[摘要]筆者結(jié)合自己多年的教學(xué)實踐，主要從集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理的可行性出發(fā)，對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理模式的實現(xiàn)、具體步驟進(jìn)行了詳細(xì)研究，以與大家交流討論，共同提高。

　　[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；集中管理；實施步驟

　　一、集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)集中管理的可行性分析

　　(一)實施財務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化資金控制。實現(xiàn)資金的合理運轉(zhuǎn)

　　通過實施集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理，可以實現(xiàn)對所屬子公司或分公司資金的控制，從而能夠合理、有效地對資金進(jìn)行分配。由于集團(tuán)企業(yè)對外統(tǒng)一開戶，集團(tuán)企業(yè)的整體資金得到加強(qiáng)，誠信度得到提高，集團(tuán)企業(yè)可以比較輕松地籌集到短缺資金，其所屬分公司或子公司也可以通過集團(tuán)公司獲取所需的資金。

　　(二)實施財務(wù)集中管理有助于強(qiáng)化管理，降低經(jīng)營成本

　　集團(tuán)企業(yè)一般管理單位較多。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)方案要分層下達(dá)到所屬子公司，需要各個分公司、子公司包括各個下級公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理等系統(tǒng)的合理配合。在以上管理機(jī)制中如果財務(wù)管理系統(tǒng)不能及時、系統(tǒng)地為子公司服務(wù)，那將對整個集團(tuán)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

　　(三)實施財務(wù)集中管理有助于實現(xiàn)整體利益最大化

　　集團(tuán)企業(yè)完全實現(xiàn)財務(wù)集中管理，財務(wù)管理實現(xiàn)統(tǒng)一化，可使集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)制得到充分發(fā)揮，大大提高子公司或分公司的戰(zhàn)略經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理在防范風(fēng)險的同時，在提高財務(wù)管理效率、加強(qiáng)財務(wù)管理體系、降低財務(wù)支出等方面具有得天獨厚的優(yōu)勢。同時，眾多集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理失敗的事例告訴我們，在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)監(jiān)管不力的模式下，財務(wù)管理機(jī)制混亂的現(xiàn)象比比皆是。為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)從“粗放式向集約式”轉(zhuǎn)變的要求，實行財務(wù)集中管理十分必要。

　　二、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的必備條件

　　(一)實施集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集權(quán)型管理要求母公司與子公司的隸屬關(guān)系明確

　　集團(tuán)企業(yè)大多由集體總公司和全資子公司組成，集團(tuán)總公司對所屬分公司、子公司具有絕對管理權(quán)和裁決權(quán)。只有這樣，集團(tuán)公司才能在實施財務(wù)集中管理制度、調(diào)配人員、資金合理調(diào)集方面順利運行；反之，若集團(tuán)公司對所屬分公司、子公司的財務(wù)調(diào)配權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都無法合理控制，那么集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理只能是流于形式。

　　(二)其所屬分公司、子公司與集團(tuán)公司之間的位置分布比較集中

　　集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理一般要求所屬分公司、子公司同城分布，這樣便于集團(tuán)企業(yè)財務(wù)總部及時落實、了解各子公司、分公司的經(jīng)營狀況和財務(wù)現(xiàn)狀，財務(wù)管理機(jī)構(gòu)易設(shè)在集團(tuán)企業(yè)的中心處所，方便與分公司、子公司及時辦理財務(wù)匯報和分配，相應(yīng)地節(jié)約交易成本，提高效率。有的集團(tuán)企業(yè)的下屬子公司、分公司地域分布廣泛，設(shè)立財務(wù)集中管理機(jī)制后，異地匯款很不方便，而且加大了財物的支出成本，使資金周轉(zhuǎn)速度減慢、效率降低。

　　(三)集團(tuán)企業(yè)本身具有良好的財務(wù)收支管理信息

　　集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理的重中之重是資金的統(tǒng)一管理，只有整個集團(tuán)內(nèi)部具有良好的財務(wù)收支狀況，銀行信用良好，才能保證財務(wù)資金的正常運行。反之，集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)中心既不能從子公司、分公司得到資金，也無法通過銀行取得資金，不能滿足集團(tuán)企業(yè)的資金要求。資金的統(tǒng)一管理也就失去了本身的價值。

　　三、實施財務(wù)集中管理的具體步驟

　　(一)實行資金的集中統(tǒng)一管理

　　資金是企業(yè)生命的延續(xù)，資金流動的起始點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流動中的轉(zhuǎn)化形式。因此，資金管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的中心樞紐。集團(tuán)企業(yè)的資金管理是要實現(xiàn)資金的有效、合理流通，保證集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制的順利實現(xiàn)。

　　資金的有效利用模式共分為以下幾種：統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出、下?lián)軅溆觅Y金、建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團(tuán)公司內(nèi)部銀行、建立集團(tuán)公司財務(wù)分公司。這五種理論機(jī)制各有千秋，一般來講，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)起步階段，集團(tuán)公司財務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對下屬分公司、子公司有可能采取統(tǒng)一收入、統(tǒng)一支出與下?lián)軅溆觅Y金的財務(wù)管理體系。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)步入正軌時，集團(tuán)公司財務(wù)中樞機(jī)構(gòu)對下屬子公司、分公司就可能采取建立統(tǒng)一結(jié)算中心樞紐、設(shè)置集團(tuán)公司內(nèi)部銀行結(jié)算體系。每個集團(tuán)總公司旗下的子公司、分公司都在集團(tuán)公司內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶。集團(tuán)公司旗下子公司的所有交易活動都通過內(nèi)部銀行來辦理，用以監(jiān)督和管理資金流向。子公司或分公司內(nèi)部的資金余缺由集團(tuán)公司總部銀行進(jìn)行合理調(diào)配，把剩余資金降到最低水準(zhǔn)。而當(dāng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，集團(tuán)公司總部對旗下分公司、子公司采取建立財務(wù)公司的方式對其資金進(jìn)行合理分配。

　　(二)推行全面預(yù)算管理模式

　　全面預(yù)算管理模式是讓集團(tuán)公司旗下的子公司、分公司實現(xiàn)其總部提出的保值增值為基礎(chǔ)的一種形式。全面預(yù)算管理體系把集團(tuán)公司及子公司、分公司一段時期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動及其所發(fā)生的收入與支出全面、系統(tǒng)地呈現(xiàn)出來，便于集團(tuán)公司全面、系統(tǒng)地了解自己旗下的分公司、子公司實現(xiàn)其保值增值目的的過程，從而給集團(tuán)公司提供一種透明的、可信度商的資信保障，通過全面預(yù)算管理模式，使集團(tuán)公司能全面掌握其實現(xiàn)利潤最大化的限度。

　　(三)實行定期和不定期審計監(jiān)督

　　集團(tuán)企業(yè)會計審計制度是實施內(nèi)部監(jiān)管、防范與控制的有效手段。會計審計制度對旗下分公司、子公司的審計職責(zé)，包括：

　　1 財務(wù)審計制度內(nèi)容包括：總部及旗下分公司的財務(wù)狀況；經(jīng)營現(xiàn)狀；集團(tuán)公司旗下分公司、子公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；旗下分公司財務(wù)收支狀況及其相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動的實效性、合法性。

　　2 對集團(tuán)公司及旗下分公司、子公司對執(zhí)行國家財經(jīng)法律、法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計。預(yù)防經(jīng)濟(jì)詐騙的發(fā)生和降低財務(wù)漏洞，確保集團(tuán)公司的方針、政策、戰(zhàn)略意圖以及制度的實現(xiàn)。

　　綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集中管理有助于控制整個企業(yè)，同時合理、高效地實現(xiàn)了效率的最大化，既保證了旗下各財務(wù)部門的相對獨立，又保證了信息的真實、高效、合理。財務(wù)集中管理對于加快集團(tuán)公司向前邁進(jìn)發(fā)揮著舉足輕重的作用。