項(xiàng)目管理已經(jīng)成為建筑、信息技術(shù)、工程、產(chǎn)品開發(fā)等多種行業(yè)運(yùn)作的核心技術(shù)，它是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望,項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。在審計(jì)項(xiàng)目中應(yīng)用項(xiàng)目管理的理念和方法，對(duì)于提升審計(jì)項(xiàng)目的管理水平和審計(jì)實(shí)施的效率具有重要的意義。

　　一、項(xiàng)目管理理論的主要研究領(lǐng)域

　　YoungHoonKwak、FrankT.Anbari通過跟蹤近50年來18種管理和商業(yè)期刊關(guān)于項(xiàng)目管理的相關(guān)文獻(xiàn)，并依據(jù)研究文獻(xiàn)的多少依次歸納出以下八個(gè)研究領(lǐng)域：

　?。ㄒ唬?zhàn)略管理、項(xiàng)目組合管理（Strategy/PortfolioManagement）。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理。組合管理一詞最早出現(xiàn)在1952年HarryMarkowitz發(fā)表的一篇論文中，這篇論文奠定了現(xiàn)代組合理論(ModernPortfolioTheory，MPT)的基礎(chǔ)，MPT為企業(yè)進(jìn)行投資組合以產(chǎn)生最大的投入產(chǎn)出比提供決策，但MPT最初主要應(yīng)用于金融，1981年，McFarlan首次提出將MPT思想引入IT項(xiàng)目管理，他認(rèn)為應(yīng)該使用基于風(fēng)險(xiǎn)的方法來選擇和管理IT項(xiàng)目組合，而一個(gè)不平衡的IT項(xiàng)目組合會(huì)破壞企業(yè)的正常運(yùn)行，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以機(jī)會(huì)。項(xiàng)目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的選擇和支持，它是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動(dòng)，是進(jìn)行組織決策的過程，是面向的多個(gè)項(xiàng)目的管理。

　?。ǘ┻\(yùn)籌學(xué)、決策科學(xué)（OperationsResearch/DecisionSciences）。是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)模型和算法等定量分析工具，去尋找決策分析和管理中最佳解答。包括數(shù)學(xué)規(guī)劃（又包含線性規(guī)劃；非線性規(guī)劃；整數(shù)規(guī)劃；組合規(guī)劃等）、圖論、網(wǎng)絡(luò)流、決策分析、排隊(duì)論、可靠性數(shù)學(xué)理論、庫存論、博弈論、搜索論、模擬等。

　　（三）組織行為、人力資源管理（OrganizationalBehavior/HumanresourcesManagement）。研究組織結(jié)構(gòu)、組織動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)力、沖突管理的學(xué)科。包括個(gè)體能力與人格、工作動(dòng)機(jī)、員工態(tài)度、工作壓力、團(tuán)隊(duì)管理、人際溝通、領(lǐng)導(dǎo)行為、權(quán)力與沖突、組織理論與設(shè)計(jì)、組織文化、組織變革、組織發(fā)展、組織學(xué)習(xí)等。

　?。ㄋ模┬畔⒓夹g(shù)、信息系統(tǒng)（InformationTechnology/InformationSystems）。是在流程、傳輸和存儲(chǔ)中運(yùn)用計(jì)算機(jī)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，檢索信息以更好地服務(wù)于管理和決策。

　?。ㄎ澹┘夹g(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新（TechnologyApplications/Innovation）。研究技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步以及新的產(chǎn)品、服務(wù)和流程的發(fā)展。

　　（六）績(jī)效管理、掙值管理（PerformanceManagement/EarnedValueManagement）。通過綜合考慮技術(shù)績(jī)效、進(jìn)度績(jī)效、成本績(jī)效，來客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目績(jī)效的理念和技術(shù)。掙值管理是測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的一種方法,通過比較計(jì)劃的工作、實(shí)際掙得的工作和實(shí)際的花費(fèi)來確定成本和進(jìn)度是否按照計(jì)劃進(jìn)行。三個(gè)基本參數(shù)分別是：計(jì)劃工作預(yù)算費(fèi)用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS=計(jì)劃工作量*預(yù)算定額）、完工工作預(yù)算費(fèi)用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP=已完成工作量*預(yù)算定額）、掙值和完成工作實(shí)際費(fèi)用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）；四個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)是：進(jìn)度偏差SV（ScheduleVariance，SV=BCWP-BCWS）指實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差，成本偏差CV（CostVariance，CV=BCWP-ACWP）指實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用的偏差，費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)CPI（CostPerformedIndex，CPI=BCWP/ACWP）指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用之比，進(jìn)度績(jī)效指標(biāo)SPI（SchedulePerformedIndex，SPI=BCWP/BCWS）指項(xiàng)目掙值與計(jì)劃值之比。在項(xiàng)目管理中運(yùn)用掙值法時(shí)，需要建立項(xiàng)目的層次化工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），編制切合實(shí)際的工作進(jìn)度計(jì)劃，定期地對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行中的各個(gè)參數(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)檢測(cè)，并根據(jù)檢測(cè)結(jié)果對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整和預(yù)測(cè)。

　　（七）工程建設(shè)（EngineeringandConstruction）。通過應(yīng)用專業(yè)知識(shí)來解決工程施工、承包及相關(guān)法律方面的問題。

　　（八）六西格瑪質(zhì)量管理（QualityManagement/SixSigma）。六西格瑪指6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差，在質(zhì)量上指每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率不大于3.4，即百萬個(gè)產(chǎn)品中最多有3.4個(gè)不合格品。六西格瑪質(zhì)量管理是指在持續(xù)改進(jìn)的原則下改善流程、減少缺陷，降低成本的管理理念和方法。六西格瑪績(jī)效改進(jìn)模型（DMAIC模型）通過定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）和控制（control）五個(gè)步驟，采用各種科學(xué)的評(píng)估和統(tǒng)計(jì)方法，結(jié)合組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，根據(jù)現(xiàn)有的水平，確定六西格瑪項(xiàng)目，并在不斷的循環(huán)評(píng)估和改進(jìn)中解決各個(gè)階段的關(guān)鍵問題，最終達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的六西格瑪水平。

　　在國(guó)內(nèi)，當(dāng)前項(xiàng)目管理主要以實(shí)證研究為主，拓展到了IT研發(fā)項(xiàng)目、能源開發(fā)項(xiàng)目、交通項(xiàng)目、汽車工業(yè)項(xiàng)目、鋼鐵工業(yè)項(xiàng)目、以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)等各個(gè)領(lǐng)域。

　　二、項(xiàng)目管理理論在大型審計(jì)項(xiàng)目管理中應(yīng)用的必要性

　?。ㄒ唬┐笮蛯徲?jì)項(xiàng)目的管理屬性。

　　從項(xiàng)目管理的角度來說，審計(jì)項(xiàng)目是為了完成預(yù)定審計(jì)目標(biāo)，需要資源和努力，有經(jīng)費(fèi)預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃的一次性活動(dòng)。其特征有：

　　1．跨越職能和組織邊界。大型審計(jì)項(xiàng)目中，被審計(jì)單位具有規(guī)模大、跨地區(qū)、跨行業(yè)特點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)量、資金量龐大；涉及傳統(tǒng)的財(cái)政審計(jì)、農(nóng)業(yè)環(huán)保審計(jì)、行政事業(yè)審計(jì)等多個(gè)業(yè)務(wù)部門，因此需要將不同職能部門調(diào)集在一起，需要整合各部門的資源，因此跨越了多個(gè)直線集權(quán)型部門，甚至跨越了組織邊界，與中介組織和監(jiān)管部門保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，因此項(xiàng)目既跨越部門又跨越了組織。

　　2．限制性。大型審計(jì)項(xiàng)目要求成員在有限的時(shí)間進(jìn)度內(nèi)以有限的預(yù)算和人力資源來工作，因此審計(jì)項(xiàng)目是具有資源約束性的活動(dòng)。

　　3．目標(biāo)性。大型審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)既定的審計(jì)目標(biāo)。與行政管理不同的是，行政管理需實(shí)現(xiàn)多重目標(biāo)，而審計(jì)項(xiàng)目通常目標(biāo)比較單一。

　　4．一次性。在每年年初下達(dá)的審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃中，對(duì)于審計(jì)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度都有明確要求，必須在一定進(jìn)度計(jì)劃內(nèi)完成，一旦超過了生命周期項(xiàng)目便終止，項(xiàng)目是一次性的操作。

　?。ǘ╉?xiàng)目管理在審計(jì)中應(yīng)用的必要性。

　　審計(jì)管理項(xiàng)目化是進(jìn)一步規(guī)范審計(jì)管理工作的需要，是審計(jì)管理工作的發(fā)展方向，同時(shí)也是審計(jì)工作邁向規(guī)范化的必由之路。項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)有助于解決國(guó)家審計(jì)項(xiàng)目管理中存在的問題，尤其是在項(xiàng)目時(shí)間管理和項(xiàng)目人力資源管理方面,將信息技術(shù)貫穿于項(xiàng)目管理全過程，也有助于提升國(guó)家審計(jì)項(xiàng)目管理水平。充分借鑒項(xiàng)目管理技術(shù)，可以有效解決我國(guó)國(guó)家審計(jì)項(xiàng)目管理中存在的缺乏審計(jì)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目控制流于形式、審計(jì)質(zhì)量控制流程薄弱、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制能力差、審計(jì)效率低下等突出問題，促進(jìn)審計(jì)工作的科學(xué)化和規(guī)范化。

　　三、項(xiàng)目管理方法在審計(jì)中的具體運(yùn)用

　　結(jié)合審計(jì)項(xiàng)目的特點(diǎn)和實(shí)際情況，項(xiàng)目管理方法的運(yùn)用可以分為以下五個(gè)方面：

　?。ㄒ唬╉?xiàng)目組合管理。

　　對(duì)于審計(jì)機(jī)關(guān)而言，項(xiàng)目組合管理對(duì)于審計(jì)計(jì)劃管理具有借鑒意義。實(shí)施項(xiàng)目組合管理就是強(qiáng)調(diào)“做什么項(xiàng)目”，將精力集中于產(chǎn)生最大價(jià)值的項(xiàng)目，將項(xiàng)目組合與的審計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合在一起，獲得項(xiàng)目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價(jià)值的項(xiàng)目設(shè)定優(yōu)先級(jí)和安排項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，來最優(yōu)化項(xiàng)目組合的價(jià)值，確保實(shí)際實(shí)施和運(yùn)作與審計(jì)機(jī)關(guān)目標(biāo)保持一致。而且，由于審計(jì)項(xiàng)目的不確定性，應(yīng)當(dāng)實(shí)施動(dòng)態(tài)環(huán)境中的項(xiàng)目組合管理。

　?。ǘ╉?xiàng)目管理技術(shù)。

　　包括運(yùn)籌學(xué)、信息技術(shù)和信息系統(tǒng)、技術(shù)應(yīng)用和創(chuàng)新等。工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、甘特圖技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、項(xiàng)目控制技術(shù)、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)等傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法已相對(duì)成熟，國(guó)內(nèi)的部分文獻(xiàn)中也提及了如何在審計(jì)項(xiàng)目管理中運(yùn)用這些技術(shù)和方法。例如，某地級(jí)市審計(jì)局在對(duì)2007年本級(jí)預(yù)算執(zhí)行和其他財(cái)政收支審計(jì)項(xiàng)目中，運(yùn)用了項(xiàng)目總目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目組織管理、項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目責(zé)任分解矩陣、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度安排、項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況的分析與控制等項(xiàng)目管理技術(shù)。工作分解結(jié)構(gòu)、偏差分析技術(shù)、里程碑圖、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、邏輯框架法等管理技術(shù)可以在審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃管理、成本管理、進(jìn)度管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、后評(píng)估管理中進(jìn)行應(yīng)用。信息化條件下，應(yīng)建立以“一個(gè)中心、兩條通道、一個(gè)平臺(tái)、三個(gè)依托”為框架的大型項(xiàng)目組織管理體系，即以O(shè)A、AO交互為載體，構(gòu)建一個(gè)大型項(xiàng)目統(tǒng)一指揮中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型項(xiàng)目審計(jì)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度；以互聯(lián)網(wǎng)和審計(jì)專網(wǎng)為載體，形成日常事務(wù)性信息和重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)兩條通道；以AO系統(tǒng)為支撐，建立一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)大型項(xiàng)目數(shù)據(jù)的集中式處理。

　　（三）組織行為。

　　1．組織結(jié)構(gòu)。

　　當(dāng)前，大多數(shù)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)將矩陣型組織作為一種基本的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于審計(jì)機(jī)關(guān)來說，應(yīng)改變由某個(gè)審計(jì)業(yè)務(wù)部門具體組織某一項(xiàng)目的實(shí)施的職能型方式，采取縱向和橫向結(jié)合的矩陣型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)審計(jì)項(xiàng)目需要建立由各專業(yè)審計(jì)人員組成非常設(shè)的項(xiàng)目小組，項(xiàng)目組成員同時(shí)接受項(xiàng)目組長(zhǎng)和部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)。

　　2.變革管理。

　　基于環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，為了保證審計(jì)組織的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)將變革管理視為一種常態(tài)，使變革伴隨著審計(jì)組織的存在而存在，而且，不僅僅是被動(dòng)地接受環(huán)境的變化，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地管理變革。

　?。ㄋ模┛?jī)效管理。

　　在原有的考核機(jī)制中，未解決不同部門的利益分配問題，導(dǎo)致了形式上項(xiàng)目是一個(gè)整體，實(shí)際上執(zhí)行的各個(gè)部門有著各自的業(yè)績(jī)需求，不利于發(fā)揮整體合力，削弱了應(yīng)有的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際工作中已經(jīng)暴露出窩工、效率低下、苦樂不均等問題。因此，應(yīng)當(dāng)建立以項(xiàng)目組為主體的考核機(jī)制。

　?。ㄎ澹┵|(zhì)量管理。

　　在審計(jì)機(jī)關(guān)質(zhì)量管理方面，可以借鑒六西格瑪管理的以下因素：

　　1．以顧客滿意為中心。審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量管理中，顧客是廣義的顧客，包括外部委托人(國(guó)家)和內(nèi)部委托人(審計(jì)機(jī)關(guān))，需要把顧客的評(píng)價(jià)作為衡量工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，通過專業(yè)的管理隊(duì)伍來組織實(shí)施，通過主動(dòng)對(duì)項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，采用層層負(fù)責(zé)，全員參與的管理模式，實(shí)現(xiàn)審計(jì)質(zhì)量的零缺陷目標(biāo)。

　　2．注重流程優(yōu)化。六西格瑪管理認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴(yán)格地對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來實(shí)現(xiàn)的。因此，對(duì)于審計(jì)機(jī)關(guān)而言，應(yīng)該把重點(diǎn)放在認(rèn)識(shí)、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法規(guī)部門的質(zhì)量檢查等活動(dòng)上，要對(duì)審計(jì)過程中造成質(zhì)量不穩(wěn)定的因素采取控制措施，減少波動(dòng)，防止缺陷的產(chǎn)生。

　　3．以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理。應(yīng)將目前主要依靠定性質(zhì)量管理逐步向量化管理轉(zhuǎn)變，六西格瑪管理要求以數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，測(cè)量影響委托人滿意的所有因素，通過評(píng)估系統(tǒng)，跟蹤審計(jì)結(jié)果，并追溯審計(jì)業(yè)務(wù)流程和其他可預(yù)測(cè)因素，來支持或推動(dòng)決策的形成。

　　4．預(yù)防性管理。應(yīng)對(duì)審計(jì)質(zhì)量進(jìn)行預(yù)防性的積極管理，設(shè)定并跟蹤有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，建立清晰的優(yōu)先順序；并在事件發(fā)生之前，預(yù)測(cè)問題、數(shù)據(jù)、狀況等的變化方向和趨勢(shì)，提前采取前瞻性、預(yù)防性的控制、糾偏措施，來保證審計(jì)過程朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。

　　5．容忍失敗。在努力提供完美的、高水平審計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，努力降低不良質(zhì)量成本，應(yīng)采取措施對(duì)審計(jì)業(yè)務(wù)及管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)甚至全新設(shè)計(jì)，接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，進(jìn)行長(zhǎng)期的、持續(xù)的改進(jìn),以及建立六西格瑪文化等。

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