論文摘要：2009年，我國不斷以煤炭整合、有序開發(fā)為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進企業(yè)整合。同時，鼓勵大型煤礦企業(yè)整合和上下游產業(yè)融合，提高產業(yè)集中度。為此將并購理論引入煤炭企業(yè)整合之中，深入研究了煤炭企業(yè)并購后的財務整合。

　　當前我國各類煤炭企業(yè)3萬余家，其中相當一部分礦井生產能力不足3萬噸，產業(yè)集中度十分低下。在2009年下半年，國家為此大力推行能源企業(yè)兼并，此輪并購整合的明顯特點是政府基于長期戰(zhàn)略考慮的并購整合行為，新辦企業(yè)年產量在3O萬噸／年以下和現(xiàn)有產量低于9萬噸的小煤礦，要么將被大型煤炭企業(yè)整合，要么將在未來兩年內就地消失。政府通過不發(fā)采礦許可證等方式逐漸關閉小型煤礦企業(yè)。但是，在企業(yè)并購整合迅猛發(fā)展的同時，一個不容忽視的嚴峻現(xiàn)實是：企業(yè)并購整合的財務績效并不樂觀，現(xiàn)有企業(yè)自身利益，企業(yè)所有制形式、財務管理模式等因素的影響，必然給并購重組的成功帶來一定的影響。

　　1煤炭企業(yè)并購的動因與作用

　　我國煤炭企業(yè)并購的原因是煤炭企業(yè)眾多，產能分散，技術裝備落后，結構性矛盾突出，發(fā)展后勁不足，同時中小煤礦散亂差，而且安全設施不夠完善，這導致了我國煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭為不可再生資源，全國各地的小煤窯私挖濫采，掠奪性開采，造成了巨大的資源浪費。通過并購重組可以使我國的煤炭資源集中起來進行開采，解決了產能分散的問題，同時增加了企業(yè)對外資企業(yè)或國內大型企業(yè)的競爭能力。企業(yè)經營危機是企業(yè)之間進行并購的另一個原因。一個煤炭生產企業(yè)如果可持續(xù)的經營，一個很好的出路就是尋求并購重組，這樣既可以盤活企業(yè)資產，使企業(yè)得以生存；同時借鑒其他企業(yè)先進的管理經驗，管理方法，并獲得資金、技術的支持，增強了企業(yè)的核心競爭力。同時鼓勵國有大企業(yè)整合現(xiàn)有地方小礦有三大好處：一是解決了地方小礦長期做不大，嚴重浪費資源的問題。國有大礦煤炭開采的礦井回收率為7O左右，地方礦的平均回收率不到2O，煤炭開采是地層深處的作業(yè)，這種巨大的浪費人們看不見；二是可以更有效地穩(wěn)定市場供給。小礦不承擔社會責任，市場好的時候，超能力生產，市場一旦低落，關門停產。而國有大集團可以向市場提供穩(wěn)定的能源產品，全天候服務于國家經濟建設；三是可以解決小礦安全事故多發(fā)，直銷原煤。無序競爭的頑癥。

　　2煤炭企業(yè)并購中財務管理體制的整合

　　眾所周知，煤炭企業(yè)并購后形成了由不同所有制性質的法人企業(yè)構成的企業(yè)集團，其財務體系類型如下。

　　2．I集權式財務管理體制

　　在這種財務管理體制下，子企業(yè)的所有經營和理財活動都置于母企業(yè)的嚴格監(jiān)控之下，母企業(yè)負責財務政策的制定和財務人員的安排以及籌資、投資和利潤分配決策；子企業(yè)享有很少的財務決策權，主要負責貫徹和執(zhí)行母企業(yè)的統(tǒng)一財務政策；子企業(yè)的業(yè)績采用母企業(yè)的會計體系，對母企業(yè)的利潤貢獻大小成為衡量子企業(yè)業(yè)績的主要標準。

　　2．2分權式財務管理體制

　　在這種管理體制下，母企業(yè)在財務上給予子企業(yè)較大的自由權，子企業(yè)享有較多的決策權和管理權，財務管理相對獨立。

　　2．3融合式財務管理體制

　　集權式財務管理體制和分權式財務管理體制各有自己的缺點，有些企業(yè)將二者結合起來，形成了融合式的財務管理體制。在這種管理體制下，母企業(yè)總部只掌握重大財務決策權和關鍵性財務活動的決定權，在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行管理；子企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況對具體性的、戰(zhàn)術性的問題。并購后煤炭企業(yè)集團財務管理體制的選擇是許多因素綜合作用的結果。不存在一個統(tǒng)一和固定的模式。如果并購方權力過于集中，會影響各個被并購企業(yè)的理財積極性；而分權過度又可能造成分散傾向，影響集團整體利益，從而導致財務失控。并購的類型、并購后母企業(yè)和子企業(yè)的緊密程度、并購雙方的文化背景、都會影響到跨國并購后財務管理體制的整合。企業(yè)必須綜合考慮各種影響因素，根據(jù)并購雙方的具體情況做出選擇。

　　3煤炭企業(yè)并購中主要財務活動的整合

　　3．I融資管理的整合

　　并購后，母企業(yè)需要對被并購子企業(yè)實施融資控制，其關鍵控制點在于對其資本結構進行控制。子企業(yè)的資本結構反映了子企業(yè)各種融資來源的組合。通過對子企業(yè)資本結構的有效控制，可以促使子企業(yè)資本結構的優(yōu)化。盡管子企業(yè)在法律上是獨立的，資本結構應獨立確定，自擔成本與風險必定影響母企業(yè)乃至整個集團，并影響其資信和聲譽。因此母企業(yè)對子企業(yè)資本結構的控制是出于戰(zhàn)略目標考慮的。為此母企業(yè)應當根據(jù)集團總的資本結構、子公司自身的資本結構、子企業(yè)資產的風險狀況、企業(yè)的經營風險等諸因素，選擇短期債務和長期債務的比例、期限、規(guī)模等做出最優(yōu)化決策母企業(yè)應有意識地將利息支付、本金償還在各個經營期間作均衡分布，使得子企業(yè)的凈利潤不會因為利息支付、本金償還而大起大落。

　　3．2投資管理的整合

　　企業(yè)并購后進行投資管理的整合，應從整個企業(yè)集團的長期生存和發(fā)展著眼，在充分估計影響企業(yè)長期發(fā)展的內外環(huán)境因素的基礎上對并購后企業(yè)集團的長期投資做出總體規(guī)劃，從而有效地利用并購雙方的人力、物力、財力，合理地、科學地組織企業(yè)的生產力，實現(xiàn)并購后企業(yè)發(fā)展的長期目標。

　　3．3營運資本管理的整合

　　營運資本是指企業(yè)流動資產減去流動負債后的余額，它所體現(xiàn)的是企業(yè)在流動資產及其籌資安排上的效果。流動負債只是流動資產的一個臨時性的來源。流動資產大于流動負債的差額，則以業(yè)主權益或長期負債為其資金來源。

　　要想使企業(yè)集團的營運資本管理處于一種良好的狀況，首先要選擇一種切合實際的，能夠有效的考慮風險與報酬的營運資本管理政策。營運資本管理政策一般有中庸、激進和保守三中。這三種政策各有利弊：激進型政策的凈流動資金最小。風險最大，但其總成本最低；保守型政策的凈流動資金最大，風險最小，但其總成本最高；中庸型政策的風險與收益則介于兩者之間。并購后所組成的企業(yè)集團所面臨的環(huán)境不同，自身的籌資能力、抵御風險的能力也不同于并購前單個企業(yè)所面II缶的狀況。因此需要根據(jù)并購后企業(yè)集團對待風險與收益的態(tài)度，在這三種政策當中做出恰當?shù)倪x擇。

　　3．4股利分配政策的整合

　　股利政策是企業(yè)的一項重要收益分配管理政策。并購前雙方各自有著不同的股利政策，但并購后雙方結合為一個整體，因此需要制定新的、適應并購后整個集團發(fā)展的股利政策。在進行利潤分配決策時，母企業(yè)的近期利益與集團發(fā)展的長遠利益是一對需要權衡的矛盾。股利分派水平過低，會使母企業(yè)的近期利益得不到滿足#而股利分派水平過高，保留盈余過少，則又不利于子企業(yè)的長期發(fā)展，并進而影響企業(yè)集團的長期發(fā)展。因此，股利分配政策的整合對于保障并購雙方股東權益，協(xié)調雙方股東之間的利益關系，促進并購后新的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，穩(wěn)定股票價格。維護企業(yè)形象具有極為重要的意義。

　　3．S債務的整合

　　債務整合是指在整合階段將企業(yè)的負債通過債務人負債責任轉移或負債轉為股權等方式將負債率調整到合理水平，以降低財務風險的過程。并購中的債務整合主要有兩種方式，一是并購方承擔被并購方的全部債務，即承債式收購。并購方在承擔被并購方債務的同時，也控制了其資產。二是負債轉為股權。即為減少負債將被并購企業(yè)的負債轉為股權的形式。

　　總之，煤炭企業(yè)的整合是一項繁雜的工程，煤炭企業(yè)由于長期由國家壟斷經營，資源性企業(yè)有生存的周期，整個行業(yè)利潤較低，要想一下建立現(xiàn)代企業(yè)制度，與國外大企業(yè)進行競爭，還需要長期不懈的努力。