傳統(tǒng)會計方式下，企業(yè)客戶資產管理游離于財務管理范疇之外，企業(yè)為形成客戶資產付出的大量成本，缺乏有效衡量，也沒有在財務報表中清晰體現(xiàn)，直接影響到了客戶資產管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。本文呈現(xiàn)并解讀了客戶資產成本管理的成功操作實例，為企業(yè)成本管理提供了新視角。

　　江蘇QL橡膠金屬減震器有限公司（以下簡稱QL公司）始建于1960年2月，是一家專業(yè)生產橡膠金屬減震器的公司，目前公司已形成年產1500萬件橡膠金屬減震器的能力，是國內規(guī)模較大、生產技術一流的橡膠金屬減震器生產企業(yè)。2007年以后，受宏觀經濟的影響，企業(yè)經濟效益下降。公司高管意識到成本管理的重要性，提出了“低成本戰(zhàn)略”的可持續(xù)發(fā)展目標，并開始將客戶資產生命周期成本作為分析的系統(tǒng)框架和基本工具，試圖從廣義的、整體的、戰(zhàn)略的角度全面審視企業(yè)的成本控制策略。

　　問題審視

　　基于客戶資產生命周期成本管理視角，公司管理層發(fā)現(xiàn)以往成本管理的局限在于：

　　其一，忽視了基于客戶視角的成本流程管理戰(zhàn)略的考量。公司現(xiàn)行的成本管理策略主要局限于內部業(yè)務流程中的成本控制，注重對生產活動中各種耗費的控制，忽視了從廣義的、整體的方面考量影響成本的各個環(huán)節(jié)和各個方面的戰(zhàn)略因素�？蛻糍Y產管理強調企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是由“一系列活動”組成的“客戶需求”。例如，長期以來企業(yè)成本管理中常犯的一個錯誤是常常要求每個職能部門都按同樣的比例（如5%）削減成本，忽視了有些部門降低成本可能會造成客戶流失的事實。

　　其二，財務部門忽視了利用內部與外部的聯(lián)系來降低成本。盡管QL公司可以從財務報表上反映出各種產品的成本情況和利潤狀況，但由于未建立基于客戶類別的成本管理系統(tǒng)。公司成本核算方式往往導致客戶的盈利狀況被錯誤估計，財務系統(tǒng)無法適應對客戶進行有效管理的需求，在產品利潤率越來越低的市場環(huán)境下，QL公司財務部門也嘗試在事前、事中、事后分別對成本進行預測分析、控制分析、結果分析，盡管這樣做比以往單純事后的成本分析有所改進，但仍然存在兩方面缺陷：一方面由于成本核算方式不能準確界定不同客戶的盈利狀況，成本控制系統(tǒng)經常被銷售部門認為是財務部門“自娛自樂”的工具；另一方面，QL公司的成本分析通常止于銷售環(huán)節(jié)，難以了解公司與顧客的聯(lián)結關系，不利于公司通過更有效的市場分區(qū)和產品定位來提高獲利能力。

　　分析改進

　　QL公司管理層認為，引進客戶資產生命周期成本的主要目的就是要尋找競爭優(yōu)勢的來源，將資源集中到能夠創(chuàng)造價值的領域。成本動因識別是公司實施客戶資產生命周期成本的前提，其有兩個判別條件：1.從根本上改變企業(yè)成本結構的機會；2.由此產生企業(yè)優(yōu)勢的辦法改變未來競爭基礎。如果能夠滿足以上兩個條件則歸類為結構性成本動因，否則就歸類為執(zhí)行性成本動因。

　　對于結構性成本動因的分析，QL公司根據“客戶當前價值”和“客戶滿意度”這兩個維度的高低，將公司的客戶分成：黃金客戶、白銀客戶、發(fā)展客戶和放棄客戶四大類成本計算對象。

　　第一類黃金客戶，這類客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價值最大，對企業(yè)和產品的滿意度也較高，愿意和QL公司保持并發(fā)展戰(zhàn)略合作關系，是QL公司生存和發(fā)展的基礎。QL公司應將主要資源投入到保持和發(fā)展與這類客戶的關系上，對客戶設計實施一對一的成本管理策略，結合滿意度調查表，財務部門與銷售部門一起定期（按月）對滿意度較低的客戶進行分項改進。如果客戶對企業(yè)的售后服務滿意度較低，財務部門則重點加強維持成本預算，安排最好的技術服務人員以保證對企業(yè)產品的技術服務支持，甚至為他們提供能為其帶來最大增益的全套解決方案，讓客戶認識到雙方的關系是一種建立在公平基礎上的雙贏關系。

　　第二類白銀客戶，這類客戶當前價值較大，對企業(yè)的滿意度較低，客戶價值增值潛力較小，但他們是企業(yè)利潤的主要來源，如果沒有足夠的資源投入，他們會因對QL公司的滿意度降低而轉向競爭對手。企業(yè)應增加客戶開發(fā)成本，提高這類客戶的滿意度，挖掘客戶的潛在價值，使他們繼續(xù)為企業(yè)發(fā)展帶來更多的利潤。

　　第三類發(fā)展客戶，這類客戶的當前價值比較低，對企業(yè)的利潤貢獻所占比重不大，但是對企業(yè)的產品服務表示滿意，這部分客戶群有較大的增值潛力，很多客戶在客戶生命周期內處于成長期，企業(yè)應通過適當?shù)馁Y源投入，增加客戶開發(fā)成本，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)其成為企業(yè)未來的黃金客戶。

　　第四類放棄客戶，這類客戶的數(shù)量不多，對企業(yè)的利潤貢獻不大，對企業(yè)產品服務滿意度不高，企業(yè)在對待這類客戶關系管理上應采取放棄策略，減少為保持這種客戶關系做出的資源投入。

　　與此同時，QL公司深入分析產品需求變化后發(fā)現(xiàn)：產品需求逐漸呈現(xiàn)“多品種、小批量”的特點，新產品開發(fā)周期越來越短，開發(fā)投入越來越大、交貨周期越來越短，產品結構越來越復雜、生命周期越來越短、價格越來越低等。公司管理層認為，這一變化對產品的創(chuàng)新能力提出了更高的要求，即產品質量是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。他們將能夠決定成本優(yōu)勢的品質進一步劃分為產品品質、服務品質、管理品質和流程品質。

　　在過去，公司往往將銷售工作交由本單位的營銷部門完成。隨著產品品種的增多，企業(yè)營銷部門難以勝任這項工作，為此，QL公司在對市場上專業(yè)的代理銷售機構進行評估的基礎上，選擇了幾家符合條件的，并與其建立了長期合作聯(lián)盟。實踐中QL公司管理層發(fā)現(xiàn)，將企業(yè)和代理銷售渠道之間的接觸點前移，能夠充分利用代理機構專業(yè)化的優(yōu)勢，實現(xiàn)成本控制前移至企業(yè)產品開發(fā)階段的準確定位。這一改進，有利于節(jié)約時間和經濟成本，提高企業(yè)的經濟效益，公司將這一做法理解為“成本經營”。

　　在執(zhí)行性成本動因的管理方面，QL公司將全體員工的積極參與作為一項重要的成本動因，在此基礎上遵循權、責、利三者結合的原則，形成成本控制“客戶”意識，建立下一道工序是客戶的成本責任制，賦予責任單位和部門一定的經濟權限和利益，避免因為客戶流失而產生損失成本。

　　此外，QL公司建立了客戶有關信息的數(shù)據庫管理系統(tǒng)（CRM），該系統(tǒng)實現(xiàn)了對客戶交易的歷史數(shù)據以及客戶資料的準確及時更新，各銷售人員掌握的客戶資料通過網絡管理實現(xiàn)客戶信息共享，這就為客戶資產成本管理提供了基礎和前提。

　　管控成效

　　客戶資產成本管理在給QL公司管理層和員工增加了壓力的同時更增加了動力，管理思路得到了拓寬，員工開始站在客戶的視角考慮成本控制措施。公司建立的由總經理主持財務總監(jiān)負責的季度分析成本控制協(xié)調會，使得公司對于客戶資產成本動因分析常態(tài)化，由于無論是結構性成本動因，還是執(zhí)行性成本動因都是屬于前饋控制中人為投入的要素，企業(yè)現(xiàn)在更多地從控制成本驅動因素的角度來考慮成本管理，這樣就可以控制住大量日后經營中可能出現(xiàn)的客戶流失等潛在成本問題，某種意義上，起到了“防患于未然”的作用。

　　實施客戶資產成本管理策略增強了公司財務部門與營銷部門之間成本管理的協(xié)同效應。實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，財務的參與能保證公司在形成有益的投資回報時，做到資產價值最大化并處于良好的管理狀態(tài)。

　　客戶資產成本管理策略的實施是公司的“一把手工程”。為了使企業(yè)這一管理措施得到貫徹落實，總經理必須讓員工意識到這事關企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。前期采用合理的手段加強上下級間的信息溝通是非常必要的，管理者應該就影響公司客戶資產成本管理的結構性和執(zhí)行性成本動因進行細致的分析，并由此確定企業(yè)成本管理的考核指標體系。

　　此外，客戶資產成本管理需要與企業(yè)的日常成本管理結合起來。對于財務部門而言，可以建立起一種積極的合作關系，

　　使得財務部門站在更加戰(zhàn)略的角度、采用新的方法來管理客戶資產，而不再是僅僅按照公認會計準則關注有形的資產。通過對企業(yè)經營發(fā)展過程中積累的相關客戶資產數(shù)據的分析，了解客戶、服務客戶，并得出客戶資產對企業(yè)的貢獻度以及不同的需求，總結對不同的客戶所應采用的不同營銷策略和服務手段，以提高客戶的滿意度和忠誠度，從而最大限度地挖掘客戶資產的價值能力。