年1月15日，國家發(fā)改委公布了《關(guān)于對部分重要商品及服務(wù)實行臨時價格干預(yù)措施的實施辦法》，規(guī)定對成品糧及糧食制品、食用植物油、豬肉和牛羊肉及其制品、牛奶、雞蛋、液化石油氣等重要商品實行提價申報和調(diào)價備案制度，企業(yè)若不執(zhí)行價格干預(yù)措施，最高罰款100萬元。

　　成品奶的價格被國家限制，生產(chǎn)企業(yè)的辦法就是向奶農(nóng)們壓價。在三鹿事件中，企業(yè)和農(nóng)戶并沒有站在同一個利益方向上，在價格管制的前提下，部分企業(yè)沒有把精力放在開發(fā)高附加值產(chǎn)品和提高生產(chǎn)效率上，而是向奶農(nóng)壓低價格。這樣一味的壓低價格，壓低成本，使得奶源的質(zhì)量越來越得不到保障，以至于需要加那么多的三聚氰胺，來保證一般乳品的蛋白質(zhì)含量。顯然，這次被揭露出來的其他乳制品企業(yè)也同樣含有三聚氰胺就說明了國家的價格管制雖然不是造成三鹿事件的主要原因，但也在一定程度上推動了其發(fā)生。

　　3.3 激烈的外部競每

　　河北省是產(chǎn)值僅次于內(nèi)蒙古的奶業(yè)大省，蒙牛、伊利、旺旺等乳業(yè)巨頭也紛紛涌進(jìn)河北省市場，奶源市場就越來越緊張了，2003下半年以后三鹿面臨著日益嚴(yán)峻的奶源形勢。河北省行唐縣算得上是奶牛大縣，據(jù)石家莊統(tǒng)計部門的數(shù)據(jù)顯示，2005年該市的奶牛數(shù)量是46萬頭，河北省通過質(zhì)監(jiān)部門QS認(rèn)證(市場準(zhǔn)入)的乳類企業(yè)有161家，所有這些企業(yè)日處理鮮奶能力是1萬噸，而河北省2005年牛奶總產(chǎn)量340萬噸，實際日供能力不足8000噸，再這種情況下，牛奶加工能力30％的增幅要高于牛奶供給21％的增幅，乳品企業(yè)奶源之爭無可避開。

　　在這種嚴(yán)峻的奶源惡性競爭下，奶源之爭的有效秩序的建立就顯得尤為重要。然而石家莊奶業(yè)協(xié)會一直對牛奶收購秩序維護(hù)方面無能為力，因為旺旺、伊利、蒙牛等企業(yè)不是該協(xié)會的會員。由于奶源競爭激烈，惡性強奶事件頻發(fā)，導(dǎo)致奶價一直高企不下。面臨這種局面，三鹿明知到原奶里加入過量的三聚氰胺，還是會照實收購，以保障固定的奶源供應(yīng)。

　　3.4 危機(jī)管理能力不足

　　三鹿集團(tuán)的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)啟動緩慢，事實上，從2008年3月起，就陸陸續(xù)續(xù)有消費者投訴三鹿集團(tuán)的奶粉存在問題，這些投訴其實是危機(jī)前的征兆。而直到全國各地多名嬰兒查出腎結(jié)石后才啟動危機(jī)公關(guān)程序。這說明企業(yè)缺乏危機(jī)的敏感性，對危機(jī)存在僥幸心理，沒有防微杜漸的危機(jī)意識。與此同時，三鹿還采用了蹩腳的推卸責(zé)任言論。三鹿在事發(fā)之后，聲稱自己也是受害者，因為產(chǎn)品召回?fù)p失了6億元，此次事件的賠償應(yīng)由不法奶農(nóng)賠償。一切責(zé)任在奶家身上。然而。這種轉(zhuǎn)移視線的公關(guān)手段并不高明。對于分散的奶農(nóng)來說，要進(jìn)行700噸奶粉原料造假無疑是很有難度的，何況在賣奶給三鹿集團(tuán)時，奶農(nóng)并不清楚那些奶液將用于哪種配方的奶粉，而恰恰是三鹿集團(tuán)18元的低端嬰幼兒奶粉出了問題，其他高價位產(chǎn)品暫時沒有檢出含三聚氮胺。三鹿這樣簡單的推卸責(zé)任言論很明顯是站不住腳的。將事故責(zé)任和賠償責(zé)任推到處于弱勢地位的奶農(nóng)身上，這一舉動對危機(jī)的解決無益，更加大失民心。

　　4 結(jié)論

　　綜上所述，三鹿企業(yè)——曾經(jīng)的中國民族企業(yè)的乳品巨頭在短暫的幾個月之內(nèi)就陷入困境，其困境原因并非一日之寒，而是受各方面因素的綜合影響。國家食品安全相關(guān)方面制度的缺失使得我國乳品監(jiān)管體系一直存在弊端，這給三鹿集團(tuán)和相應(yīng)監(jiān)管部門之間相互推卸責(zé)任的機(jī)會。處于市場奶源之爭日益激烈的環(huán)境中，面臨國家出臺的成品奶價格管制政策，三鹿集團(tuán)采用了低成本運營模式，這使得產(chǎn)品質(zhì)量得到忽視，威脅消費者的生命安全。三鹿集團(tuán)一貫采用的急速擴(kuò)張發(fā)展模式使得管理滯后。集團(tuán)內(nèi)部控制不能很好發(fā)揮作用，面對緊急情況不能采用適當(dāng)?shù)膽?yīng)急機(jī)制。這些都是導(dǎo)致三鹿轟然坍塌的根本原因。

　　面臨日益波動的市場環(huán)境，企業(yè)的任何一項經(jīng)濟(jì)活動都將可能影響到企業(yè)的財務(wù)狀況。為了降低風(fēng)險和防范財務(wù)困境，不僅要求國家相關(guān)法律法規(guī)不斷完善，而且要求企業(yè)根據(jù)自己的風(fēng)險情況，采用正確的管理機(jī)制，制定合適的戰(zhàn)略規(guī)劃，實施有效的內(nèi)部控制，以增強企業(yè)應(yīng)變能力。